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基于价值链的集团公司全面预算管理研究以S集团为例Studies based on the value chains Group overall budgetmanagement pattern take the S group as example专业名称：会计硕士作者姓名：梁全仔导师姓名及职称：林斌教授答辩委员会组成（签名）主席：委员：答辩日期：年 月 日论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年 月 日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文O学位论文作者签名:导师签名：日期：年月 日基于价值链的集团公司全面预算管理研究以S集团为例专业：会计硕士硕士生：梁全仔指导老师：林 斌 教 授摘 要面对市场激烈的竞争，一方面，我国企业集团正在逐步完善治理结构，同时还应该着力建立一种良性高效的内部控制制度。从西方国家大的企业集团发展历程来看，全面预算管理在企业内部控制中的地位不可或缺，它直接影响到企业集团整体的运营效率和经营效益。因此，如何把有限的资源分配在价值增值的价值链上，实现企业价值最大化，已经成为我国企业急待解决的问题。因此，研究基于价值链的全面预算管理对于企业保证战略目标的实现、降低经营风险、实现企业资源效益最大化，具有重要意义。本文针对目前我国企业运用全面预算管理存在的误区以及传统预算管理模式的不足，将 迈 克 尔 波 特(Michael E.Porter)的价值链理论融入全面预算管理中，运用价值链分析方法，按照横向价值链、纵向价值链和内部价值链对全面预算管理展开分析，以此构建以价值链分析为基础的全面预算管理框架，并 以S企业集团为例，提出了运用价值链分析实施企业集团全面预算管理的方法，对我国企业集团推广实施全面预算管理具有一定的借鉴和参考作用。关键词：价值链企业集团全面预算IStudies based on the value chains Group overall budgetmanagement patterntake the S group as exampleMajor:Master of Professional AccountingName:Liang QuanzaiSupervisor:Lin Bin ProfessorABSTRACTTo improve the competition ability of the enterprise groups,managementstructure of the enterprise groups needs to be perfected,and an efficient internalcontrolling mechanism should be built in order that the resources of the groups can bewell utilized.Experiences from the west countries show that comprehensive budgetmanagement has been an important part of the inside controlling mechanism of theenterprise groups.It influences the whole operation efficiency and managementbenefit of enterprise groups directly.How to distribute the limited resource tovalue-added activities and achieve the maximization of enterprise groups value havebecome mutual issues of the theory and practice circles.The research oncomprehensive budget management of enterprise groups is significant either in theoryor practice,which includes the following advantages：guaranteeing theimplementation of strategic of enterprise objective,reducing the venture,andmaximizing the utilization of the resource.This article applies the comprehensive budget management existence in view ofthe present our country enterprise group the erroneous zone as well as tradition budgetmanagement pattern own insufficiency,the value chain theory integrates in thecomprehensive budget management,the utilization of value chain analysis method,according to the crosswise value chain,the longitudinal value chain and the internalvalue chain launches the analysis to the comprehensive budget management,takethis construction by the value chain analysis as the foundation comprehensive budgetmanagement frame,and take the S enterprise group as the example,proposed theutilization value chain analysis implementation enterprise group comprehensivebudget managements method,promotes to our country enterprise group implementsthe comprehensive budget management to have certain model with the referencefunction.Keywords：Value chain Enterprise group Comprehensive budgeting managementIII目录摘 要.IA B S TR A C T.I I目 录.I V图表索引.v第 1 章 绪 论.V I1.1 选题背景及意义.11.2 研究思路.1L3研究内容.2第 2 章 价值链与全面预算管理概述.42.1 国内外关于全面预算管理的研究现状.42.2国内外关于价值链的研究现状.82.3 全面预算管理及价值链理论.1 02.4 基于价值链分析的全面预算管理模式的构建.1 4第 3 章案例介绍.2 53.1 S 集团简介.2 53.2 S 集团预算编制的流程.2 53.3 S 集团全面预算的内容和责任分工.2 5第 4 章案例分析.4 34.1 S 集团公司预算管理的实施状况.2 54.2 S 集团公司预算管理分析.4 54.3 现行业绩评价指标体系存在的缺陷.4 6第 5 章基于价值链的S 集团全面预算管理模式设计.4 85.1 基于价值链的S 集团全面预算管理模式设计注意事项.4 85.2 基于价值链的S 集团全面预算管理模式再设计.5 0结束语.6 4参考文献.6 5后 记.6 7IV图表目录图 目 录图2-1企业价值增值活动.15图2-2市场销售的再分解.16图2-3成本流动过程图.17图2-4基于价值链的业务流程改进过程.18图2-5价值链预算流程图.18图2-6企业内部的价值链.19图2-7研发费用预算路径图.20图2-8销售费用预算路径图.20图2-9财务费用预算路径图.21图2-10作业中心费用预算调整流程图.22图2-11预算差异分析图.22图2-12责任指标系统.24图3-1全面预算的内容及责任分工.29图4-1制定程序图.40图4-2执行程序图.41图5-1 A B B模型.50图5-2企业整体的预算体系.55V表 目 录表3-1年度预算程序.26表3-2运力投放计划表.30表3-3收入及应收账款预算表.31表3-4改动后的收入及应收账款预算表.31表3-5改动后的收入及应收账款预算表.31表3-6燃油存货、燃油成本、燃油应付款预算.32表3-7采购预算表.32表3-8港口费用及应付款预算.33表3-9修理费预算.34表3-1 0润物料费预算.34表3-1 1保险费预算.35表3-1 2船舶租赁费用预算.35表3-1 3船员人工成本预算.36表3-1 4管理费用、销售费用预算.36表3-15.税费预算.37表3-1 6折旧预算.38表3-1 7营业外收支预算.38表5-1平衡计分卡.54VI第 1 章 绪 论1.1 选题背景及意义20世 纪80年代中期以后，企业集团面临着来自全球的激烈竞争，我国企业该如何加强管理，如何增强自身的核心竞争力，怎样实现与跨国公司相抗衡，成为一个亟待解决的问题。大量研究和实践表明，要解决这个问题，主要途径是对企业集团所拥有资源进行有效的整合，实施全面预算管理，通过战略化、系统化的管理模式，能够有效地整和企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外界市场环境，做到以不变应万变，是实现企业资源整合最基本、最有效的途径。从上世纪末开始，我国很多企业集团已经认识到全面预算管理是实现企业集团资源整合的一种途径，并积极研究和实施全面预算管理，但从具体效果上看还有很大差距。具体问题体现在对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足、预算组织安排工作不到位、缺乏有效的预算监控体系和考评激励等，此外，传统的全面预算管理没有和企业集团发展战略有机结合起来，只是基于企业集团现有的业务流程和管理流程不变的前提，在原有流程不是最优，甚至流程本身存在重大缺陷的情况下实施全面预算管理，结果不仅达不到预期目标，还使预算管理的引入使得工作更加难以开展，员工的积极性遭受到严重打击。进入新世纪虽然作业基础预算理论将作业与预算相结合，提出了预算改进的思路，但其主要是从加强预算控制力度的角度出发进行的研究，编制预算时较少把顾客价值和企业战略目标结合起来考虑。1.2 研究思路本论文将价值链理论引入企业集团全面预算管理体系，运用价值链分析的方法，构建基于价值链的全面预算管理模式。(1)在全面预算管理中引入价值链理论，结合价值链分析方法，明确全面预算管理和价值链管理的重点，有利于构建适合其发展战略的全面预算管理体系，提高企业集团的核心竞争力。1(2)通过价值链管理把全面预算管理的目标与企业集团的发展战略相联系，使全面预算管理更有针对性，更能有效地为企业集团实现战略目标服务。(3)该框架模式将价值链理论融入于全面预算管理体系的各步骤，有效克服了传统全面预算管理模式的不足，对丰富和完善企业集团全面预算管理理论具有重要的意义，同时对我国企业集团全面预算管理体系的构建有一定的实践指导意义。1.3研究内容本文以价值链理论来构建全面预算管理模式，努力使全面预算管理成为企业实现战略目标，合理分配资源，强化激励机制，实现价值最大化目标的有效手段。本文研究内容按研究的一般逻辑展开，即提出问题、分析问题和解决问题。文章的结构安排如下：第一章，引言，首先介绍了研究背景并提出了要解决的研究问题，其次对相关研究文献述评，最后阐述了本文整体架构。第二章，价值链与全面预算管理的相关理论，介绍了价值链与全面预算的概念以及价值链分析方法，价值链管理，并提出将全面预算与价值链相结合的理论。第三章，案例介绍，介 绍S集团的整体情况及预算管理情况。第四章，案例分析，分析了 S集团预算管理的现状及存在的问题。第五章，基于价值链的S集团全面预算管理模式设计，针 对S集团预算管理中存在的问题，提出基于价值链的全面预算管理模式的再设计。第2章 价值链与全面预算管理概述2.1国内外关于全面预算管理的研究现状1、国外研究现状2 0世纪初预算作为管理手段在美国兴起，泰勒创建的“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高，以后的标准成本、差异分析方法对科学管理原2理的探讨和研究也促使了企业预算管理理论的进一步发展。麦 金 西1 9 2 2年出版了 预算控制一书，将预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍。该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。德国的L e h m a n M.R 1 9 2 5年在其所著 的 工业成本计算一书中，论述了企业经营计划的内容。1 9 3 0年他又出版了 企业经济计划一一商业预算一书，这两部著作对企业预算管理的运用与发展产生了重要的影响。2 0世 纪2 0年代全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司开始应用，其后这一方法成为现代大型企业集团标准作业程序，目前几乎所有的美国大型企业集团都运用预算这一有效的管理控制方法。这种具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理方法，已处于企业内部控制系统的核心位置。美国著名管理学家戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的儿个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。2 0世 纪3 0-7 0年代，企业预算管理先后受到会计理论及其它管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上都取得了一定的发展。盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本计算法、用于决策的差额分析法、现金流量分析法等方法的产生促进了预算管理的发展与完善。如何协调企业内部关系，如何用适当的业绩评价和奖惩制度来激发组织和个人的工作积极性、如何将个人的目标与企业的目标统一起来成为预算管理的重点课题。从此，预算管理已经从简单的资源配置、协调生产，发展成为一个具有协调、控制、激励、沟通等多职能的管理手段。2 0世 纪7 0年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的进展。2 0世 纪8 0年代中期以来，美国等西方国家的经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使得预算或财务控制暴露出弊端(K a p l a n,1 9 8 7)。这主要表现在不能兼顾企业长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。换言之，在预算或财务控制中未能考虑战略和非财务指标。此后，哈佛大学K a pla n教授和N or t on创造了基于战略的平衡记分卡，并在保持原有预算基础上，通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形 成K a pla n预 算 模 式(K a pla n,1 9 9 6；2 0 0 1；2 0 0 4)o预算和战略相连接，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新途径。此后，在西方国家的企业中又出现了企业资源计划管理系统，它是把企业内部划分成儿个相互协作、相互支持的子系统进行管理，形成了一种面向企业3供应链的预算管理模式。为了增强传统全面预算对经济环境激烈变化的适应能力，国外学者提出了改进预算和超越预算两种观点。前者承认预算管理在企业管理中的核心地位，但要根据外部市场环境和内部条件的变化对传统预算进行改进，主要的改进工具是实行作业基础预算；而后者则主张抛弃传统预算。作业成本制度（AB C）是由美国教授K a pla n和C oope r创造的，其内容相当丰富，在作业既定的条件下，可以简化为“T r u ne y二维模型”（于增彪等，2 0 0 3）。其纵轴是成本分配方法，即按资源动因将耗费的资源分配到作业，再按作业动因将作业成本分配到产品、服务或客户；其横轴是如何优化被分配的成本，即通过优化流程来优化作业，通过优化作业来优化成本。作业成本计算的关键是确定作业和成本动因。据我们理解，解决的途径在于“分解”一一分解流程或者分解成本项目，最终达到一项作业一个动因的理想状态，否则还可以继续分解。2 0世 纪9 0年 代,欧 洲 学 者 提 出“超 越 预 算（B e y o n d B u d g e t i n g）的概念（H a n s e n e t a l,2 0 0 3）,目的在于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动二倡导者认为，现行预算理论与实务弊端丛生。例如，预算“钉死”在一个固定数据上，缺乏持续改进的理念；内 在“命令一一控制”的集权思想；基于历史数据，不能为经理提供有用的信息；助长内部各单位间的分散化和冲突；浪费时间，助长官僚主义，等等。因而，他们主张放弃预算作为业绩指标的做法，“在事后的相对业绩契约（大部分是非财务指标）的基础上进行业绩评价”。其中涉及到标杆法、平衡记分卡、流程化以及战略理念的应用等若干内容。2、国内研究现状我国预算管理的思想在古代早已有之，据文献记载，礼 记 中 庸 中就有“凡事预则立，不预则废”的至理名言。孙子兵法也 讲“未战先算”，“得算多者胜”。然而我国企业预算管理工作起步较晚，建国以后的三十年里，由于我国的经济体制一直是计划经济体制，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行，企业的预算只是附属国家财政预算并成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。改革开放后，全面预算管理理论与成功经验日益受到我国理论界与企业界的重视。原国家经贸委在 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规4范中明确要求企业内部推行全面预算制度。2 0 0 1年4月，财 政 部 颁 发 企业国有资本与财务管理暂行办法（财企 2 0 0 1 3 2 5号），2 0 0 2年4月制定了 关于企业实行财务管理的指导意见。我国政府、企业界和学术界都关注预算管理的运用，预算管理的研究也相应地发展起来。主要集中在以下儿个方面。（1）关于预算起点和预算目标的研究生产、销售、利润、成本、现金流量和资本性支出等是学术界认可的预算编制的起点，不同起点代表了不同的预算管理模式。具体到每个企业选择预算起点应因地制宜，根据企业的性质、自身的生命周期、市场状况、竞争的优势、企业目标等选择适合的预算模式。如生命周期各阶段对应不同的预算起点，初创期或重大战略调整期以资本预算为起点，成长期以销售为起点，成熟期则可以收益、成本或现金流为预算起点。因此，同一企业在不同发展阶段选择以不同起点为基础的预算模式，体现一种权变的思想。于 增 彪 等（2 0 0 2）认为，两权分离的企业应以每股收益或利润作为预算的起点，并公开披露，与以历史成本为基础比较，增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化。王 月 欣（2 0 0 4）认为，在现代知识经济条件下，企业所处的环境变化加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议,注重战略管理。战略目标应成为现代企业预算编制的起点。预算目标的概念与预算起点很接近，预算起点的概念较为宽泛，而预算目标则是建立在预算起点基础上的具体指标。预算目标的形成是多方利益的博弈，在公司制下，预算目标是股东、董事会和总经理三方讨价还价的结果，预算目标包括效益和规模两个层面的指标。从战略角度考虑，预算目标不可能是单一目标，否则无法协调资本预算、经营预算和财务预算三者之间的关系，战略是多元化的,要求预算目标是多元化的体系，从持续增长、投资回报和风险控制等三个维度设置关键绩效指标（K P I）作为预算目标（汤谷良，2 0 0 4）。单一预算目标在理论上不完善，但实践时容易操作；相反，多元目标体系，理论上完备，但实际操作时可能发生矛盾，顾此失彼。（2）关于集团预算管理模式的研究企业集团和单一法人企业在预算管理方式、机制等方面都存在差别，因此，集团预算管理成为一项重要的研究内容。关于集团预算研究论文数量所占比重较大，主要集中在预算管理模式的选择上。于 增 彪（2 0 0 1）以中原石油勘探局为案例研究了集团公司预算管理运行体系的模式，详细介绍了预算运行体系的组成要5素。从技术、行为、组织和环境等四个维度考察预算管理特征。于 增 彪（2 0 0 2）在研究国外预算管理的基础上将集团预算管理系统分为产能导向、销售导向和利润导向三种模式。而每一种模式又包括五项内容，即模块及其关系、与财务会计的关系、与非财务指标的关系、与战略的关系、与激励制度的关系。李国忠（2 0 0 5）研究了企业集团类型和预算控制模式的配比，认为战略规划型企业集团对应集权预算模式；财务控制型企业集团对应分权预算模式；战略控制型企业集团对应折中预算模式。从实务的角度看，集团预算管理体系的主要构成要素，包括预算管理体系、预算编制内容和方法、编制流程、预算调整和预算执行情况的分析与考核。我国集团预算的基本现状是普遍设置预算管理委员会作为预算管理的最高组织机构，负责预算的编制调整、执行、考核以及协调各部门的关系。预算编制时分别采用了零基预算、滚动预算等先进的方法；建立例外报告制度，经预算管理委员会审批后及时调整、修改预算，预算执行责任制，落实到人，并依此考核、奖惩。（3）关于新型预算管理方法和信息技术运用的研究国内外对传统预算存在问题的批评意见可归纳为：与战略不相关、不适应环境的动态变化、预算侧重于财务，以及与新兴起的网络组织结构不匹配等。为解决这些问题，有学者提出了预算改进的思路，如作业基础预算、战略预算和滚动预算等新型预算管理方法。作业基础预算是以作业成本为基础的预算，作业预算的优势在于能够实现经营循环预算和财务循环预算的平衡，有更多的调整预算平衡的工具，适应于平行的组织结构（潘飞，2 0 0 4）。陈 缨（2 0 0 4）以宝钢股份为案例，介绍了滚动预算的运行，滚动预算体系由年度滚动预算和季度滚动预算构成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述，与公司的经营规划构成战略预算；季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。滚动预算的基本流程为“编制一执行一计量一审计一分析一激励考核一改进一编制”的P D C A循环来实现，使得预算是连续改进的过程。滚动预算在宝钢产生了较好的效果，企业行为长期化，预算成为战略实现的保障机制。张 瑞 君 等（2 0 0 1）以苏州新苏纶纺织有限公司预算管理模式为案例，介绍了利用管理软件的功能改造原有的预算系统，通过与财务会计系统的整合，实现预算的实时监控。E R P技术的应用并与全面预6算管理系统对接，充分利用E R P的系统集成性，为预算编制和预算控制提供相关的数据，弥补了传统预算管理的不足。(4)关于预算控制的研究实现预算控制需要建立和健全内部经济责任制，防止责任转移，以及贯彻参与性预算原则等。樊行健等(2 0 0 5)在调研了天津和江苏部分企业预算控制状况的基础上，概述了我国预算控制的基本特征，一是财务部门在预算控制中作用明显；二是运用现代信息技术，大大增强了控制的时效性和准确性；三是加强会计基础工作和管理工作，促使预算管制有效实施。2.2国内外关于价值链的研究现状国内外关于价值链的研究主要集中在价值链的概念和价值链管理理论的研究上面。在一段时间里，学者们的研究内容一直锁定在价值链的概念上，只是从波特的企业内部价值链概念逐渐过渡到了与其他企业联系的企业内、外部价值链概念。1 9 8 5年哈佛商学院的迈克尔 波 特(M i c h a e l P o r t e r)在 其 所 著 的 竞争优势 中首次描述顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活 动(a c t i v i t y)而形成的，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表明。1 9 9 2年，J a m e s B u s k i n认为价值链就是一个通过链中不同企业的设计、制造、组装、分销和零售的过程。这是更大范围、更为系统的概念。1 9 9 5年，随着信息化时代的到来，杰 弗 里 雷 波 特(J e f f e r e y F.R a y p or t)和约翰斯威尔 克 莱 特(J oh n J.Sv i ok l a)提 出“虚拟价值链”的概念，认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等五项活动可以创造价值，它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。1 9 9 7年，计算机应用专家比迈克尔波特的价值链进一步拓展为网络化环境下的价值流。“价 值 流”是 比 迈 克 尔 波特(M i c h a e l P or t e r)的“价值链”简单的概念。波 特 的“价值链”指的是整个企业；而“价值流”指的是企业内实现某一特殊结果的一连申活动。R i c h a r d N or ma n(2 0 0 0)提出的价值链概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。价值链成为一-个网链的概念。到了 2 0 0 2年,Th oma s和K e v i n P.M i c h a e l s7认为价值链更加注意信息的获得对于企业控制价值链核心资源的重要性，此时，价值链发展成为了数字价值链，通过互联网而形成的电子神经系统。这种数字价值链可以利用网络迅速获得顾客对产品的需求愿望，从而掌握价值增值最大的作业链环。关于价值链管理理论方面的研究始于二十一世纪初，张 继 焦(2001)将价值链管理进一步描述为“把企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，作好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使他们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的组织和适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般的项链一一价值链”。学者傅元略教授(2002)提出了在企业的价值管理活动中运用网络信息技术和其他先进管理思想(如业务流程再造)的重要作用。同年，阎达五教授把价值链应用到会计领域，提出价值链会计理论的思想。吴海平、宣 国 良(2003)提出价值链理论的精髓是企业系统的整合与分解，通过优化流程，最终实现整个价值链的增值。张 瑞 君(2004)在国家自然科学基金 项 目“IT环境下的价值管理与价值链会计”研究中，得出阶段性成果一一从价值链管理的视角构建财务业务一体化管理模式。2.3价值链理论迈克尔波特认为，应该从具体的企业价值活动的角度出发来理解竞争优势,因此，他把企业的整体行为分解为一个个单独的、具体的行为，这些行为处于不同的环节，具有不同的性质和作用。因为每个行为都创造价值，所以波特把它们称为价值活动，并认为任何企业的价值活动都可以分为主要价值活动和支持性价值活动。主要价值活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的种种行为。支持性价值活动则是通过提供外购投入、技术、人力资源和各种企业范围的职能来辅助主要价值活动。企业的主要价值活动和支持性价值活动相互联系、相互影响，从而构成了企业行为的链条，即价值链.从上述分析不难看出，价值链理论的立足点是价值，企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其成本的价值。价值链把总价值分开，它由价值活动和差额组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活8动，这些都是企业赖以创造出对客户有价值的产品的基础，差额是总价值和进行价值活动的成本总和之间的差，也就是利润。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的主要价值活动和支持性价值活动组成的价值创造系统，每种行为都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统，企业不仅仅是单独为客户创造价值，而是与上下企业甚至包括客户自身在内共同创造价值。2.3.1价值链分析企业可以利用价值链分析来评估竞争优势和实现竞争优势。价值链包括行业价值链和企业内部价值链，行业价值链包含行业中所有的价值创造活动，它始于基本原料而终止于产品运送给最终客户；企业内部价值链由这个企业的所有价值活动构成。价值链分析可以从企业内部价值链分析和行业价值链分析两方面着手：对企业内部价值链分析可以帮助企业了解内部哪些活动产生了竞争优势，找出管理的重点；对行业价值链分析可以帮助企业评价其在行业中的地位及其相对强处。1、价值链分析的内容(1)内部价值链分析识别内部价值链活动。首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次，以更广的观点来看待企业的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动、过程性活动和经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在很窄的范围，而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。战略性活动的确定。战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。各活动成本的确定。会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活9动成本为依据，企业能够更好地管理这些价值链活动。（2）行业价值链分析行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对强处。为了弄清是什么构成了行业价值链的环节，必须回答下面的问题：行业价值链中的这一环节的产出有市场吗？市场价值的确定是客观的吗？有仅仅在这个环节内生产和销售产品的企业吗？如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是行业价值链中的独立环。在确定行业价值链后，企业要对其在行业价值链的相对强处进行评估。2、常用的价值链分析方法常用的价值链分析方法有时间分析法、资源分析法、价值分析法和效益分析法。（1）时间分析法。时间分析是以分析各作业中时间的安排是否合理、紧凑,是否有时间的浪费，应采取何种有效措施将其减少或消除，达到降低作业成本的目的。作业中或作业之间的等待时间、检验时间、运输时间、储存时间、重复操作时间均不能增加产品的价值，这些无附加值的时间可以通过考察前后工序衔接过程中产成品的积压、待料；库存货物的无效倒库；从上工序的产成品到下工序的待用品之间的搬运情况；作业过程中有废品或经检验后的返修等现象而发现它的存在。通过分析这些作业时间是否合理，可以对其中不合理的时间消耗所直接导致的产品成本增加的现象消除。（2）资源分析法。资源分析是分析各作业中是否有闲置资源，有无浪费、重复使用资源现象。对于该工序中多余的人员，原材料的使用是否质量最佳，有没有质量相当或成本更低的替代品，资金的使用是否最有效进行调查分析，通过分析调整作业设计，将闲置资源进行重新配置和利用。另外，对资源的分析要特别考虑间接资源的消耗问题，如折旧、管理部门、辅助部门的资源消耗等。公司应对从作业开始至完成实际耗费了多少资源，这些资源对最终产品或服务提供了多大的价值及时进行动态分析，其作用是为决策者提供及时有效的信息，促进公司改进产品设计，提高作业完成效率和质量水平，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗，寻求最有利的产品和资金投向，使公司不断改进作业环境，提高生产经营整个价值链的水平。10（3）价值分析法。价值分析是对各作业前后产成品的价值是否有所增加进行分析，对于经过本作业后产品的价值没有增加，且本作业的工作对整体产品价值及公司组织结构也没有作用时，应将该作业从价值链中清除掉。一般来说，本作业所增加的价值等于下方各作业消耗本作业的成本之和减去本作业消耗上方各作业的成本之和。如产品的运输是由于两作业位置不合理而造成的，那么运输作业就是不增值作业，应调整作业间相互位置加以解决；库存量很大虽然可以应付突然订单的出现，但由产品的周转速度降低会减少公司的总体利润，也属于不增值作业，在以顾客为导向的现代公司管理中应尽量采用快速反应的零库存法，加强质量管理意识，使产品生产一次性达到质量标准。增值作业运行中比标准成本高出的成本也属于不增值作业部分，应在动态管理中消除，以提高增值作业的效率和效益，力求达到不增值作业的标准成本为零。（4）效益分析法。效益分析是从作业完成的速度、时间、质量等方面对作业的效率进行分析，即作业是否用最短的时间完成的。因为时间越长作业中包含重复工作的可能性就越大，时间的浪费就越多。作业完成的效率可以根据作业的投入产出比，重复工作的百分比，废品率等指标来衡量。对客户订单的统计与货物的发送作业只有采用现代化的方法来完成，才能最大限度地降低成本，提高公司的利润率。在实施中，上述四种分析方法应结合在一起使用，时间分析法应以价值的增值和资源的最大利用为目的；价值分析法应以资源消耗的减少和效益的提高为前提条件。但价值链分析法有个总的目标，就是以顾客满意为最终目的。只有这样才能最大限度的降低企业总体成本，从而达到企业利润最大化的目的。2.3.2价值链管理企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的外部环境和内部条件下，求得企业的生存和发展，使企业外部环境、内部条件和经营目标之间保持动态平衡。而企业战略的制定和实施必须建立在现有的实力基础上，因此，对企业能力和条件的分析就成为企业战略管理不可或缺的环节。价值链的分析作为企业战略管理的一种行之有效的系统分析工具，越来越受到重视。价值链管理是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一-种管理思想。价值链管理不仅是对内部各价值增值链的管理，而且将价值链延伸到企业11的外部，是对企业完整的价值链条的管理，它能促进企业价值链中的每一链条价值的增值，从而使企业总价值增值。价值链管理主要有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理。垂直价值链管理是将企业制造过程中所涉及的所有供应商、制造商、分销商、零售商和顾客等因素联系起来，加强彼此之间的合作,以提高产品整体质量。水平价值链管理是对同处于价值链某一水平上的各企业间相互关系的管理，提高企业的核心竞争力。虚拟价值链管理则是各个企业甚至是竞争对手联合建立虚拟企业，利用各自的优势实现共同目标，如让最先进的研发部门的企业来设计产品，最好的制造商来生产产品，最佳的销售商来销售产品，创造比单独经营更多的收益。价值链管理的本质是优化业务流程，提升企业核心竞争力。它可以帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，控制经营风险，提高业务管理水平和经营效率，最终增强企业的综合竞争优势。2.3.3 价值链增值理论价值链管理是对企业价值是否增值的管理，即对企业各项战略活动本身及其物流、资金流、技术流和信息流等按照价值链的特征进行计划、组织、协调和控制。其本质是通过优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，确定企业的竞争优势，提升企业的市场竞争力。从价值链的角度来看，一方面企业内部的每一活动由一种或多种作