管理学原理第2版课后习题答案.pdf

第一章 管理、管理者与管理学一、单项选择题1.C 2.B 3.D 4.C 5.D二、多项选择题1.C 2.BCDE 3.BCE 4.ACDE 5.ABCDE三、判断题1 .x 2.x 3.Y 4.x 5,x四、简答题1.简述组织的含义和类型。组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。社会实体”指组织是由两个或两个以上的人组成的：“既定目标”指组织要获得的预期效果；“正式结构”指组织任务是由组织成员分工协作完成的。按照组织的社会功能划分，可分为经济组织、政治组织、文化组织和群众组织。按组织的基本性质划分，可分为营利性组织和非营利性组织。2.管理的含义是什么？管理是在 定环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。这一定义包括以下含义：（1）管理是在一定的环境中进行的。（2）管理是在一定的组织中进行的。（3）管理的主体是管理者。（4）管理的客体是组织中的各种资源.（5）管理是一个过程。（6）管理的目的是实现组织的目标。3.简述管理职能和管理过程。管理是由计划、组织、领导、控制这四个职能构建起来的。管理是一个围绕实现组织目标而展开的复杂过程。计划、组织、领导、控制四个职能构成了管理过程。这个过程以计划为起点，制定好计划后，就要对组织内各构成素和活动进行组织，继而实施领导，然后对计划执行情况和组织运行情况进行控制，最后实现计划目标，这样就完成了一个管理过程。之后再提出新的计划目标，开始新的循环。管理过程就是这样一个不断地周而复始的运动过程。4.为什么环境研究对于管理十分重要？任何组织的管理活动都是在一定的环境中进行的，要受到各种各样环境因素的影响。一个组织要在特定的环境中生存和发展，就必须了解其所处的环境，并及时掌握环境的变化，分析、确定环境因素对组织的影响，针对各种环境因素的影响制定相应的对策，采取与环境变化相适应的管理形式和方法。管理者只有提高自己对环境变化的分析、判断与预见能力，才能提高决策的正确性、及时性和稳定性。5.简述管理环境的分类。管理环境通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。管理的内部环境主要包括组织内部的物质环境和文化环境。管理的外部环境可分为特定环境和一般环境。6.简要说明管理的科学性和艺术性。管理的科学性，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理者如果掌握了系统的管理知识与方法，就有可能对管理中存在的问题提出正确的、切实可行的方案。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。由于管理工作所处的环境和要处理的许多问题常常是复杂多变的，管理科学不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，仅凭书本上的管理理论和公式进行管理活动是不能成功的。在实践中，管理者应用管理理论、原则、方法必须与具体的管理环境和管理对象相结合，发挥创造性，灵活运用，才能进行有效的管理。7.如何识别个人是不是管理者？管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。管理者是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。管理者区别于其他管理人员的显著特征是管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。8.高层管理者的主要职责是什么？高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是，制订组织的总目标、总战略，决定组织的大政方针，评价整个组织的绩效，沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境。他们在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。9.中层管理者的主要职责是什么？中层管理者是一个组织中各个部门的负责人。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者做出的决策，把任务落实到基层单位，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启卜一的作用。10.基层管理者的主要职责是什么？基层管理者是组织中最低层次的管理者，亦称第一线的管理者。他们的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者主要关心的是具体任务的完成。11.管理学研究的对象和内容是什么？管理学研究的是管理活动的基本规律与般方法。管理学研究内容的主线是从管理者出发研究管理过程，从总体上看，也顾及从生产力、生产关系、上层建筑三个方面研究管理学和从历史的角度研究管理理论的形成与演变。12.管理学有哪些特点？管理学具有股性、综合性、历史性、实践性等特点。13.简述学习管理学的重要性。学习管理学的重要性表现在三个方面：管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性；学习管理学是提高管理者管理能力的重要途径；未来的社会更需要管理。14.学习和研究管理学的方法有哪些？学习和研究管理学的方法主要有唯物辩证法、系统方法、观察总结法、比较研究法、历史研究法、案例分析法、试验研究法、理论联系实际的方法等。五、论述题1.试论管理二重性原理管理，从它最基本的意义来看，是在社会化生产过程中指挥劳动和监督劳动，使它既与生产力相联系又与生产关系相联系，这就使管理具有二重性。管理的根本属性在于管理具有二重性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的二重性，就是管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性也称为管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。任何社会，只要有共同劳动,就需要管理。所谓共同劳动，就是许多劳动者通过一定的组织形式结合在一起进行的劳动。凡是共同劳动的结果必然要产生分工协作。有了分工协作，要保证劳动过程的顺利进行，就必须在各个分工环节合理配置人、财、物等资源，协调各个环节之间的关系，使各个环节之间在工作上保持均衡性和连续性。这种由共同劳动、分工协作而引起的管理职能，体现了不同社会制度下管理的共同性即自然属性。管理的社会属性也称为管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系，反应一定生产关系的性质和要求，表现为维护和发展生产关系的特殊职能，体现了不同社会制度卜.管理的个性。在资本主义社会，企业管理是资本家为了榨取更多的剩余价值而进行的管理，国家管理则是为了维护资产阶级的统治地位和共同利益而进行的管理。在社会主义社会，管理必须为提高劳动者的物质文化生活水平、为劳动者的全面发展服务。管理的自然属性和社会属性是有机统一于管理过程中的。2.一个合格的管理者应具备怎样的素质？管理者的素质，主要包括品德、知识、实际能力、身体心理四个方面。(1)品德管理者应有的品德，主要指思想品质、道德修养。管理者的品德不仅是管理者威信的重要决定因素，也是其知识、能力能否得到充分发挥的重要条件。管理者应当具备的基本品德是：强烈的事业心。管理者应当有为人民造福、为祖国富强、为组织发展作贡献的强烈责任感及成就需要，刻苦钻研，不断攀登，兢兢业业，为事业鞠躬尽瘁。不断开拓和创新的精神。勇于开拓、立志改革、不断创新是当今时代的要求，是管理者不可缺少的品质。面对复杂多变的管理环境，管理者耍努力开发新产品、开拓新市场、引进新技术、启用新人、采用新的管理方式，以适应时代发展的要求。管理者应当永不满足，敢于冲破传统观念和习惯势力的束缚，不计较个人得失，为开创新局面敢于冒风险。有全局观念，不谋私利。管理者应当胸襟宽大，能兼顾国家、组织、职工三者利益，自觉遵守党和国家的方针政策、法规制度，不搞歪门邪道，能够正确处理局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系，不谋私利、不搞特权。有良好的民主作风。管理者应当有群众观点，遇事找群众商量，能容纳不同意见，团结群众，能与人合作共事，善于授权。(2)知识知识是提高管理水平的基础和源泉。管理工作涉及的知识面广。般来说，管理者应掌握以下几个方面的知识：政治、法律方面的知识。管理者要掌握党的路线、方针和政策，掌握国家的有关法令、条例和规定，以便正确把握组织的发展方向。经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。人文、社会科学方面的知识，如心理学、社会学方面的知识。管理的主要对象是人，而人是生理的、心理的人，又是社会的、历史的人。学习些人文、社会科学方面的知识，有助于管理者了解管理对象，从而有效地协调人与人之间的关系和调动员工的积极性。科学技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都要有一定的本专业的科技基础知识，否则就难以根据行业的技术特性进行有效的管理。（3）实际能力实际能力是指管理者把管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，理论与专业知识的不断积累和丰富，有助于潜能的开发与实际才能的提高，而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对理论知识的学习消化和具体运用。（4）身体心理素质管理活动既是一种脑力劳动，又是一种体力劳动。特别是处于纷繁复杂的环境之中时，管理劳动通常要耗费大量的脑力与体力，是一种很艰苦的实践活动。管理者应当身体健康，精力充沛。就是说要有好的体力和脑力，这是保证做好管理工作的重要条件。健康是生活和工作持续之本。管理者要注意劳逸结合，锻炼身体，注意预防和及时检查、医治各种疾病，这样才能很好的应对繁重的管理工作。同时，管理者应该有良好的心理素质。心理素质是指一个人的心理过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点。管理者除了要有强烈的事业心和责任感之外，应该乐观、自信，有坚强的意志和宽广的胸怀。能够通过自我调节保持乐观的心态，对工作充满自信；遇到困难不气馁，取得成绩不自满：紧要关头沉着冷静，果敢坚决；尊重下属，工作上出了问题，敢于承担责任；要有宽容大度的胸怀，对反对过自己的同志，甚至后来被实践证明是反对错了的同志，不计前嫌；不妒忌才能高于自己的人，敢于任用有才能的人。3.试述学习和研究管理学的系统方法。现代管理把管理对象看成是一个系统，就是说任何个管理对象都是一个系统。系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统具有以下特征：2的效果。(2)统一指挥原则统一指挥是指每个下属应当而且只能向个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求，使下属人员无所适从，引起管理的混乱和效率的低下。指挥统一原则，其一是一个下属只能接受一个上级的指挥，其二是一个下属只能向一个上级汇报工作。统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。只有在组织设计的过程中关注这条原则，才有可能保证有效地统一和协调各方面的力量、各部门的活动。(3)管理幅度原则管理幅度就是指个上级管理者能够直接有效的管理下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度，因此，在组织结构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统指挥，乂要便于组织内信息的沟通。(4)权责对等原则权责对等原则表现为职权和职责必须相等。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。只有职责，没有职权，或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或者责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。(5)柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、每个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。2.试述造成组织协调困难的主要原因及协调方法。协调是指组织内部各个单位的各种活动和目标的统一过程，以便有效地实现组织的目标。由于组织工作存在着部门化和分工，部门化要求把组织的总目标分解成各个部门的分目标，并进行合理的分工，发挥专业化的作用。由于存在着部门化和分工，协调就成为必要。分工越细，专业化程度越高，各部门工作的差异性就越大，为了实现组织的目标，协调就越重要。如果没有协调，个人和部门就会追逐各自的目标和利益,牺牲组织的总目标，也就无法发挥分工和部门化的作用。随着分工的发展，各部门工作的差异性就越大，协调就越困难。特别是按职能划分部门，协调就更加困难。因为各职能部门的目标、工作差异性较大。在一般的组织中，各部门由于存在着下列差异性。而使得协调变得更加困难。这些差异是：（1）部门目标的差异性。各个部门在达成组织目标时，有着不同的观点。如销售部门认为产品多样化有利于扩大销路：而生产部门认为产品标准化和统一有利于生产，提高生产效率:而会计部门则认为成本控制是组织成功的关键。各个部门对于实现组织目标的有效方法有着不同的看法，需要协调。（2）时间指向的差异性。组织中的某些人员，如生产经理，最关心的是立即解决问题，而某些成员，如研究和开发部门，对一些研究课题可能要花上几年的时问才能解决。（3）人际指向的差异性。不同部门的人际关系和沟通方式差别可能非常大。（4）结构形式上的差异。不同部门其结构形式不同，评估各部门和奖励员工的方法和标准也不样。如生产部门，其数量和质量是严格控制的，因而其评价的标准也是基本定型的，员工完成工作的情况很快就可以判断。而人事部门执行任务的标准可能很灵活，其工作的质量评价也需要用较长的时间。由于各部门的目标、工作、考核标准、沟通方式等方面都存在着差异，组织为了实现其总目标，就必须把各部门的工作统一起来，让各部门明确其在组织中的作用以及与其他部门的关系，让各个部门都朝着组织的目标而努力，使组织工作协调、和谐、有效。协调主要是通过一些有效的方法把各个部门的工作统一起来，以便有效地达到组织目标。不同部门工作的关系密切程度不同，协调的方法也不同，但一般的协调方法有以下几种：（1）通过管理阶层协调。传统的协调方法是通过管理阶层的指挥链来联结各部门。每个管理阶层的活动,都置于一个权力中心之下，各种各样的活动都由权力中心来协调。如有二个职能部门工作不协调，就由总经理来协调解决。在简单的组织中，这种协调方式既简单，又有效。但随着组织结构的复杂化，由于专业化部门较多，层次也较多，要一位高层经理处理所有的协调问题就不可能了，这就要求采用其他辅助方式。（2）通过相互沟通信息协调。不同部门之间，特别是同一阶层的部门，应通过有效的信息沟通，增进了解，熟识各部门的工作以及各部门的工作关系，达到自觉性的协调。例如，销售部门通过销售预测了解销售情况，应与生产部门沟通，让生产部门合理安排生产；而生产部门应把生产情况通知供应部门，以便采购材料，保证生产的需要；各部门又必须把有关资金使用计划通知财务部门，以便财务部门筹集资金和合理地使用资金。（3）通过委员会协调。委员会是协调各种活动的有效方法。因为委员会的成员通常是来自于各个不同的部门或专业领域，对需要协调的问题有所了解，比较容易进行协调。这些委员会通过定期或不定期地开会。讨论问题，增进相互的了解，加强协作，协调各部门的工作。（4）通过个人联络协调。个人联络的主要功能是帮助经理们使得其组织活动更有效地协调。个人联络提供了部门之间沟通联络的 利手段，并且有助于在组织目标中明确各人所担负的任务。例如，产品经理是负责与其产品有关的销售和生产的全部活动，因而必须协调各部门（生产、广告和销售）的有关活动。（5）通过工作标准化协调。把工作内容和工作过程制定成详细的规则和程序，也就是规定标准的操作规程和工艺规程，通过工作标准化来达到相互协调配合（6）通过输入的标准化协调。对人员进行培训I,使他们掌握标准的知识和技能，这就就能解决工作中大部分的协调问题。这属于间接的协调机制。（7）通过输出的标准化协调。所谓输出的标准化，就是对工作产出的产品或工作完成所达到的成绩和效果详细的规定出规格的大小、质量的标准、技术的要求等这种输出的标准化能达到相互的协调配合。案例分析答案提示本案例主要考察学生对组织结构设计含义的理解，组织结构内容和对组织设计原则的掌握。在联想集团两次组织结构调整必要性分析的基础匕通过专业化分工、统一指挥、设计合理的管理幅度、权责对等和柔性经济等原则方面的阐述，肯定两次组织结构调整对联想集团的发展的促进作用。最后对联想集团采用的事业部制的优缺点和适应性的分析，说明联想集团采用此种组织结构的成功。第七章权力的配置一、单项选择题1.D 2.C 3,C二、多项选择题1.ABC 2.ABC 3.ABC三、判断题1 .x 2.4 3.x四、简答题1、说明什么是直线职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。2、说明什么是参谋职权。参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3、说明什么是职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。4、简述影响集权与分权的因素。（1）决策的重要性。（2）组织规模的大小。（3）政策的统性。（4）员工的数量和基本素质。（5）组织的可控性。（6）组织所处的成长阶段。5、简述授权的原则。（1）正确选择被授权者。（2）适度原则。（3）权责明确原则。（4）级差授权原则。（5）有效监控原则。五、论述题1、谈谈你对直线职权、参谋职权和职能职权的理解。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权.（1）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，即车间主任受厂长的指挥和控制，反过来说，车间主任要按“直线”向厂长汇报工作情况，时厂长负责；车间主任对班组长拥有直线职权，即班组长受车间主任的指挥和控制，反过来说，班组长要按“直线”向车间主任汇报工作，对车间主任负责。这样，从组织的上层到下层的管理者之间，便形成个权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下。通过指挥链的信息传递，由上而下或由下而上地进行。所以指挥链既是权力线，又是信息通道。（2）参谋职权参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的，因为在组织职务结构中，直线人员是管理者，参谋人员是从属于管理者的，他们是管理者的助手和参谋。另外，纵向职权关系是单轨道的，不是双轨道的。就是说，上级管理者有指挥下一级管理者的权力，而上级参谋人员却无权命令下级管理者。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员或个人参谋。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。例如，经理助理，是经理个人的助理，是个人参谋，他没有专门的职权可行使，他的权力是经理授予他完成某些工作的权力，没有决策权和下命令的权力；在审计、法律等方面提供专业性建议或服务的参谋人员等。专业参谋，常为一个单独的组织或部门。就是一般所说的“智囊团”或顾问班子。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力;而参谋关系则是 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。区别直线与参谋是按职权关系而不是由部门活动来表示的。例如，人们可以把主要为最高层管理者提出建议的公共关系部。看作是参谋部门，可是在这个部门内仍然有直线关系，公共关系部主任对于其下属来说则具有直线职权。与此相反，负责生产的副总裁，领导的生产部门是直线部门，其工作主要不是向总裁提出建议。然而如果这位副总裁就整个公司的生产政策向总裁提出建议，这种关系就成为参谋关系了。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的，辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。根据这个标准，制造业企业中致力于生产或销售产品和劳务的部门就是直线机构，而采购、人事、会计等部门则被列为参谋机构。(3)职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。职能职权大部分是由职能或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等部门定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它是界于直线职权和参谋职权之间的一种职权。2、试述职权矛盾产生的原因和解决途径。(1)职权矛盾的原因参谋职权的设立可以协助直线人员解决复杂的管理问题，但是由于参谋职权的特点和它不易为人们所理解,因而在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线人员与参谋人员之间的矛盾;究其原因有以下几个方面:参谋职权侵犯了直线职权参谋人员必须牢记自己是以参谋的身分进行活动的，自己的任务是提供咨询、建议或者服务，而不是指挥,决策必须由他们的直线上司作出，并通过指挥链来发布指令。如果参谋人员忘记了自己的职责，发号施令,他们就侵犯了直线职权。直线人员为了维护自己的权威，必然会与参谋人员发生矛盾、参谋人员与直线人员肩负的责任不同直线人员必须对他作出的决策负责任，假如直线人员采纳了参谋人员的建议，而结果却不好，他推卸不了自己的责任。正因为如此，他不会轻率地采纳参谋人员的意见。相反，参谋人员对自己提出的建议实施的后果不负任何具体责任。参谋人员总希望自己的建议能被采纳，当直线人员不采纳时，就会产生矛盾。参谋人员的工作不能令人满意直线人员需要参谋人员的目的是协助自己解决一些复杂的问题，减轻白己的工作负担。如果参谋人员工作的结果反而增加了直线人员的烦恼和负担，二者之间就必然会产生矛盾，参谋人员的存在就毫无意义。参谋人员的任务是协助上级解决问题，不是给上级制造问题，也不是提出问题。应当避免向上级提出不成熟的、草率的、不切实际的建议，因为直线人员需要的是协助而不是烦恼。由交叉职能形成的多头指挥由职能职权而形成的多头指挥往往是不可避免的。最高主管应当明了交叉职权所带来的弊端，审慎地明确这些职权。否则，就会产生矛盾。(2)解决职权矛盾的途径直线与参谋之间的矛盾并不一定很严重，完全解决这种矛盾也是不可能的，但是设法把它降低到最低程度,积极地协调直线与参谋之间的关系仍是十分必要的。改善直线与参谋之间的关系有以下途径：了解和明确职权关系解决直线与参谋之间的矛盾，首先要了解和明确直线与参谋是职权关系。直线关系才有作出决策、发布命令的权力，参谋关系只有提案、说明、解释、劝告、建议、服务的权力，而没有行使指挥命令的权力。由了大多数管理者都具有直线与参谋两重身份，无论是上级还是下级都必须时刻明确自己是以直线人员的身份还是以参谋人员的身份进行活动；如果是以参谋人员的身份进行活动，自己的任务就是提建议而不是指挥。鼓励直线人员听取参谋人员的意见应当鼓励直线人员同参谋人员商量问题。有些组织采用强制参谋制度，就是直线人员在作出决策之前必须先听取参谋人员的意见，但不要求直线人员定接受这些建议。这对直线人员也是有利的，因为在制订计划或作出决策之前能够听取参谋人员的意见，制订出的计划比较容易获得上级的批准。及时向参谋人员提供有关信息凡是涉及参谋人员职责范围之内的信息，均应知会参谋人员。如果直线人员不把影响参谋人员工作的有关决定通知他们或者不肯为参谋人员获得解决某一问题所必需的信息提供方便，参谋人员就无法提供好的犯议。采用完全参谋制度所谓完全参谋制度，就是把解决某一问题的全部工作,从调查研究掌握事实开始，一直到制订解决方案，都交由参谋人员完成。直线人员的工作则是等方案呈送上来后进行审批。采用这个办法，参谋人员需要付出大量的时间和精力，但却节省了直线人员的时间和精力，使他能够考虑更重要的问题。案例分析答案提示1、王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。第八章人员配备一、单项选择题1.C 2.B 3.B 4.C二、多项选择题1.ADE 2.ABD 3.BCD 4.ABC 5.ABC三、判断题1.7 2.4 3.x 4.x 5.7 6.x四、简答题1、分析内部招聘的优缺点。内部招聘的优点：（1）人选比较准确。2）能较快地胜任工作。（3）可激励组织成员的上进心，提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。（4）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。内部招聘的缺点：（1）会使组织既失去得到流人才的机会，乂使不称职的人占据管理职位。（2）容易造成“近亲繁殖”。（3）没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。2、请说明管理人员选聘的过程。（1）制定并落实选聘计划。（2）对应聘者进行初选。（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。（4）背景调查。（5）体检。（6）试用及正式录用。（7）评估和反馈招聘效果。3、管理人员的培训方法有哪些？（1）理论培训（2）职 务 轮 换（3）提 升（4）设立副职（5）研讨会（6）辅导除了以上介绍的六种方法之外，还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等等。4、请说明管理人员绩效考评的程序。（1）考核准备阶段（2）考核实施阶段（3）考核结果处理阶段（4）运用考核结果五、论述题1、请说明人员配备的程序及其重要意义。人员配备的工作程序程 序具 体 步 骤说 明人员配备计划人员的数量（1）确定人员需要最的依据是组织设计的结果；（确定人员需要量）（需要多少人）（2）对于现有的组织，人员配备则不仅要考虑组织结构的要求，还要分析组织现有人力资源的情人员的质量况。（需要什么样的人）选聘人员招聘：从组织内部利外部吸弓I、物色足够的候选人（1）选聘人员的依据是组织设计确定的对人员的职位需求标准；（2）要依据相应的职位要求对人员进行素质评价和选择。甄选：使用科学、有效的测试、评估和选出方法人员的培训对人员进行岗前培训通过培训不断提高人员的素质，并为将来从事其他更重要的工作做好准备，培训的口的既是为了组织对现职人员的培训发展的需要，也是为了实现员工个人的充分发展。人员的考评（1）了解人员的工作情况；（2）为人员改进工作提供指导，为培训、奖惩和人事晋升提供客观依据组织设计仅为组织的运行提供了框架，框架要由人的操作来发挥作用，人员配备是组织设计的逻辑延续，也是企业获得“优质资源”的第一步。这里所说的人员配备只含“选人、评人、育人”三个方面，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。通过人员配备工作，组织能够确定对人员素质的基本要求，从而为每个岗位配备合适的人员，通过培训和考评，使员工具备岗位所需知识，提高员工的应变能力，促使员工取得更好的绩效，以确保组织既定目标的实现。人是组织中最重要的资源，是构成组织的要素之一，组织活动的进行，组织目标的实现，无一不是由人所决定的。因此，人员配备作为一项管理职能，主要涉及的是对人的管理，其重要性体现在以卜.几个方面。（1）人员配备是组织有效活动的保证对于一个组织来说，组织目标为组织活动提供了明确的方向，组织结构乂为组织活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构也是不能发挥正常功能的。由于人员配备不适当会导致组织结构不能成为实现组织目标的保证，甚至还会干扰组织的有效活动，阻碍组织目标的实现。因此，人员配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。管理人员是组织中对他人及其工作负责的人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，管理人员在组织活动中居于主导地位,是实现组织目标的关键人物，因此，管理人员的配备无疑具有更大的重要性。（2）人员配备是做好领导以及控制工作的关键人员配备职能不是孤立的，从管理是一个系统的观点来看，它以计划工作和组织工作为前提，是计划工作与组织工作的人员落实，又为指导与领导工作以及控制工作奠定了 定的基础。一个组织中，如果人员配备不适当，或人员配备工作不完善，例如配备的管理人员的德才与职务的要求不符，或对管理人员的考评或培训工作不重视等等，那么，这样配备出来的管理人员是无法发挥出色的领导才能、也不可能创造出一种良好的环境，从而使其中成员的积极性、主动性得到充分的发挥。同样道理，下属工作人员配备得不合理，势必会给控制工作带来更大的麻烦，使控制的范围加大，难度也会更深，从而加重上层管理的监督和纠正偏差的工作。因此，人员配备就管理系统而言，它也是项关系其他职能能否高质量实施的重要职能。（3）人员配备是组织发展的准备组织发展应根据组织内外环境的变化而做出相应的变化。一个组织只有不断地创新和发展，才能适应内外环境的变化而立于不败之地。组织发展的能动因素是人，其中管理者又是起着决定作用的。因此，人员配备作为专门从事充实组织结构中的各种职位的工作，同组织发展的关系极为密切，它是一项动态的职能，不仅要进行目前所需的各种人员的配备，而且还要着眼于组织未来发展的需要，使组织能够灵活地适应未来复杂多变的环境。2,论述选聘管理人员时其应具备的基本素质。管理人员的选聘是落实人员配备计划的重要的步骤，必须依据一定的标准慎重决策，因为，员工一旦被聘用，即使能力和业绩平平，组织也很难迅速予以解聘，尤其是管理者的素质对组织的发展至关重要。通常,不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其本质特征则是一样的，即：组织和协调他人的工作。因此，对不同管理人员基本的素质要求可归纳为以下儿点：（1）管理的愿望强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理者来说，担任管理工作，意味着在组织中将取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用，同时，管理也意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现组织的目标，并使员工获得心理上的极大满足感。毋庸讳言，管理意味着对种种权力的运用。管理能力低下、自信心不足或对权力不感兴趣的人，自然很难有效地使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。（2）管理技能管理人员具备的管理技能是指完成管理活动的本领，包括三类技能：（1）技术性技能。技术性技能是指熟练掌握业务方法、业务过程和业务程序，包括专门技术和工具在工作中的运用。（2）人事管理技能。人事管理技能是指同其他工作人员共事的能力，通过工作中的合作与配合，创造一种能使其员工感到和谐，并能自由地发表意见的环境，以激发员工的工作热情。（3）概括分析与决策的技能。概括分析是指从全局出发，认清决定形势的主要因素，理解这些因素之间的关系。决策能力是指管理人员不仅能看清问题，而且遇到问题时能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地做出正确决策的能力。（3）良好的品德良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理者来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权,而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决了管理者的自觉、自律行为。因此，管理者必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。（4）勇于创新的精神对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，很多任务的完成需要从事没有做过的事,而这切都没有现成的程序或规律可循。因此，需要冒很大的风险进行创新工作，而且通常是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力，管理者就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。案例分析答案提示1、缺乏有效的激励机制。激励理念陈旧，没有认识到人力资源的投资价值，更没意识到人力资源问题会成为影响公司发展的大问题。朱其对员工的激励，始终停留在“薪酬等激励方式的投入是成本”的理念上，技术骨干的工资与一般员工差不多，而且拖欠员工工资，美其名曰 替公司省成本，还 总是把利润用于项目的再投资“。老板将薪酬福利看作成本，自然把薪酬福利当作负担，并尽量把工资定得低一些，尽量少加薪、不加薪，结果是核心员工不满或离职。2、缺乏有效的绩效评估.公司缺乏规范的绩效评估，老板凭个人的好恶，随意对员工进行奖惩，这种缺乏公正的奖惩往往会迫使许多具有专长的员工另谋高就，带走客户和资源，使企业遭受损失。3、缺乏有效的沟通机制。朱其忽略了经常与员工保持积极主动的沟通，对员工的实际需求知道不多，结果当员工终于主动表达自己的意见时，就会措手不及。4、忽视人力资源管理。没有建立适应企业发展需要的用人机制，只重视设备等硬件投入，轻视人力资源等软件投入，甚至简单片面地把员工报酬看作成本。5,不注重员工发展。公司起步期间收入低，员工看中的是企业的发展潜力。公司发展后，收入低也可以，但要让员工看到发展空间。其实，每个员工都不仅希望得到合理的报酬，也希望自身能力能够得到进一步提升。6、奖罚要公平，老板要与员工多沟通。（1）改变观念。树立正确的人力资本投入观念，建立有效的员工沟通机制，切实关心员工的期望，使员工与企业协调发展。（2）合理分配。建立员工绩效评估体系，正确评估员工对企业的贡献，为实施有效、公正的激励机制提供支持。（3）告别“拍脑袋”的简单做法。建立员工薪酬激励体系，使员工的工作绩效能得到及时、公正、有效的激励，使员工能够合理分享公司快速发展的成果。（4）给员工希望。建立员工培训制度，结合公司发展需要和员工个人特长，制定员工培训年度规划，作为公司人力资本投入的重要手段：员工培训既能提高员工工作技能，为公司作出更多贡献，同时也是一种福利，能满足员工自身发展的需要。第 九 章 领 导一.单项选择题1、C 2,A 3、B:.多项选择题1、ABD 2,ABCD 3、BC 4、BCD三.判断题1、Y 2、x 3,x四.简答题1、简述领导的权力性影响力和非权力性影响力之间的关系。权力性影响力与非权力性影响力是领导者影响力的两种不同类型，两者有着完全不同的权力基础和作用方式，因而影响方向和效果也迥然相异。权力性影响力表现为领导与服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地受影响。非权力影响力表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。被领导者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化了