2023年管理学原理考点版.pdf

第一章1.管理:指组织中的管理者，通过实行计划.组织.人员配备.领导.控制等职能来协调别人的活动，使别人同自己一起实现既定目的的活动过程。2.系统:指由互相作用和互相依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统自身又是它从属的一个更大系统的组成部分。3.管理的基本特性：1）管理是一种文化现象和社会现象。2）管理的主题是管理者。3）管理的人物，职能与层次4）管理的核心是出理好人际关系4.管理的两重性:自然属性一必要性，社会属性一目的性，5.掌握管理两重性的重要意义:1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论.技术和方法。3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。6.管理学的特点:1）一般性2）多科性3）历史性4）实践性7.管理学研究的内容与范围:1.根据管理活动总是在一定社会生产方式卜进行的，其研究内容可以分为三个方面：a.生产力方面,b,生产关系方面。C,上层建筑 2.从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。3.从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理.规律和方法。8.系统的观点:1）整体观点2）开放性与封闭性3）封闭则消亡的观点4）模糊分界的观点5）保持体内动态平衡6）信息反馈观点7）分级观点8）不断分化与完善的观点9）等效观点9 .为什么要学习.研究管理学？管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律.基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效地方法，意义在于：1-管理的重要性决定了学习.研究管理学的必要性2）学习.研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 3）学习.研究管理学是未来的需要。第二章1.霍桑实验：1 924 1 9 3 2年间，美国国家研究委员会和西方电器公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑实验。2 .管理理论丛林：第二次世界大战之后，出现了很多从不同角度研究管理问题的流派，美国管理学家把管理理论的各个流派称之 为“管理理论丛林”3.全面质量管理：指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所以成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。4.领导作用:就是要在组织中形成种“上下同欲”的状态，发明一个让员工为实现组织目的充足发挥作用的积极地内部环境。5.科学管理理论的要点有哪些？1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具,机器和材料，并使作业环境标准化4）实行有差别的计件工资制,5）工人和户主双方都必须来一次:心理革命 6）把计划职能同执行职能分开，变本来的经验工作方法为科学工作方法7）实行职能工长制8）在管理控制上实行例外原则6 .抱负行政组织体系的特点:1）明确的分工2）自上而下的等级系统3）人员的考评和教行4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。7.管理过程学派的基本观点:1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目的的过程2）管理职能的过程有五个，即il划工作.组织工作.人员配备.指挥和控制3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行者管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异4）管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。8.学习型组织的特点:1）讲求战略2）有领导远见3）扁平的组织结构4）员工活性化5）信息在组织内分享6）有呛得组织文化79 卓越绩效标准的核心价值观：1）领导作用2）以顾客为导向3）有组织的和个人的学习4）尊重员工和合作伙伴5）灵敏性6）关注未来7）管理创新8）基于事实的管理9）公共责任与公民义务10）重在结果和发明11）系统观点10.按照卓越绩效模式的规定，组织领导履行的职责有哪些？I）发明以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值2）制度发展战略.方针目的.体系和方法，指导组织活动,并引导组织长远发展3）调动.激励员工的积极性，全员参与.改善.学习和创新4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚,克服困难实现目的.11.管理科学学派的重要观点为生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；使衡量各项经济活动效果的标准定量化,并借助于数学模型找出最优的实行方案；依靠计算机进行各项管理；特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。12.决策理论学派的重要观点为管理就是决策;决策分为程序性决策和非程序性决策.13.人际关系学说的重要内容是公司的职工是社会人;满足工人的社会欲望，提高工人的士气,是提高生产效率的关键;公司中实际存在一种“非正式组织”；（4）公司应采用新型的领导方法。14.管理学形成与发展的几个阶段:1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科管管理理论出现到20世纪3 0 年代行为科学理论出现这一阶段.2）人际关系学说和行为科学理论;20世纪30年代到2 0 世纪50年代这一阶段时间.重要执行为科学理论的形成发展3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性.系统性和精确性等该阶段管理理论的特点，4）战略管理;由于外部环境和市场的剧烈变化，规定公司进行长远思考以便求得公司长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点5）全面质量管理;20世纪70年代末8 0 年代初，日本公司的竞争力受到世界瞩目由此日本公司所推行的管理模式一全面质量管理在世界范围被推广和学习，连续改善等是全面质量管理的特点6）学习型组织理论第三章1.经济环境:指组织所在国家或地区的总体经济状况,涉及消费者购买力，利息率.通货膨胀率.失业率.社会总体价格水平等都属T-经济环境的范畴2.具体环境:指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目的直接相关的要素。3.社会责任:指组织在遵守.维护和改善社会顺序.保护增长社会福利等方面所承担的职责和义务。4.管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。5.举例说明组织环境的类型:1）简朴和稳定的环境，例如容器制造商，软饮料生产公司和啤酒经销商就处在这种不拟定性很低的环境中，2）复杂和稳定的环境，这种环境的不拟定限度随着所面临环境要素的增长而升高，3）简朴和动态的环境,由于环境中某些要素发生动荡变化,使得环境的不拟定明显升高，如唱片公司.玩具制造商和时装加工公司就处在这种环境中，4）复杂和动态的环境，不拟定性最高，对组织管理者的挑战最大，如电子行业.计算机软件公司,电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。6.组织所面临的外部环境:（一）一般环境：1）经济环境2）政治和法律环境3）社会文化环境4）科技环境5）全球化环境，（二）具体环境：1）顾客2）供应商3）竞争者4）其他因素第四章1.计划工作:指制度计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观也许，通过科学的预测，提出在未来一定期期内组织所要达成的目的以及实现目的的方法，2 .许诺原理：指任何一项计划都是对完毕某项工作所作出的许诺,越大，所需的时间越长，因而实现目的的也许性就越小。3.灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险性就越小。4 .改变航道原理:指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达成的目的而重新制订计划就越重要。5.计划工作的基本特性：1）目的性2）主导性3）普遍性4）经济性6.计划工作的意义：1）填补不愿定性和变化带来的问题2）有助于管理人员把注意力集中于目的3）有助于更经济地进行管理4）有助于控制7 .计划工作的程序:1）估量计划2）拟定目的3）拟定前提条件4）拟定可选择方案5）评价各种方案6）选择方案7）制订派生计划 8）用预算形式使计划数字化8.计划工作的原理:一、限定因素原理。所谓限定因素，是指妨碍组织目的实现的因素，也就是说,在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素,就可以影响组织目的的实现限度。限因素原理可以表述如下:主管人员越是可以了解对达成目的起重要限制作的因素，就越可以有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理时乂被形象地称作“木桶原 理;二、许诺原理。在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表为:任何一项计划都是对完毕各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，现许诺的时间就越长，实现许诺的也许性就越小。这一原理涉及计 划 期 限 问题。般来说，经济上的考虑膨响到计划期限的选择。每项计划的许诺不能太多，由于许诺（务）越 多，则计 划时间越长。三、灵活性原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险性就越小。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价,灵活性原理可以表述为:计划中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的象。四、改变航道原理。指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达成的目的而重新制订计划就越重要。第五章 目的与战略1、目的是根据组织的使命而提出的组织在一定期期内所要达成的预期成果。2、目的SMAR T特性：目的一定要具体明确S p e c i f i c;可以度量或测量M e a s u ra b l e；可以实现A c h i e v a b l e；目的之间互相关联Re levan t；时间限定 T i m e b o n d 3、目的的属性：（一）目的可以分为突破性目的和控制性目的：（二）目的的纵向性：（三）目的的网络化;（四）目的的多样性；（五）目的的时间性：（六）目的的可考核性。4、目的的作用：（一）为管理工作指明方向：（二）激励作用：（三）凝聚作用：（四）目的是考核管理人员和员工绩效的客观标准。5、目的管理是让组织的管理人员和员工亲自参与目的的制定,在工作中实现“自我控制”并努力完毕目的的种管理制度或方法。6、目的管理的特点：（一）目的管理是参与管理的一种形式;（二）强调“自我控制”：（三）促使下放权力;（四）注重成果第一的方针。7、目的管理基本过程:（一）建立一套完整的目的体系；（二）组织实行；（三）检查和评价。8、目的管理的局限性：（）对目的管理的原理和方法宣传得不够;（二）没有指导方针向拟定目的的各级管理人员讲清楚：（三）目的难以拟定;（四）目的一般是短期的;（五）不灵活的危险。9、制定战略是指直接改变公司相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。1 0、核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是公司获得竞争优势的关键。1 1 战略分析就是要理清公司外部的机会和威胁.内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，运用机会发挥优势，为制定战略打好基础。1 2、使命是社会对该组织的基本规定，各种有组织的集体活动，都应当由一个使命。使命表白组织是干什么，应当干什么。1 3、政策市组织在决策或解决问题是用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。1 4、预算作为一种计划，是以数字表达预期结果的一种报告书。它也可称之为数字化的计划。1 5、规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采用某种特定行动的规定。16、组织目的的三个基本层次:环境层一一社会加于组织的目的。例如公司承担的社会责任;（2）组织层作为个利益共同体和一个系统的整体目的。例如公司提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目的；（3）个人层一组织成员的目的。例如经济收入、工作丰富化、爱好爱好、荣誉和成就感等。17、简述组织目的的激励作用：（1）目的是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目的的激励作用品体表现在两个方面:个人只有明确了目的才干调动起潜在能力，尽力而为，发明出最佳成绩；个人只有达成了目的后，才会产生成就感和满意感。（2）要使目的对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要;另一方面要有挑战性。目的要富于挑战性应当作为制定目的的另一条原则。18、简述竞争对手分析的四个方面:（1）竞争对手的长期目的和战略分析。重要分析对手的增长目的、产品结构、重要市场分布、市场地位和组织结构。（2）技术经济实力和能力的分析。重要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进限度、技术人员的素质和数量，销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网，研究与技术开发投入比例等进行分析.（3）经营状况和财务状况分析。重要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。（4）领导者和管理背景分析。重要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。19、简述公司核心能力的的表现：（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速地把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能;（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出迅速反映；（7）准确迅速满足顾客订单的系统;（8）整合各种技术发明新产品的2 0、简述公司制定战略的重要性。（1）战略的重要性。战略是为了实现公司的使命和目的对所要采用的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般来说。战略具有对抗的意义，它总是针时竞争对手的优势和劣势及其真正在和也许采用的行动而制定的。（2）制定战略是组织战略管理的一个重要环节，战略制定通常涉及战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。（3）战略分析是对组织的内外部环境所作出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的威胁和劣势。（4）在战略分析的基础上，来进行战略设计。一方面要重新明确公司的使命、目的和战略，为了保证战略实行上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时公司还要进行战略选择。21、试述波特的价值链模型。（1）波特的价值链模型是把公司的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及原材料供应、生产加工、成品运送、市场营销和售后服务等，辅助活动涉及采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。（2）波特认为公司的经营活动事实上是价值增值的活动，公司所发明的价值增长值假如超过了成本，便有赚钱,假如超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。第六章 预测与决策1、预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算此后，以已知预计未知。2、预测的作用:帮助我们结识和控制未来的不愿定性，使对未来的无知降到最低限度。使计划的预期目的同也许变化的周边环境与经济条件保持一致。事先了解计划实行后也许产生的结果。3、预测的环节：（一）提出课题和任务;（二）调查、收集和整理资料;（三）建立预测模;（四）拟定预测方法;（五）评估预测结果；（六）将预测结果交付决策。4、决策是为到达一定的目的从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。5、对的决策的特性:（一）有明确而具体的决策目的：（二）以了解和掌握信息为基础；（三）有两个以上的备选方案：（四）对控制的方案进行综合分析和评估;（五）追求的是最也许的优化效应。6、决策的类型：按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；按决策评价的准则分类,有最优标准、满意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险性决策：按决策的依据分类，有经验决策和科学决策；此外尚有个人决策和群体决策。7、程序化决策是指可以程序化到呈现出反复和例外的状态，可以程序化到制定出套解决这些决策的固定程序，以致每当它们出现时，不需要在进行反复解决。8、非程序化决策指有些问题在过去尚未发生过，或由于确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或由于其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以解决。费程序化决策又称为“结构不良”的决策。9、德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”。美国兰德公司在5 0年代初与格拉斯公司协作研究如何通过有效控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠。1 0、计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法,它的核心是把决策的变量与变量、变量与目的之间的关系用数学式表现出来，即建立数学模型。11、简述述计量决策方法的种类。(1)边际分析法；(2 )费用效果分析法：(3)概率方法；(4)效用方法；(5)盼望值方；(6)博弈论方法；(7)线性规划方法。1 2、试述计量决策方法的优缺陷。计量决策方法被称为决策的硬方法。(1)其优点是：提高了决策的准确性、最有性、可靠性；可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面,这帮助了领导者提高重大战略决策的对的性和可靠性。(2)局限性在于:对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。数学手段自身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易 采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。第七章 组织工作概述1、组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。2、组织工作的特点:组织工作是一个过程;组织工作是动态的；组织工作要充虑非正式组织的影响。3、管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是可以保证组织的有效运营。4、责权一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。5、集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，解决得越是适中，就越是有助于组织的有效运营。6、检定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运营。7、影响组织结构选择的因素：技术、环境、规模、组织的生命周期及战略等。8、简述组织工作的原理。(1)目的统一原理：目的统一原理，是指组织中每个部门或个人的奉献越是有助于实现组织目的,组织结构就越是合理有效。(2)分工协作原理;分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目的所必要的各项任务和工作分工，以及互相之间的协调，组织结构就越是精干、高效。(3)管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当,就越是可以保证组织的有效运营。(4)责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中,职位的职权和职责越是对等一致,组织结构就越是有效。(5)集权与分权结合原理；集权与分权相结合原理，是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，解决得越是适中，就越是有助于组织的有效运营。(6)稳定性与适应性相结合原理；稳定性与适应性相结合原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运营。第八章 组织结构设计与类型1、职位设计就是将若干工作任务(tasks)组合起来构成一项完整的职位(j ob)。2、职位设计的做法:职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。3、职位扩大化是为了克服踌躇过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。4、职位丰富化是指工作的横向扩展，职位丰富化则指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增长员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。5、“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的经营管理层次结构。该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术设计层和运营管理层。6、管理宽度又称管理幅度，指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。拟定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。7、部门是指组织中管理者为了完毕规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。8、“隧道视野”现象是指由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道同样，除了自身领域外,其他什么都看不见。9、事业部制组织结构又称为“斯隆模型”。这种组织结构实行集中领导下的分权管理，在这种制度中，公司按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，各事业部实行单独经营、单独核算。公司高层管理者保持人事决策、财务控制以及监督等大权，并运用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据公司最高领导的指示进行工作。事业部适合大型的或跨国的公司公司。1 0、简述专业化分工的优缺陷。（1）专业化分工的优点:有助于提高人员的工作纯熟限度;有助于减少因工作变换而损失的时间;有助于使用专业设备和减少人员培训的规定；有助于扩大劳动者的来源和减少劳动成本等。（2）专业化分工的缺陷：工作枯燥、单调、乏味，易导致人们在生理、心理上的伤害,导致了员工的厌烦很不满情绪;工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。11、部门划分的方法：（1）按人数划分。（2）准时间划分。（3）按职能划分。（4）按产品划分。（5）按地区划分。（6）按服务对象划分。（7）按设备划分。（8）其他。12、简述部门划分的原则。（1）力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构规定精简，部门必须力求最少，但这是以有效的实现目的为前提的。（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤消应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。（3）保证目的的实现。必要的职能均应保证目的的实现。（4）指派平衡。各职能部门的指派应达成平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。（5）检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。13、简述直线型组织结构的特点及其优缺陷。直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简朴的一种类型。(1)特点:组织者每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告;管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。(2)优点：直线型组织结构的优点是结果比较简朴，责任与职权明确，做出决定也许比较容易和迅速。(3)缺陷：直线型组织结构的缺陷是在组织规模较大的情况下业务比较复杂,所有管理只能集中有一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。14、简述职能型组织结构的优缺陷。(1)优点：职能型组织机构的有点事具有适应管理工作分工较细的特点，可以充足发挥职能机构的专业管理作用;由于吸取专家参与管理，减轻了上层管理者的承担，使他们有也许集中注意力以实现自己的职责。(2)缺陷：职能型组织结构的缺陷是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易导致管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差;对环境发展变化的适应性也差，不够灵活;强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上次管理者。1 5、简述直线一参谋型组织结构的优缺陷。(1)优点:各级直接管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而可以对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是有直接人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的规定。(2)缺陷:下级部门的积极性和积极性的发挥受到限制;部门之间互通情报少，不能集思广益的做出决策；个参谋部门和直线指挥部门之间的目的不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出即使的反映。16、简述矩阵型组织结构的优缺陷。(1)矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的规定，把具有各种专长的人员调集到起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联系起来，集思广益，推动项目方案的实现。它尚有助于把组织垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各职能部门之间的协作。(2)矩阵组织也有其缺陷。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。此外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。17、实属影响管理宽度的因素。(1 )管理这与其下属双方的能力;凡受过良好训练的下属，不仅需要的监督少，并且可以减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。(2)面对问题的种类;管理者面对较困难的问题或涉及方向性战略性问题时，直接管辖的人数不宜过多。反之，在解决平常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。(3)组织沟通的类型及方法;下级人员中，互相沟通交易或采用有效的控制技术,对下属考核制度较健全管理宽敞可加大，管理层次因而可减少。(4)授权；适当的授权可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增长。权责明确划分，有助于各级管理者的办事效率，也可以增大管理。(5)计划;事前有良好的计划，使工作人员都明白自己的任务和目的，减少管理指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。(6)组织的稳定性也影响着管理宽度。1.职权;是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。2.组织内的职权有三种类型；【1】直线职权【2职能职权 3参谋职权。3.直线职权;是某项职位或某项部门所拥有的涉及作出决策，发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。4.参谋职权；是指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，涉及提供征询，建议等。5.职能职权；是指某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。6.在管理工作中，应解决好这三种职权之间的关系;1 注意发挥参谋职权的作用【2】适当限制职能职权7.发挥参谋作用时应注意的以下几点 1 参谋应独立提出建议【2】直线主管不为参谋左右。8.授权的定义:指上级委授给下属一定的权利，是下级在一定的监督之下，有相称的自主权、行动权。9.授权的环节 1授权是一个过程，授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。【2】授权的第二步是将完毕任务所必需的职权授予下属3 授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果规定和职权的义务。10.简述有效授权的规定：为了有效的授权，管理者应当遵循以下的规定 1 要有接受不批准见的态度【2】要有放手的态度【3】要允许别人犯错误【4】要善于信任下级【5】要善于适度控制1 1.衡量集权与分权的标志有哪些：【1】决策的数目，基层决策数目越多，其分权限度越高；反之，上层决策数目越多，齐集权限度越高【2】决策的重要性及其影响面，若较低一级作出的决策事关重大，影响面广,就可以认为分权限度越高；相反，如下级作出的决策无关紧要，则集权限度较高【3】决策审批手续的简繁，在主线不需要审批决策的情况下，分权的限度就非常高，在做出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散限度就低一些；假如在作出决策前，必须请示上级，那么分权的限度就更低一些。12.集权制组织的特点【1】经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有平常的决策权限【2】对下级的控制较多,例如下级的决策前后都要通过上级的审核【3】统一经营【4】统一核算1 3.分权制组织的特点；1 中下层有较多的决策权限【2】上级的控制较少，往往以完毕规定的目的为限【3】在统一规划下可独立经营【4】实行独立核算，有一定的财务支配权1 4.影响集权与分权的因素有哪些？【1】决策的重要性【2】高层主管对一致性的方针政策的偏好【3】组织的规模 4组织的历史【5】最高主管的人生观【6】获取管理人才的难易限度 7手 段【8】营运的分散化【9】组织的变动限度【10】外界坏境的影响1 5.实现员工活性化的途径【1】营造促进活性化的文化 2组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径【3】选拨适合活性化文化的员工【4】对员工进行不懈的培训和教育【5】建立促进活性化的考核评价制度16.简述委员会管理的优缺陷；优 点【1】集思广益【2】协 调【3】防止职权过于集中【4】下级参与管理5 加强沟通【6】代表集团利益 7有助于管理者的成长;缺陷【1】消耗时间和成本高2 妥协与踌躇不决3 职责分离【4】一个人或少数人站支配地位17.个人的管理的优缺陷;优点是责任明确、行动快、效率高；缺陷是一个人的知识、智力、才干毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。1 8.对的地运用委员会,必须重视下列各点；【1】权限与范围【2】规模的拟定 3选择 委 员 4说题的选择 5 1 主席的选择【6 决议案的审核。19.董事会的重要职能；【1】受托管理【2】决策公司公司的目的【3】挑选总经理 4核算计划与检查成果 5 1 批准预算【6】维持公司长期稳定【7】决定利润分派【8】通过有见解的征询来检查计划与经营情况。2 0.管理层的作用；【1】组织的管理当局必须明确组织的使命,愿景和价值观，设定组织的目的和战略，并使之得到广泛的共享和认同【2】管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。2 1.活性化;是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采用行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对公司的成功又有着高度的责任感。2 2.集权;意味着权利集中到较高的管理层次。2 3.分权；则表达职权分散到整个组织中。24.个人管理；指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责，因此也叫个人负责制。25.委员会管理；假如组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去，即为委员会管理。26.简述实现六西格玛目的的六步法：【1】拟定你所提供的产品或服务是什么。【2】拟定你的顾客是谁，他们需要什么。【3】为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。4明确你的过程【5】纠正过程中的错误，杜绝无用功。【6】对过程进行测量，分析，改善和控制，保证改善的连续进行。27.简述业务过程的再造的特点；1思维模式的彻底改变，3 以过程为中心进行系统改【4】造发明性地应用信息技术。2 8.论述人员工作配置工作的重要性;1 管理学中的人员配置，是指读管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项服务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目的。2 人员配置的重要性我们所处的时代已经进入到经济和信息时代，国家之间的竞争最终将由掌握着现代知识的人才所决定，组织成员已经组织中最稀缺的资源。3.在人员配备中应遵循的原理，服务规定明确原理,责权利一致原理，公开竞争原理,用人之长原理，不断培养原理。2 9.应对变革中的抵制和阻力，这种抵制或反对的因素；【1】对于不拟定性的恐惊【2】对于也许失去个人利益的恐惊3 不认为变革符合组织的最佳利益。3 0.减少阻力的方法；1 保证达成共同的变革愿景【2】沟通变革的目的和重要性【3】结识到变革的情绪影响【4】理解变革的各方面影响【5】沟通即将变革和不会变革的部分 6树立抱负的行为模式【7】提供有效的反馈,合理的报酬以及适当的结果【8】对阻力做出一致的反映9 灵活，耐心和支持。3 1 .解决文化阻力的例行规则；1 使受到变革影响的人们参与变革的计划与实行【2】为人们接受变革提供足够的时间【3】从小规模开始【4】避免忽然【5】选择适当的时机【6】变革方案应当避免超负荷【7】做好文化领导者的工作【8】尊重人们的尊严9 试图站在对方的位置考虑问题【10】直接与阻力打交道3 2.简述内部提高的优缺陷;优点1，由于对机构中的人员有较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺陷，以判断其是否适合新的工作,2，组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快的胜任工作，3,可激励组织成员的进取心，努力充实提高自身知识和技能，4,工作有变换机会，可提高组织成员的爱好和士气，使其有一个有良好的工作情绪，5,可使过去对组织成员训练投资获的回收，并可以判断其效益如何。缺陷：1,所能提供的人员有限，特别是关键管理者，当组织内大量空缺职位时,往往发生青黄不接的情况!2,会导致近亲繁殖，由于组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观点，而创新是对组织不可缺少的要素,3,组织内没有被提高的人的积极性将会受到挫伤。.3 3.组织变革的；指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，3 4.业务过程再造;为了再诸如成本，质量，服务，和速度着些关键的绩效指标方面实现剧烈的改善，而对业务过程进行的主线的再思考和激进的再设计。35.简述组织变革的因素；组织是存在于一定环境的生命体。任何组织都有其追求的目的，组织是在不断协调外部环境于内部条件过程中来实现目的的，组织的内部条件必须适应外部环境变化的规定，而组织的内部条件自身也是在步断的发展和变化。再追逐组织目的的动态过程中，当组织的内部条件于外部环境出现不和谐时，就产生变革需要。36.简述考评的规定：1 考评指标要客观2 考评方法要可行3 考评时间要适当4 考评结果要反馈3 7.简述领导者再变革中作用;【1】一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力说来更容易激发人们的热情。【2】有一些领导者可以持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来解决【3】要使变革顺利进行并取的成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力,但同时还必须由足够的谦逊来听取人们忧虑和反对，【4】高层管理者必须清楚自己的使命之所在,人们必须与中低层有所区别，必须结识到“事必躬亲”的并非美德。3 8.组织变革三阶段;第一阶段;解冻阶段。促使人们转变原有的观念和态度，结识变革的重要性，接受变革;二阶段变革阶段，即实行变革阶段；三阶段；重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。39.简述组织管理者所能变革的重要领域;管理者所能变革的重要领域或对象不外乎三种选择：结构,技术和人员。结构变革涉及对组织的的职权关系，协作机制。集权限度，职位设计，管理跨度等因素得当改变，对技术的变革涉及对工作的流程，方法，设备，设施的改变，人员变革则是对员工作态度，盼望，任职，和行为的改变。40.简述考评的必要性；1通过考评可以了解管理者的工作质量2 考评是选拔和培训管理者的需要3 考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4 考评是奖励的合理依据。4 1 .过程：-组将输入转化为输出的互相关联和互相作用的活动.42.组织变革:指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。43.过程：质量是由人员，机械，材料，方法，环境等多种因素所决定的，这些因素的组合就叫做过程。4 4 .公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。45.管理愿望：是指人们从事管理的主观规定。4 6.管理能力：是指完毕管理活动的本领。4 7.责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地保证目的的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。48.人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引人阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。4 9 .不断陪养原理:是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。50.管理者培训的内容；【1】政治思想教育【2】业务知识【3】管理能力5 1 .管理者培训的方法；1 理论培训【2】职务轮换【3】提 高【4】在副职上培训【5】集体研讨会【6】参观考察【7】辅导52.美国公司的培训方法K A S;【1】讲授法【2】讨 论 法【3】案例研究法【4】扮演角色法【5】职业游戏16 视听教育7 在初级董事会中学习【8】参 观【9】进行函授教育1 0 职务轮换【1 1】进修53.进修;指派培训人员到大专院校进修。54.做好管理者培训工作应注意的问题；【1】培训工作必须与组织目的相结合【2】上级管理者必须支持并参与培训工作 3教员问题【4】学习是自愿的【5】培训内容必须满足受训者的需求【6】培训方法必须有效【7】理论与实践必须相结合55.简述六西格玛管理的实质及管理思想；【1】是对过程的连续改善，是一种连续改善的方 法 论 2 管理思想;体现了只有可以衡量，才可以实行改善的思想，管理意味着通过有组织的努力去实现目的的活动或过程。没有测量，就不能结识事物，就谈不上结识事物，就谈不上拟定目的。5 6.请举例分析组织变革的重要性：组织变革是指组织面对外部环境和内部环境的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。