304762方振邦战略性绩效管理第6版PPT第02章.pptx

304762 方振邦战略性绩效管理第6版PPT 第02章第2章绩效管理工具学习目标1.熟悉绩效管理工具的发展与演变2.了解常用绩效管理工具的具体差异3.掌握目标管理的基本原理与实施步骤4.明确标杆管理的具体内涵及实施步骤5.掌握关键绩效指标的基本原理与实施步骤6.掌握平衡计分卡的基本理论与应用策略7.掌握目标与关键结果的构成要素与实施步骤目 录CONTENTS目标管理 1标杆管理 2关键绩效指标 3平衡计分卡 4目标与关键结果 5绩效管理工具的演变绩效管理工具的演变项目 目标管理 目标与关键结果 关键绩效指标 平衡计分卡年代 20世纪50年代 20世纪70年代 20世纪80年代 20世纪90年代性质管理思想重视工作与人的结合明确、追踪目标及完成情况将战略与目标结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象 个人 组织、群体、个人 组织、群体、个人 组织、群体、个人特征员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向员工自我驱动强调聚焦、协同和创新战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分解强调因果关系、平衡关注点管理、考核（关注结果）管理、提升（关注过程和结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）构成要素目标指标目标值使命、核心价值观、愿景、战略、目标、关键结果战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指标 设计根据组织目标，由上下级协商确定结合自上而下的战略引导和自下而上的自主设计根据战略，自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等，依据目标分层分别制定指标关系指标之间相互独立彼此没有关联性目标之间没有逻辑关系导致指标之间没有关联性关键成功领域之间没有逻辑关系导致指标之间没有关联性目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型 侧重定量指标 强调定量指标无前置指标和滞后指标之分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标第1 节目标管理第1 节目标管理1.目标管理是一种基本原则2.目标管理是一种责任3.目标管理是一种管理哲学第1 节目标管理1.科学管理理论 2.管理过程理论 3.人际关系学派理论第1 节目标管理第1 节目标管理第1 节目标管理第1 节目标管理第1 节目标管理1.选择最有效的管理风格2.做到组织层次分明3.制定有挑战性的目标4.进行及时的工作反馈第1 节目标管理1.重视激发员工内在潜力2.有利于组织目标的实现3.有利于改进管理方式和改善组织氛围第1 节目标管理1.对目标管理人性假设的质疑2.实施目标管理的成本过高3.目标及绩效标准难以确定4.容易导致短视行为目 录CONTENTS目标管理 1标杆管理 2关键绩效指标 3平衡计分卡 4目标与关键结果 5第2 节标杆管理第2 节标杆管理内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理第2 节标杆管理标杆通常是最佳实践或者最优标准绩效比较和超越贯穿整个标杆管理的始终第2 节标杆管理第一步，确认标杆管理的目标。第二步，确定比较目标。第三步，收集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改进。第五步，评价与提高。第2 节标杆管理第2 节标杆管理目 录CONTENTS目标管理 1标杆管理 2关键绩效指标 3平衡计分卡 4目标与关键结果 5第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标类别 目标 关键绩效指标范例 作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中创造价值新品收入占总收入的份额细分市场的份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标 培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与开发包括对公司业绩的内部和外部评判第3 节关键绩效指标比较项目 战略导向的关键绩效指标 一般绩效指标假设前提 假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关考核目的 以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的 以控制为中心，为了更有效地控制个人的行为指标来源 来源于组织的战略目标与外部竞争的需要 来源于对过去行为和绩效的修正指标产生 在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标指标的构成和作用财务指标与非财务指标相结合；关注长期发展，兼顾短期效益；指标传达结果，也传达产生结果的过程注重财务指标，忽视非财务指标；注重对过去绩效的评价；绩效改进与战略需要脱节价值分配体系与战略的关系与关键绩效指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施 与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标指标的有效性指标的重要性指标的可操作性第3 节关键绩效指标关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本 单位产值费用降低率交货 准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率 技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率第3 节关键绩效指标关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本第3 节关键绩效指标关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标利润与增长资产管理资产负债率应收账款周转率存货周转率净资产收益率利润销售利润率成本费用利润率销售毛利率人力资源员工稳定员工满意度员工流失率员工开发优秀员工流动性绩效改进计划完成率第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标指标类型 关键绩效指标 单位 权重 目标值 完成情况 最后得分财务指标业务收入 亿元 25%经营指标网络资源利用率%5%服务指标服务对象满意度%5%管理指标关键人员流失率%5%第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标第3 节关键绩效指标推行基于关键绩效指标的绩效管理，有利于实现组织战略推行基于关键绩效指标的绩效管理，有利于促成协调一致推行基于关键绩效指标的绩效管理，有利于抓住关键工作第3 节关键绩效指标关键绩效指标的战略导向性不明确关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确关键绩效指标过于关注结果，而忽视了对过程的监控目 录CONTENTS目标管理 1标杆管理 2关键绩效指标 3平衡计分卡 4目标与关键结果 5第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡1.构建平衡计分卡以衡量战略2.建立战略中心型组织3.绘制战略地图以描述战略4.围绕战略协同组织5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理第4 节平衡计分卡（1）战略衡量。（2）战略管理。（3）战略描述。（4）战略协同。（5）连接战略和运营。第4 节平衡计分卡（1）从逻辑上明晰协同思路。（2）从体系上整合协同主体。（3）从机制上保障协同效果。第4 节平衡计分卡（1）财务指标与非财务指标的平衡。（2）长期目标与短期目标的平衡。（3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡。（4）客观指标与主观判断指标的平衡。（5）前置指标与滞后指标的平衡。第4 节平衡计分卡第一，通过绘制战略地图这一管理工具，实现对战略的可视化描述。第二，通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。第三，尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接。第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第一，平衡计分卡具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统一的概念和术语。第二，平衡计分卡是一个具有严密逻辑关系的管理工具。第三，平衡计分卡建立了一套良好的沟通机制。第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡项目 总成本最低 产品领先 全面客户解决方案 系统锁定价值定位为客户提供可靠的、及时的、低成本的、有限选择的产品和服务为客户提供高品质的、领先的、选择多样化的产品和服务为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续的服务为客户提供需要高额转换成本的、标准化的产品、服务或交流平台差异化因素关注价格、时间、质量、功能和品牌关注时间、功能和品牌关注服务、伙伴关系和品牌关注功能、服务、伙伴关系和品牌代表性企业丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔IBM、高盛、美孚石油微软、苹果、思科、eBay、黄页、美国运通、维萨、万事达基本要求具有很强的成本控制能力，善于调查大众消费偏好具有很强的创新和产品研发能力，能快速将产品投入市场善于客户关系管理，强调同客户建立长期的友好关系拥有专利、许可协议或专有知识，能够创建行业标准并持续创新第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡层面 目标 指标 目标值 行动方案 预算财务 客户 内部业务流程 学习与成长 第4 节平衡计分卡一是四个层面及其目标之间在纵向上的因果关系与战略地图是一致的。二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。第4 节平衡计分卡第一，长期目标、中期目标、短期目标。第二，组织目标、部门目标、个人目标。第三，共享目标、分享目标、特有目标。第4 节平衡计分卡第一，财务指标与非财务指标。第二，客观指标与主观判断指标。第三，前置指标与滞后指标。第四，计分卡指标和仪表盘指标。第五，评价指标和监控指标。第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡项目 运营回顾会 战略回顾会 战略检验与调整会频率 每天/每周 每月/每季度 每季度/每年定位 不质疑且不回顾战略 不质疑战略的有效性 审视战略的有效性目的 解决短期问题，促进持续改进 微调战略，做中期调整战略调整或转型，修改或重新制定战略地图、平衡计分卡、运营规划信息要求 仪表盘指标、每周财务报表 战略地图和平衡计分卡战略地图和平衡计分卡、作业成本盈利报告、战略分析报告、战略调整或转型预案与会者与会人员来自同一部门、职能或流程小组高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室/职能和规划专家/业务单元负责人内容探讨我们的运营是否可控；监控和管理短期财务和运营绩效探讨我们的战略执行得如何；监控和管理战略行动方案和平衡计分卡探讨我们的战略是否可行；评估战略假设的因果关系是否有效关注焦点找出并解决运营问题（销售下滑、交付延迟、设备停机、供应商问题）战略执行中的问题，战略行动方案的进展情况根据产品线和渠道的盈利性、变化的外部环境、出现的新战略机会以及新的技术发展等，审视和调整战略第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡第4 节平衡计分卡目 录CONTENTS目标管理 1标杆管理 2关键绩效指标 3平衡计分卡 4目标与关键结果 5第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果（1）鼓舞人心。（2）可实现。（3）与制定周期相匹配。（4）可控。（5）有价值。第5 节目标与关键结果（1）有挑战性。（2）具体。（3）自主制定。（4）基于进度（5）协同一致。第5 节目标与关键结果1.度量型关键结果2.里程碑型关键结果3.基线型关键结果第5 节目标与关键结果1.获取高层支持 2.决定实施层面 3.制订辅助计划第5 节目标与关键结果1.创建 2.提炼 3.协同 4.定稿 5.发布第5 节目标与关键结果1.周例会 2.季度中期审视 3.季度评估第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果第5 节目标与关键结果关键词目标管理（management by objectives，MBO）标杆管理（benchmarking）关键绩效指标（key performance indicators，KPI）平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）目标与关键结果（objectives and key results，OKR）复习思考题1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。2.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？3.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。4.关键绩效指标设计的理念和思路是什么？5.谈谈你对平衡计分卡的特点与功能的认识。6.谈谈你对平衡计分卡的框架与要素的认识。7.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。8.目标与关键结果的构成要素有哪些？关键结果的类型有哪些？谢谢！