工商管理在职研究生-管理学原理题库考试试题及答案.pdf

工商管理在职研究生.管理学原理题库考试试题及答案（*题库均为研究生院出，答案为历年学长提供,仅供学员参考*）一、名词讲明A类M A 1 差别化在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别,形成竞争优势。M A 2 动机是在需要基础上产生的，引起和坚持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。M A 3 多种经营战略多种经营又叫多角化经营战略，确实是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品-市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范畴经济和分散风险。M A 4 非正式组织所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。M A 5 风险治理风险治理是对风险的识别，习惯和处置。风险治理的目的是幸免风险或使缺失减至最小。M A 6 风险识别即在缺失风险刚显现或显现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生缘故。M A 7 负强化负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复显现的可能性。包括批判、惩处、降职降薪等。M A 8 个人惯性个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。M A 9 治理治理是组织中坚持集体协作行为连续进展的有意识的和谐行为。治理行为是一种分解和综合、和谐其他行为的一样职能，是组织的一部分职能,是组织的专门器官，离开组织或协作行为，不存在治理。治理的实质是和谐，围绕共同目标，解决矛盾、和谐力量，形成一致。M A 1 0 治理制度是对企业治理各差不多方面规定活动框架，调剂集体协作行为的制度。治理制度是比企业差不多制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，要紧针对集体而非个人。M A 1 1 鼓舞所谓鼓舞，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加大动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。一样认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、期望、动力等都构成人的鼓舞。鼓舞与人的行为呈正有关关系。鼓舞在企业治理中具有多方面的重要功能：有助于激发和调动职工的工作主动性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于增强企业的凝聚力。M A 1 2 打算打就是事先对以后应采取的行动所做的规范和安排。打算工作贯穿企业经营治理全过程M A 1 3 技术规范技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163第 1M A14间接操纵间接操纵即阻碍操纵，通过事后业绩评判阻碍作业人员的行动。P190MA15矩阵制由纵横两个治理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。P158MA16操纵在打算执行过程中显现偏离时予以调整和修正过程。操纵工作贯穿企业经营治理全过程。MA17领导是拥有权力的个人或集团向他人施加阻碍，使之为实现预定目标而努力的过程。（原答案不够准确）P229MA18企业经营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的进展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。P43MA19企业文化企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。MA20人员配置有关治理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的治理工作，是企业组织治理过程中一项重要职能。MA21事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司要紧负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施操纵。MA22他律借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。MA23体系惯性体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和治理体系两个层次。M A 2 4 协作意愿正式组织包含的三个差不多要素之一。它是个体为组织奉献力量的愿望。协作意情愿味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。M B 1 行为是组织生活中个体的两个最差不多特点之一，也是集体生活和组织生活中个体的差不多方面。行为关系到现时期企业状态。通过现时的行为，能够促进成员的学习。学习的结果又可提升以后的行为能力。M B 2 需要需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。M B 3 业务规范业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复显现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性咨询题的有力手段。M B 4 诱导诱导是最差不多5/85,最要紧的改变和阻碍个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的差不多需求，包括先天的和后天形成的各类需求。M B 5 诱因能够利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。M B 6 正强化利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种主动行为重新显现的频率。M B 7 正式组织两个或两个以上个人的有意识地加以和谐的行为和力的系统。M B 8 直截了当操纵从事操纵性工作的人，自己在工作过程中直截了当进行操纵。这种操纵是通过自己采取行动与环境取得平稳来决定工作的成果，是一边观看成果的反馈，一边采取适当修正行动的操纵方式。M B 9 职务轮换这是让治理人员依次分别担任同一层次不同治理职务或不同层次相应职务，全面培养治理人员能力的方法。这种方法有利于治理人员熟悉业务经营治理各方面的情形，提升从事各项治理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层治理人员的有效方法。M B 1 0 自律(P170)是在涉及个人行为的治理时，依靠个人自我操纵、自我治理来约束个体行为。M B 1 1 组织结构(P146)是组织内部分工协作的差不多形式或框架。M B 1 2 国际化经营企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范畴，以期进一步提升企业的经济效益。M B 1 3 私营企业私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形状。由于这些企业形状都不同程度地存在进展方面的限制，因此私营企业也确实是中小企业。M B 1 4 分公司分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。M B 1 5 子公司是指受集团公司或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产并以此承担有没责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权关于公司的经营方向和要紧负责负责人的任免进行操纵M B 1 6 两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。M B 1 7 有限责任公司是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。M B 1 8 股份有限公司股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。M B 2 1 权变治理学派M B 1 9 治理过程学派M B 2 0 治理科学学派治理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的治理体系和治理方法，治理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切治理咨询题。权变观点强调的是变动的情形下寻求合理的方案）。M B 2 2 行为科学学派行为科学流派当代治理理论丛林的六大学派之一近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的“人际关系学讲”开创了行为科学研究的道路该流派从心理学，社会学角度侧重研究个体需求，行为，团体行为，组织行为的鼓舞，领导方式。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面对研究长盛不衰，构成治理学得一个重要方面。M B 2 3 经理角色学派M B 2 4 体会治理学派重视治理体会的传统古已有之，这是以大企业治理人员的治理体会为要紧研究对象，重视案例分析的流派。该流派的要紧代表人物有德鲁克，戴尔等。简 答 题 A类J A 1 股份有限公司的特点何在其特点要紧有四个方面：1.资本证券化。股份有限公司第一个也是最全然的特点，是通过资本证券化形成的资本集中。2.有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任,与个人财产无关。3.所有权与经营治理权分离。这是指股东托付董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营治理，由代表股东利益的董事会及其治理人员专门从事经营治理。4.公司帐目公布。公布发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等要紧财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时刻内公告。JA 2打算制定的意义何在打算系统是企业组织中用于规范，促进和调整打算工作过程而设置的规范体系。打算的制定对打算制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级治理部门及与之有协作关系的其他个人和部门，对与打算承担者有业务联系的各方面都有重要意义。（一）对打算者的意义。打算者通过对环境的分析研究，能够加深对环境变化关键因素的认识，提升工作准确性和把握环境的能力；打算的制定对明确的工作目标，落实具体适用的行动措施，从而为打算者提供工作依据。（二）对企业组织的意义。打算制定过程是懂得环境变化，组织内信息沟通，相互和谐的过程，这一过程为打算实施提供预备，并最终形成企业总体打算，组织结构确定的差不多框架才有了用武之地。在打算制定过程中，上级治理者通过和打算承担者的相互作用施加阻碍。另外，打算制定促使组织中各个部门相互协作，使打算形成有机的整体。JA 3简述非竞争式的竞争战略企业的进展需要一定的竞争，也需要一定的连续性和稳固性。理想的状态是减轻或幸免激第 4烈的市场竞争，同时获得进展和盈余，其全然是把握竞争与非竞争的平稳。非竞争战略不是回避或排除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情形下，设法减缓竞争程度的战略。为幸免直截了当竞争，培植自身优势，企业能够通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。（一）通过设置进入障碍，能够限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常的方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些行业，利用初期高投资规模，能够有效限制新加入者的数量。（二）企业间有意识的联合，能够坚持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，要紧表现在失去顾客和同行的信任，弱化自身竞争能力。（三）没有被满足的顾客要求，即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一领域的企业能够拥有更多的优势。通过信息积存，发觉顾客新的需求,敢于革新市场秩序，对企业制造这一市场某种垄断要素有重要意义。（四）企业通常难以对某种要素坚持长期垄断，但却能够保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。JA 4 简述非正式组织的特点所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。人们这些非正式交往和相互作用会给个人的体会、知识、态度、情感等心理因素以重要阻碍。非正式组织的特点有以下一些内容：（一）无明确结构、形状，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清晰的上下级关系，初步接触不易辨认。（二）非正式组织的本质在于人与人之间的和谐。非正式组织是以个人心理特点为基础形成的，个人之间和谐程度高。（三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。有关于正式组织，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。（四）非正式组织中通行的是通过感受、情感、个性特点等因素潜移默化的阻碍，个人品行往往是导向因素。JA 5 简述非正式组织的作用非正式组织制造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和懂得顺利实现，为正式组织正常运转制造条件。非正式组织给予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才给予正式组织以血肉、活力和制造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会阻碍到正式组织的运转。(1)促进信息沟通组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同懂得基础和同质化思维方式为共同懂得制造了条件，大大提升了信息沟通的成效。此外，非正式接触本身确实是一种信息沟通过程。(2)有助于坚持正式组织的内聚力非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互懂得等方面的心理满足，甚至第5顼阻碍个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，坚持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。(3)爱护个人完整人格正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于爱护个体自尊心、自主选择和人格整体感。补偿正式组织的缺陷。J A 6简述操纵过程不管打算制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的阻碍,实行过程中总会显现与打算偏离的情形。处理各种意外情形，使行动与环境变化相习惯，确实是操纵。这种控制有两种形式，直截了当操纵和间接操纵，两种类型的操纵都有自己典型的操纵过程。(1)直截了当操纵是典型的反馈操纵，其操纵过程如下：采取某种操纵行动；对操纵行动的结果进行观看、测定；将观看、测定的结果与应有的标准比较、评判。三个步骤循环往复由成为反馈操纵。(2)间接操纵从业绩评判的阻碍中，能够看到典型的间接操纵过程。确定应达到的目标标准，能够通过各种方式确定，如由上级治理者规定，按照作业人员自己的申报通过协商议定；作业人员对工作进行操纵；一定时期后，治理者对作业人员的成果进行观看、测定；治理者将观看测定到的结果与标准比较、评判；在比较评判的基础上,治理者决定奖惩措施。上述操纵过程正因为对象是人，才有意义。直截了当操纵没有业绩评判和奖惩这两个环节，只能借助直截了当调整。在此意义上，直截了当操纵和间接操纵之间在人的要素上有全然区别。因此，有必要区别这两种不同性质的操纵。直截了当操纵和间接操纵是一种操纵中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，专门容易导致使用上的混淆和偏差最容易显现的误解，是上级治理人员把对作业过程的操纵看作直截了当操纵，在作业人员执行任务期间频繁细致的观看和过咨询下级的工作。工作人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过咨询会损害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现打算任务。因此，对两类不同性质的操纵，必须有清醒的认识。JA 7 简述企业与环境的关系(1)企业与环境关系一样企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下,企业是一种主体性的存在，是一种不依靠于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转过程中，这差不多上实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的要紧部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系-种专门类型的交换关系。竞争者是唯独不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强有关的对象。由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的专门交换关系；与竞争者的竞争关系。(2)中国企业与环境的专门关系中国企业与环境之间的关系，是一种专门的形状。既有东方社会的共同特点，又有中国特有的特点。第一，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。企业实际上仍旧生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更要紧的，是一 种“单位”，而不是企业。作为一种单位的要紧特点是：财产国有制；非独立性；功能多第 6 顼上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者讲中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。就差不多的方面而言是直截了当的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。J A 8 简述正式组织三要素正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个差不多要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。(1)协作意愿协作意愿是个体为组织奉献力量的愿望。个人在组织中的协作意情愿味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。(2)共同目标共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，依旧隐含着的。(3)信息沟通第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员懂得共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。J A 9 竞争中设置进入障碍的要紧方法有哪些市场竞争的猛烈程度要紧取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌 对 行 动，因此，制造缓和的竞争状态，从全然上讲，确实是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。通过设置进入障碍，能够限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。设置进入障碍的要紧方法有：1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种爱护。2、利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度爱护自己的技术优势。3、利用初期投资规模制造进入障碍。关于开拓新市场的企业来讲，通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。J A 1 0 什么是非竞争战略现实经济生活中企业往往通过回避直截了当竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求自身的进展出收益。回避竞争的战略确实是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个差不多手段。为了幸免直截了当竞争，企业能够采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的垄断。即：制造缓和的竞争状态；查找市场间隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的，能够互相结合运用。第7顼JA11什么是模式转换模式转换是企业治理模式在环境条件发生较大变化时，与之相习惯的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和治理方式等多方面,是一项复杂的系统工程。模式转换的四个步骤是：提出咨询题，探究变革，全面展开，模式重塑。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、治理方式等几乎所有的要紧侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。模式转换往往涉及到企业差不多观念和进展范畴的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、要紧领导人和旧的模式多方面的阻止，从国内外进展体会分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分领先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。JA12讲明经营资源的通用性和固定性。经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性,比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一样能够从市场上获得，不用花费专门多的时间。固定性高的资源，专门难从市场上获得，且需要一定的时刻。通用性资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。JA21讲明内化方式的特点及其限度内化是把治理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。内化是三种方式中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。治理上运用内化方式。要紧的方式有：1、习惯化、通过持续强制化实现。经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。强化可采取诱导方式，也可采取规范方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化行为。2、经常持续宣传教育。经常持续的宣传教育，能起到逐步培养、阻碍个人价值观念，从而阻碍道德化行为的作用。3、利用历史遗产。个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时刻心理积淀作用的结果。其中许多行为专门难短期内改变，但能够充分利用，治理过程中应尽可能利用其主动一面，尽量幸免其消极阻碍。内化治理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。诱导、规范和内化是提升治理的三个方面，诱导是先决因素，规范是差不多方式，内化是提升效率的重要手段。三者无法截然分开，互为补充，相互转化。JA B 讲明事业部制的特点事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营治理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可按照经营需要设置相应的职能部门。总公司要紧负责研究和制定重大方针、政策，把握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施操纵。事业部制结构的优点是：(1)权力下放，有利于最高治理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制第 8 顼定长远的全局性的进展战略规划，使其成为强有力的决策中心；（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加大事业部治理者的责任感，发挥他们搞好经营治理的主动性和制造性，提升企业经营习惯能力；（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有专门大差别的事业部，形成大型联合企业；（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的要紧缺点是：（1）容易造成组织机构重叠，治理人员膨胀现象；（2）各事业部独立性强，考虑咨询题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强习惯性的企业采纳。JA14讲明需求层次论这是鼓舞理论模式中需要鼓舞模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种差不多需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、财产安全、工作保证、医疗保险；（3）社交需要：交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要，自尊、受别人尊重；（5）自我实现需要；发挥潜力、自我进展、成就、制造性。马斯洛认为一样情形下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足,并从中受到鼓舞但已经得到满足的需要不再具有鼓舞行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于治理者能够按照五中差不多需要对职工地多种需要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行鼓舞：同时更加注重高层次需要地鼓舞作用。J A 2 4 讲明诱导方式的特点和作用诱导指利用各种需求因素来诱发和引导个体的行为。诱导的基础是人的差不多需求，包括先天的和后天形成的各类需求。诱导方式的特点和作用：诱导的差不多手段包括：物质酬劳、地位、荣誉、工作条件、工作内容等由正式组织提供的因素；还包括非正式组织提供的信任感、归属感、情感交流等心理因素。上述差不多手段，按照治理者意图；采纳提供与否，提供的多寡等方式结合起来，就可起到诱发和引导行为的作用。诱导是最差不多的、最要紧的手段。J A 1 5 讲明直线职能制的特点直线职能制是一种以直线制结构为基础，在 厂 长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行 厂 长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：（1）厂 长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线治理人员在职权范畴内对直截了当下属有指挥和命令的权益，并对此承担全部责任：（2）职能治理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直截了当指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入治理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又能够发挥职能治理部门的参谋指导作用，补偿领导人员在专业治理知识和能力方面的不足，和谐领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提升治理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范畴比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多,因此，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、第9汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大咨询题。当设置治理委员会、完善和谐制度等改良措施都不足以解决这些咨询题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。JA16谈谈治理的含义治理是组织中旨在坚持协作行为连续进展的有意识的和谐行为。(1)治理是组织的专门器官协作过程中的一样性和谐行为，操作行为与治理行为。管理行为是一种分解和综合、和谐其它行为的一样职能，是组织的一个专门器官，离开组织或协作。行为，不存在治理。(2)治理的实质是和谐协作过程中的矛盾和不平稳。矛盾、对立、不平稳与共同目标行为。治理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、和谐力量，形成一致。(3)治理和谐是有意识的和谐有意识、有目的的和谐。动身点、依据和标准。(4)治理是坚持和谐活动连续进展的行为当作一种连续持续的包括目标设定、转化、实现过程的行为，治理是坚持和谐活动连续进展的行为，是一种坚持组织生存进展的行为。JA17谈谈协作意愿p23协作意愿是个体为组织奉献力量的愿望，是正式组织构成三个差不多要素之一。协作意愿的强度变化范畴是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或奉献两者相比较后的净成效；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净成效，净成效的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和给予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平稳，是组织生存进展的重要条件。（删除部分答案内容）JA18谈谈正式组织的含义p23正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以和谐的行为或力的系统。正式组织概念包含的差不多点是：1、构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特点的行为。2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特点。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3、正式组织是个人行为在时刻、空间、方法及过程各方面都通过有意识的调整而体系化的系统。4、正式组织是动态的、进展的。JA19谈谈中小企业适合经营的范畴pl05（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强；（2）适合于适度规模的经营的事业；（3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的产品；（5）不需要太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的制造性活动。简答题B 类第 1 0JB 1革新滞后的缘故何在p265要紧缘故是由于原战略基础上形成的进展模式的束缚造成的。其中要紧缘故有：(1)对成熟化视而不见。当成熟化的征兆显现时，企业往往不能对其有客观平复的认识。(2)对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的进展模式能够习惯变化了的情况，只需在策略上作些调整，不必调整整个进展模式。结果错失良机。(3)规模和收益上的障碍。实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容易使决策者犹豫不前；(4)本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，不相信因而也不敢在新领域里尝试和探究。JB 2简 述“强化鼓舞模式 pl78该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以确信或否定等强化刺激，达到加大主动行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化鼓舞模式时，可采纳以下三种方法：(1)正强化，又称主动强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种主动行为重新显现的频率。（2）负强化，即利用强化物抑制不良行为重复显现的可能性来运用治理手段。（3）消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐步降低，以至自然消退。JB 3简述“双因素理论”pl77双因素理论也称鼓舞一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发觉，职工感到不中意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善能够预防或排除职工的不满，但不能直截了当起鼓舞的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到中意的因素要紧与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善能够使职工获得满足感，产生强大而持久的鼓舞作用，因此成为鼓舞因素。属于鼓舞因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人进展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同鼓舞作用的观点，能够给治理人员以启发，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效鼓舞的目的，为使职工主动性得到充分发挥，必须重视鼓舞因素的作用，为职工制造作出奉献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并给予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。（删除原答案部分内容）JB 4简述治理体制对组织设计的阻碍以行政手段为主的治理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，治理成本比较高而市场习惯能力差。随着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提升效率为目标。JB 5 简述鼓舞的实质和功能鼓舞是一种内在的心理活动过程或状态，具有加大和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标。鼓舞在企业治理中具有多方面的功能：鼓舞有助于激发和调动职工的工第 11作主动性。主动性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态能够促进职工智力和体力能量的充分开释，并导致一系列主动的行为后果，如提升劳动效率、超额完成任务、精深的工作技能、良好的服务态度等；鼓舞有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。鼓舞的功能在于以个人利益和需要的满足为差不多做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出奉献，促进个人目标与企业目标共同实现；鼓舞有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的和谐统一。需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，和谐人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的紧密协作。J B 6 简述经营战略的特点经营战略是现代企业经营的要紧标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的打算和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无成效。经营战略有许多类型，就组织进展的时期性而言,有扩大规模、地区开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步时期，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓时期，则需要设置若干个职能部门，以解决地区分散而产生的和谐、标准化等咨询题；进入纵向进展时期，需要进一步扩大组织功能，提升组织效率；而到了产品多样化时期，就可能引起组织结构的重大变革,既从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的打算和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。J B 7 简述企业进展过程中的矛盾冲突（一）治理与矛盾冲突差异、矛盾、冲突是组织的差不多事实，是治理面对的差不多情形。矛盾冲突来自于个体之间的差异。不同集团利益的差异。个体、组织、环境三个层次的差异。进展过程本身带来的不平稳。（二）治理和谐的实质治理的实质是和谐。治理和谐的实质，确实是习惯变化，排除紧张，实现目标，寻求进展。1、治理有其限度，受各种因素制约，并非无所不能；2、治理有可为的范畴，治理是一种主动、主动的力量，利用矛盾、差异，主动和谐平稳，实现目标。3、治理和谐以组织目标为依据和标准，在有限范畴内和谐矛盾差异,形成力量，坚持组织生存进展。J B 8 简述企业进展与惯性企业进展过程是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯于采纳差不多习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业进展过程还必须解决进展于惯性的矛盾。企业进展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。（一）体系惯性体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。改变企业固有的环节是专门困难的。（2）治理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。（三）个人惯性第 1 2个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能发觉与其价值观念不一致的新咨询题。这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业进展过程中提升了效率，减少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了进展变化的阻碍力量。J B 9简述制定治理制度的差不多要求治理制度是对企业治理各差不多方面规定活动框架，调剂集体协作行为的制度。治理制度是比企业差不多制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是治理赖以依靠的差不多手段。企业组织治理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个差不多要求：(1)从实际动身。制定制度规范，要从企业组织实际动身。按照本企业业务特点，技术类型，治理和谐的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，有用性，切忌不切合实际。(2)按照需要制定，即制度规范的制定要从需要动身，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯独标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能专门好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免损害企业组织成员的自尊心和工作热情。(3)建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会一样道德规范是在全社会范畴内约束个人和团体行为的差不多范畴，是企业为之正常生存进展的差不多条件和保证。企业制定各种制度规范，不能违抗法律和一样道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存进展，对组织内部各方面的约束，都会受到阻碍。(4)系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，差不多章程，各种条例，规程，方法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏洞百出，幸免发生相互重复，要求不一现象，要幸免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。(5)合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另一方面要考虑人性的特点，幸免不尽情理，不合理等情形显现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束，鼓舞机制的作用，幸免过分使用强制手段。(6)先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业体会，同时吸取其它企业先进体会，引进现代治理技术和方法，保证制度规范的先进性。J B 1 0简述制度规范的类型组织治理过程中借以约束全