数字供应链管理实务任务10-1：数字化供应链管理方法概述电子课件 .ppt

数字供应链管理实务任务10-1：数字化供应链管理方法概述电子课件 数字化供应链管理技术 项目四教学单元 知识点10-1：数字化供应链管理方法概述 供应链管理方法思维现状目 录CONTENTS需求的不确定性决定了供应链管理的难度一需求信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾二生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应三安全库存的有效布局可以减缓需求不确定性带来的冲击四供应链风险，由供应链中最薄弱的环节决定五特殊时期，供应链的整体目标与管理模式协同变化六思政目标壹贰数字化供应链管理是以核心企业为中心的应用平台，通过与企业内外部的各种信息化系统和平台对接，实现数据的实时获取和分享；数字化转型以技术推动业务的变革。数字化供应链管理之所以被大众广泛采用，是因为它可以铸成利润增值链，保证企业的自身利润的完整，促进企业管理最大化利用数据，配以相应的业务处理，实现供应链管理的业财税一体化，以提升企业的绩效，最大程度地降低经营风险。一、需求的不确定性决定了供应链管理的难度在供需关系中，如果需求具有很高的不确定性即需求难以预测，那么生产规模就很难把握要么供过于求，要么供不应求，两者都不好。很多企业在做生产或采购计划时都非常谨慎，万一“赌”错了，将会损失惨重。应对的办法就是尽量减小需求的不确定性，这可以通过建立预测模型，利用大数据资源来尽可能地做好需求预测。但是，方法看似简单，实际操作却很难。例如，2020年爆发的新冠肺炎疫情这种几十年一遇的事件恐怕很难事先预测到，特别是提前几个月就要做预测，这几乎是不可能的。再加上这次疫情又遇上春节假期，大家能想到的就是举国欢庆、需求旺盛，哪里会想到会有一场巨大的疫情蔓延？所以，2020 年为了过春节而准备了很多货物的商家会损失惨重。希望疫情过后，市场复苏会带来一个需求爆发期，给这些商家一个挽回的机会。当然，企业要走出难关，还需要社会各界的帮助。二、需求信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾在现代社会，产品的生产通常会分配到多家企业进行；由这些企业构成的供应链共同承担着供给的责任，但凡供应链中任何一个环节出了问题，产品的供应就会受到影响。处在供应链条上的企业一般都会将下游订单作为制定生产计划的依据。如果这个订单代表的是一个扭曲的市场信号，那么企业的生产计划就是盲目的，有可能造成供需的严重失衡，其后果将是毁灭性的。21 世纪初，美国的互联网泡沫中就有不少企业因为这个原因而破产。应对的办法就是建立一个市场监测系统，这样一来，无论企业在供应链上游的什么位置，都能够摸到市场的脉搏，在供需平衡上掌握主动权。三、生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应 通常情况下，一个供应链的效率和它所面临的市场需求的不确定性成反比，也就是说不确定性越大，供应链管理的难度就越大，其效率也就越低。但在决定供应链效率诸多变量当中，还有一些其他重要变量。例如，生产和物流运作效率生产和物流过程中所耗费的时间越少，效率越高。生产和物流的运作效率和很多因素有关，如机器设备是否高效、工人技术是否娴熟、资本投入是否足够等。供应链管理理论中一个非常重要的结论就是如果生产和物流的效率很高，那么需求的不确定性就不难应对；相反，如果生产和物流效率很低，那么市场只要有一点风吹草动，整个供应链就会此起彼伏、动荡不安。后面一种情况将是 2020 年春节之后企业恢复生产时面临的一个巨大挑战：根据疫情防控的要求，复工必须有序、逐步进行，而不是一步到位，这将对生产和物流的运作效率带来不利影响；加之需求的不确定性，再经过低效运作的放大，供应链面临的挑战将会十分严峻。四、安全库存的有效布局可以减缓需求不确定性带来的冲击 库存是协调供需关系的一个有效的“缓冲垫”，因为需求的不确定性，企业通常都会储备一些安全库存，有备无患。但是具体要储备多少安全库存，又应该把它们分布在供应链的哪些位置，这是一个很复杂的问题。一般来说，安全库存应该布置在离市场比较近的地方，这样比较容易“解市场之渴”，或是安排在产能比较容易出现瓶颈的地方，也可能是经济效益比较好的某个供应链环节总之，合理布局安全库存有利于提高供应链抵抗不确定性的能力。五、供应链风险，由供应链中最薄弱的环节决定 每一次天灾人祸都是对供应链的一次考验，而第一时间出问题的一般都是供应链中的最薄弱环节。在抗击疫情中，正当全国医疗物资紧缺的时候，中国成都一家呼吸机生产企业，因为一个小零件的缺货，到处寻找能够提供该零件的供应商。一个小零件的断货可以让整条供应链停产，可见其危害之大。要降低供应链风险，首先必须找出最薄弱的环节在哪里，然后采取措施对该环节进行适当的加强，如增加安全库存、联系好备选供应商等。这就要求每一家企业不仅要有“风险意识”，还要有“供应链意识”。因为遇到的问题可能不是出在自己家的工厂里，而是在供应链的其他地方。换句话说，企业家不仅要有企业“小家”意识，管理好自己的企业，而且还要有供应链“大家”意识，只有这样才能在大难之前站稳脚跟。六、特殊时期，供应链的整体目标与管理模式协同变化在正常的市场经济环境下，供应链的管理模式一般是各自独立、分散管理，即每一个供应链成员负责自己的业务并努力使利润最大化。但在某些特殊时期，供应链的整体目标可能会发生变化，供应链的管理模式也要相应地发生变化。整体来看，供应链管理呈拉动式决策模式，也就是下游的需求（订单）拉动上游的生产。这种模式的好处是管理决策由市场驱动，而且市场竞争的力量又可以传递到上游、转化为有效的激励，使得供应链的整体效益不断改进。但是，这种模式也有缺点，特别是当市场的原始需求信号通过多级传递，又加上各级成员自身利益的驱使，使得上游成员所获得的市场信号有可能严重偏离原始信号，造成上游的生产计划远离市场的真实需求，进而加剧了供需的不平衡。前面提到过的“长鞭效应”就是一个很好的例子。供应链管理的另外一种模式是“集中管理”，即整条供应链由一个决策机构进行统一管理。这个决策机构可以直接面对市场，捕捉到真实的市场需求信息，并以此来驱动供应链上所有的相关决策。在这个体系下，市场信号不会再被扭曲，“长鞭效应”也就无从出现。显而易见，只要供应链上原来分散的决策权可以有效地集中起来，而且接管这些决策权的集中管理者具备足够的管理能力，集中管理应该是优于分散管理的。在一些非常时期，集中管理应该是可行的，也是最优的。以这次新冠肺炎疫情为例，战斗在防控第一线的就是医疗供应链（由医院、医护、药品、器械及各级供应商组成）。这个供应链的目标在疫情之下已经转变为不惜一切代价尽快满足所有相关需求。在这个特殊时期，由政府出面，选择若干条医疗供应链，并进行全面接管、统一调度，这应该是一个最优的选择。谢谢聆听“北斗”+智慧物流传播工作室再见