2023年企业战略管理知识点整理.pdf

第一章战略管理和竞争力1.1 战略和竞争力的基本概念1.1.1 战略的基本概念战略是确立公司的主线长期目的并为实现目的而采用的一系列必要的行动和资源配置。战:体现竞争一一排他性;略:策略一一计划性，战略管理就是公司在拟定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特性，选择最适合自己的、与竞争对手不同样的、可以获利的经营思绪，并将之具体贯彻的一整个过程。每 一 个 战 略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，公司战略就越也许导向竞争优势。1.1 .2其他相关概念1.竞争力：价值是产品的一种综合属性:产品所具有的，可以满足顾客需求并且顾客乐意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小公司是通过发明价值获取收益的组织当公司成功地制定并实行价值发明战略时，就构建起了战略竞争力2.竞争优势：当公司执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，公司就具有了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手发明了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才干验证的、非永续不变的。1.2战略管理过程与竞争格局1.2.1公司战略管理过程(SMP)战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得公司可以获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。一方面，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力一一战略输入要素的来源另一方面，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。第三，实行战略以获得竞争优势和超额利润。S M P 是一个动态过程:战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配1 .2.2竞争格局全球化一一全球经济的兴起，技术一一技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以减少公司在当前竞争格局下失败的也许性1.3产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型(I /o模型)和基于内部视角的资源基础模型(R BV 模型)超额利润的产业组织模型(I/0)1 .基本前提:外部环境是公司战略行为和绩效的重要影响因素2 .四个基本假设：a.外部环境可以对获得超额利润的战略产生压力和约束b.2.在行业或细分行业中进行竞争的公司控制着相似的资源，同时基于这些资源采用相似的战略C.战略实行所需的资源可以在公司间自由流动，因此公司间任何资源差异都是暂时的d.公司决策者是完全理性的，以公司利益最大化为出发点3,模型使用环节：a.研究外部环境特别是行业坏境（外部坏境:总体坏境、行业环境、竞争者环境）b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业:行业结构特点预示着超额利润）c.辨认在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）d.发展或实行战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实行选择出的战略所需要的资产和技能）e.运用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实行战略f.最后获得超额的利润4.产业组织模型的来源：SCP分析框架产业结构S 会决定公司行为C,最终形成绩效P产业结构:-竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本公司行为:价格接受，同行串谋，控制市场绩效：公司层面一一竞争劣势、竞争均势、暂时或连续竞争优势社会层面一一生产和分派效率、就业水平、发展水平产业类型产业特性例子企业行为企业绩效社会福利完全竞争众多市场竞争者农产品价格接受正常社会福利产品同质渔业最大化进入/退出成本低纺织品垄断竞争竞争企业多家电产品差异化高于正常次于完全产品异质日化竞争低进入/退出成本汽车寡头竞争企业少中国移动通信串谋高于正常次于垄断同质或异质产品石油产业竞争进入/退出成本较高垄断一家企业电网利用市场力量高于正常次于寡头进入成本高设定价格公司获得超额利润的可选战略：L 成本领先战略一一提供低于竞争者成本的产品或服务2.差异化战略一一生产消费者乐意高价购买的差异化产品或服务I/O 模型指出，只要公司可以有效地研究外部环境，以此为基础来辨认有吸引力的行业，并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的1.4资源基础模型与竞争优势1 .4.1超额利润的资源基础模型(R BV)1 .基本前提:任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是公司战略和超额利润的基础a.公司间经营业绩的差异重要来源于它们的资源和能力(而不是环境或行业结构特性)b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个公司的战略行动c.资源涉及有形资源和无形资源2.R B V的三大要素:资源、能力、核心竞争力3.资源是指公司生产过程中的投入品涉及:资本设备，员工技能，专利技术，有才干的管理人员，融资条件等竞争优势的基础:当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代，且被有效组织（。）起来的时候（单个资源通常无法发明竞争优势）公司资源涉及三类:实物资源、人力资源和组织资本能力（C a p a b i 1 i t y）：将众多资源整合运用以完毕一项任务或活动的才干随着时间的推移，能力在不断转变,因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润核心竞争力（C o re Compe t e ncie s）：为公司战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足V R IO）小结:一个公司拥有良好的业绩是由于独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者一一即形成竞争优势4.资源基础模型的环节1、辨认公司资源:研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源公司生产过程的投入）2.拟定公司的能力:这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才干）3、拟定能使公司获得竞争优势的资源和能力（竞争优势:超越竞争对手的能力）4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：运用公司的资源和能力可以挖掘出机会的行业）5.选择能使公司最大限度地运用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实行:采用可以获得超额利润的战略行动）6.获得超额的利润1.5公司愿景和使命及其作用1.5.1 愿景(vis i on)是对组织抱负的未来状况的陈述，是对公司最终盼望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来(较长)一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。使命(miss i on)使命指明了一家公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客使命是对组织目的的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体组织使命应与重要利益相关者的盼望和价值观一致1.6利益相关者及其关系解决利益相关者可以影响公司的愿景和使命,同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织分类：1.资本市场利益相关者：股东；重要的资本供应者(如银行)2.产品市场利益相关者:重要顾客;供应商;所在社区;工会3.组织利益相关者:员工;管理人员；非管理人员第二章公司外部环境2.1公司的外部环境类型公司外部环境(变化趋势)分析的重要目的在于判断环境对于公司也许带来的机会和威胁从内而外提成:竞争者环境、行业环境、总体环境总体环境(g ener a I environment)：由社会中影响行业和公司的所有因素组成行业环境(i ndustry environmen t)/竞争环境:一系列可以直接影响公司及其竞争行为和反映的因素竞争者环境(com petitor e n vir。n ment)只关注同行竞争者，聚焦于与公司有直接竞争关系的公司辨认机会和威胁是环境分析的重要目的机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件例如：宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件例如：不久，智能手机的销量将有也许超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁2.2公司的总体环境分析PEST模型以及PEST E L模型2.3公司的行业环境分析行 业(i n d u s t r y)由许多生产可互相替代的产品的公司组成，这些公司在竞争中互相影响一般来说，行业中存在很多竞争优势机会可供公司运用，在特定限度上，公司的战略选择会受到行业特性影响(联系I/O 的观点)与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响六力模型分析:五力+互补者1.同行竞争者：一个产业内部的公司之间互相竞争会把价格推向生产成本，形成竞争均势；竞争威胁指的是行业内公司间竞争剧烈限度，经常是五种威胁中最强大的力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反映2.新进入者:存在超额利润的产业会吸引着新的公司不断进入。新进入的公司通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀公司在产业中得到的利润;新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击特别是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很也许运用原有能力和钞票流来重塑竞争格局进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位公司的预期报复限度决定规模经济性,产品差异性,与规模无关的成本优势,进入的政府管制,转换成本，资本规定，分销渠道（V S.网络销售）3 .替代品：替代品同样也会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者对在位公司的威胁原理类似；以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁a.当替代品存在以下特性时，其竞争威胁强：b.已经存在于市场c.价格低于现有产品d.质量或功能超过现有产品e.顾客的转换成本低当替代品公司出现以下特性时，需特别关注：a.替代品的销售规模迅速增长b.替代品厂商计划增长生产能力c.替代品厂商的利润增长4 .供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净,厂家毫无办法,它们或者批准供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；供应商是为公司提供原料、设备和其它投入品的公司，可通过提高投入品价格和减少质量的方式来影响公司绩效,导致供应商威胁较强的产业特性涉及：a.少数供应商垄断整个产业：如M i c r o s o f tb.供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）：如l i n t e lc.供应商的产品是公司核心资源d.缺少能显著替代供应商的产品e.供应商威胁采用前向一体化f.公司不是供应商的关键客户5.购买者力量:购买者力量与供应商的力量是相相应的。一个强大的购买者可以规定很低的价格折扣。假如供应商力量局限性以改变这种关系，只好就范。买方是指购买公司产品或服务的其它公司或个体,导致高买方威胁的特性涉及：a.买方数量少或是购买份额大：军火商与国防部、家电公司与家电超市b.出售给买方的是缺少差异性的标准化产品：农产品加工c.买方转换成本很低:考虑网购对于销售商的影响d.买方威胁进行后向一体化e.出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高:如罐头f.买方无法从中获得显著利润6.互补者:指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长缓慢将阻碍焦点公司的增长;互补者互相之间也也许存在威胁互补公司是指那些销售和本公司产品或服务互相兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评 估（互补者经常会转变为竞争对手）2.4行业分析：战略集团，战略集团战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组公司战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为剧烈集团内部公司间业绩的差异性更为明显a.相似的市场定位b.相似的产品c.相似的战略行动战略集团图的绘制环节：环节1：辨认出行业中能区分公司差异的（两个或两个以上）最重要维度环节2：据此绘制坐标图并将各公司置入图中环节3：把大体落在相同空间内的公司归为一类环 节 4:为每一个战略集团画一个圆，使其半径与各自所占整个行业销售收入的份额大体相称2.5公司的竞争对手分析竞争对手情报是公司收集的一组数据,用来更好地了解和预测竞争对手的目的、战略、假设和能力在竞争对手分析中，公司希望了解的信息涉及：a.竞争对手的驱动因素是什么，即它的未来目的b.竞争对手正在做什么，能做什么，即它的当前战略c.竞争对手对行业有何见解，即它的假设d.竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点第三章公司内部环境分析3.1公司内部环境分析的背景一、战略应是公司“可以做的”（内部组织的强项和弱项）和“也许做的”（外部环境的机会和威胁）之间的匹配结果内部组织：有公司资源、能力和核心竞争力决定的外部坏境:由公司所处的外部坏境的机会和威胁决定的二、内部分析背景的重要发展趋势：1.连续创新能力与人力资本连续创新能力日益成为公司竞争焦点，人力 资 本（员工创新力的管理）是其中的关键资源2.全球思维模式规定公司具有不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力3.资源和能力的组合规定管理者对公司资源和能力进行全局性的均衡和把握三、以公司内部资源为导向的价值发明1.公司的存在和运营可以从价值发明的视角来解读价值可以用顾客乐意购买的产品功能特性和属性来衡量卓越价值带来超额利润（竞争优势）2.公司通过创新性地组合和运用资源，进而形成能力和核心竞争力，最终为顾客发明价值内 部 资 源 导 向v s.外部环境导向核心竞争力哺育+有效的外部环境分析=成功的战略选择3.2资源、能力与核心竞争力（R BB）一、核心竞争力、能力和资源的关系a.核心竞争力：作为竞争优势来源的资源和卓越的能力b.能力：为获取核心竞争力和竞争优势所开展的一系列行动的整合和协调c.资源:用以组成能力和核心竞争力的基础投入要素,涉及有形资源和无形资源二、资源的概念与特性1.资源是形成能力的基础,涵盖了一系列个人、社 会 和组织现象，是公司生产过程的投入要素。资源自身并不能产生竞争优势，换言之，公司仅凭资源是无法发明价值，进而获得超额利润的2.资源的类型:有形资源一一能看得见、摸得着并且可以量化的（）无形资源一一根植于公司的历史中，随着时间不断积累下来的资产，通常是看不见、摸不着的较之有形资源、无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源三、能力能力是结合有形资源与无形资源，在复杂的互相作用中产生基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展能力企业举例职能领域分销有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及留住人微软M I S通过购买点数据收集高效控制存货沃尔玛营销有效地推行品牌有效的顾客服务拉尔夫劳伦麦肯锡管理预见未来潮流的能力H u g o B o s sZ a r a可靠产品的设计和生产能力小松集团索尼生产产品和设计的质量产品和元件的微型化技术创新研发开发精密的电梯控制系统卡特彼勒把技术快速转化为新产品和新流程O T I S数字技术四、核心竞争力1.概念：核心竞争力是指在组织的长期积累以及学习如何运用各种不同的资源和能力过程中逐步形成，表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”，能在相对较长一段时期内为顾客发明独特的价值。2.核心竞争力和连续竞争优势当公司拥有了某项核心竞争力，就也许形成相对时期内的连续竞争优势有两种工具可以帮助公司辨认和哺育核心竞争力VR I 0 框架：公司可用此标准来鉴定哪些能力是核心竞争力价值链分析：公司可用这个工具来选择能发明价值的能力一一这些能力需要不断维护、更新和发展，以及选择应当外包出去的能力3.3核心竞争力:V R I 0框架价值问题：资源价值的判断当公司使用特定资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，要么净收入增长，要么净成本减少,或是两者兼有，此时可以说这项资源是有价值的(能用此资源发明价值)(2)资源价值的相对性公司的资源和能力在过去具有价值，并不代表这些资源和能力永远都有价值，e.g.半导体发明后的电子管技术，解除航空管制后美利坚航空公司与美国航空委员会之间的关系资源对于不同公司而言价值也不同,eg低成本制造能力之于劳力士和天美时资源和能力失去价值后公司的应对方法选择开发性的有价值的资源和能力。e g 科朗设备公司(Crown Equipment)从电视天线到叉车业的成功转型用 新 的 方 式 应 用 传 统 优 势。e.g.亨 特 电 扇 公 司(H u n te r FanCompany)的装饰吊扇；“胆机”和“红旗”(4 )使用没有价值的资源和能力会减少公司绩效西 尔 斯(S e a r s)百货公司以及柯达(K o da k)公司3.3.2稀缺性问题1 .有价值的但是非稀缺的资源是竞争均势的源泉有价值的资源尽管对公司减少成本或提高收益有显著奉献，但假如它被大量公司所掌握时，就不大也许成为公司竞争优势的源泉在竞争均势的条件下，尽管没有一个公司存在竞争优势，但是公司的确可以提高它们在竞争中生存的概率2 .资源的稀缺性是影响公司竞争优势的重要条件当公司拥有独一无二的有价值资源或能力时当产业中拥有特定有价资源的公司数目小于可以在一个产业中产生完全竞争的公司数目时如果企业的资源是：那么企业可获得：没有价值的竞争劣势有价值，但不稀缺的竞争均势有价值，并且稀缺的竞争优势（至少在短期内）3.3.3可模仿性当竞争者模仿特定资源要面临较高成本劣势时，拥有该项资源的公司的短期竞争优势也许变为连续竞争优势无形资源通常比有形资源通常具有更高的模仿成本（比如，Ha r ley-Davi d s o n的产品风格或许较容易模仿，但它的声誉却很难模仿）假如公司因拥有某种资源而具有竞争优势，那么其它公司会对其进行模仿（如,Razor S co o t e r的大卖和相继模仿）假如存在高模仿成本（难以模仿性）,那么公司也许会获得一段时间的连续竞争优势模仿的形式有两种：直接复制、替代模仿成本来源 说明受时间、空间因素的影响，部分企业能以较低成本获取或开发资特定历史条件 源，而其它企业却难以做到，面临着高昂的模仿成本。先发优势和路径依赖都能创造特定的历史条件（如可口可乐，文化与品牌）因果模糊性社会复杂性当竞争者不能明确地辨别企业为何能获得竞争优势时，这种优势是难以模仿的。因果模糊性的存在基于以下情况：竞争优势是基于想当然的资源和能力，关于企业为什么拥有竞争优势存在多种难以验证的理由，竞争优势基于一系列复杂的相关能力若企业用于获得竞争优势的资源和能力是与人际关系、信任、文化及其它社会资源联系在一起，短期内对此加以模仿则较为困难专利权 在部分行业中能作为持续竞争优势的资源，如药品及化学品等价值、稀缺性和可模仿性如果企业的资源是：那么企业可狭得：有价值、稀缺的但容易模仿短期竞争优势有价值 稀缺的但难以模仿持续竞争优势（如果得到有效组织）3.3.4 组织问题公司的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去运用公司的资源。例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、公司内人员间和公司间关系等这些结构和控制机制是对其它公司资源的补充，总体而言，它们可以帮助一个公司获取连续竞争优势组织资源常被称为补充性资源，由于从独立运作角度来看，它们对发明竞争优势的奉献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就可以帮助公司实现对竞争优势潜力的全面开发资源或能力强势或弱势对竞争力的影响是否有价值是否稀缺是否模仿成本高是否被组织利用否甭弱势竞争劣势是杳强势竞争均势是是否强势及独特能力暂时竞争优势是 是是强势及持续独特觞力持续竞争优势3.4核心竞争力:价值链分析3.4.1价值链分析的作用价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以发明价值，哪些环节不能发明价值通过价值链分析公司可以：。分析成本定位(m akeor buy)辨认能促进所选择的业务层战略实行的各种方式3.4.2价值链的概念与形态价值链是指公司的一系列商业活动，涉及产品和服务的开发、生产及营销等环节公司价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同公司对可采用的价值链活动存在多种选择，因此最终也许开发出不同的资源和能力产业中的不同公司，对从事价值链活动的不同环节也许有不同选择，从而表现为具有非常不同的资源和能力对于处在相同价值链环节的公司，所采用的经营方式也也许相差甚远，从而形成非常不同的资源和能力波特价值链理解为主辅助活动基础设施：计划 财务、管理信息系统、法律服务技术：研究、开发、设计人力资源管理与开发基本活动存货原料 生产处理仓储及配送销售及营销在波特的价值链中，发明价值的活动被分为两大类:基本活动和辅助活动基本活动是指生产经营的实质性活动，涉及内部后勤、生产经营、外部后勤、营销销售和服务，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是公司的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和公司的特性进一步细化为若干项活动辅助活动是指用以支持基本活动并且内部又互相关联的活动，涉及公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。辅助活动对公司和价值链起着整体的支持性作用3.4.4麦肯锡价值链技术开发费源钊产品有程*存货仓库贮存产品设计功能朔整合原材料产能啮事件生产 定价广告/促销销售队伍品睥服务服务速度狸立价格企业可以在以上六个方面的任何环节形成独特的能力,以由几个环节结合形成独特的能力也可3.4.5价值链分析的基本思绪价值链（基本）活动和辅助功能都需要进行分析在目前的竞争格局下，公司必须在全球范围内考察价值链活动和辅助功能每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超过、等同于还是差于竞争对手一 个 环 节 上 的 能 力（或几个环节的组合）要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：让公司在执行一个活动时能发明出比竞争对手更高的价值让公司可以执行竞争对手无法执行的价值发明活动价值链环节的价值发明一一顾客价值1供应链管理：公司为获得原材料并将其转化成最终产品所需的采购、转换和物流管理活动2分销:使顾客得到最终产品的相关活动:高效地解决订单、选择最佳交付渠道、与财务辅助功能一起安排顾客的支付3营销及销售:为了以独特的需求为基础来细分目的顾客群满足顾客需求，以及对其它顾客进行定位而开展的活动:广告、开发和管理品牌、拟定价格策略、培养和支持销售人员4 运营：将原材料转变成最终产品的活动:安排员工工作时间表、设计流程和设备布局、拟定所需生产能力、选择和维护生产设备5售后服务:为增长顾客价值而采用的活动:顾客满意度调查、提供售后技术支持、产品保修等6 财务:为有效获取和管理财务资源而开展的活动：保证足够的财务资本，为支持公司的短期和长期产品生产和分销而对组织功能进行投资、管理与资本供应者间关系7人力资源：与管理公司人力资本相关的活动:为了发明能力，甚至是核心竞争力而进行的人力资源的选择、培训、保存和报酬活动8 管理信息系统:为了获取和管理公司的知识和信息而开展的活动：辨认和运用先进技术、拟定手机和传播知识的最佳方法,将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起3.4.7价值链中的几个重要概念,社会资本(s o c i a I c a p i t a 1 ):当公司与供应商和顾客建立了强有力的良好关系时，它就拥有了“社会资本”信任(t r u s t)：为了建立社会资本，让知识等资源能在组织间进行转移，成员或合作伙伴之间必须互相信任判断力(j u d g m e n t)：在评估公司实行价值链活动和辅助功能的能力时是至关重要的，由于此过程中没有通用的必然可行的规则或模型可供使用3.4.8外包1.定义：指从外部供应商那里购买价值发明活动或者是辅助功能活动2.作用：有效的外包可以提高公司的灵活性，减少风险，减少资本投资规模3.趋势:在全球各行业中，外包趋势正不断扩大4.原则：只有那些不能为公司发明价值的活动，或是与竞争对手相比存在很大劣势的活动才应当外包5.战略原理：很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力将缺少竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能发明价值的的领域专业供应商可以更有效地完毕外包活动共担风险：减少投资并且增长公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会提供世界级的标准：承包商的专业化资源使公司可以拥有世界级的能力6.外包存在的风险：创新和技术的不拟定性风险：有也许带来公司的创新能力缺失规定公司慎重考虑外包决策可以向承包商学习如何增长自身创新能力职位减少和失业问题对区域经济的影响以及员工的负面意见涉及离岸外包与国外供应商时尤为明显3.5内部分析与公司战略决策内部环境分析的目的内部分析的目的就是要查明组织（资源和能力方面）的优势与劣势当公司在某些资源或能力方面存在优势时一一将其发展与整合,形成核心竞争力，从而获取竞争优势当公司在某些资源或能力方面存在劣势时或是想办法获取这方面的资源，塑造这方面的能力或是将其外包，同时更好地运用保存下来的资源3.5.2内部环境分析的三个环节1.理解公司为顾客发明价值和获取利润的流程评估现有/所需的资源/能力（资源能力的数量和质量）评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力的方法）2.理解价值发明和高赢利能力所必须的卓越的效率、卓越的品质、卓越的创新、卓越的客户响应3 .分析公司竞争优势的来源优势:可以提高赢利能力的因素劣势：定位弱点,寻找改善机会3.5.6 资源、能力、核心竞争力的战略3.5.7从内外部环境分析到竞争战略内部环境优势劣势 考查企业为顾客创造价和获取利润的流程-资源和能力的数量与质量-创建核心能力的可用方法机会威胁外部环境 一般环境总体特征与趋势 产业环境中六种竞争力量战略集团与竞争对手竞争优势核心竞争力可以看作公司所特有的实现卓越效率、品质、创新和客户响应的能(1)效率|战 略 决 策|力根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量：效 率=产 出/投 入高生产率带来更高的效率和更低的成本：员工生产率;资本生产率卓越的效率通过减少成本结构,帮助公司获得竞争优势(2)品质高品质是指公司的产品或服务可靠性具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值品质对竞争优势的影响:高品质的产品具有差异化，增长了产品在顾客眼中的价值更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关卓越品质=顾客从产品属性中感受到更大价值形态、特性、功能、耐用、可靠性、风格、设计(3)创新创新是发明新产品或新流程的活动产品创新(pro duc t i n n o va t i o n)：发明出顾客认为价值更高的产品以及增长公司的定价选择流程创新(p r o c ess i n n o v a t i o n):通过减少制导致本发明价值成功的创新是竞争优势的重要来源之一:公司由此获得竞争对手所缺少的独特性(4)客户响应比竞争对手更好地辨认和满足顾客的需求客户将因此赋予公司产品或服务更高的价值卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求强化客户响应客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持卓越的客户响应发明出公司的产品和服务的差异化特性,带来品牌忠诚和溢价定价的能力3.5.8竞争优势的丧失:从核心能力到核心刚性所有的核心竞争力都有成为核心刚性(c o re ri gi d i t i e s)的也许：已有的核心竞争力会产生惰性并克制创新外部环境条件和发生的事件会影响公司的核心竞争力例如，当新的竞争对手发现了一种更好的方法来为顾客发明价值时(B o rders VS.亚马逊;又如:数码相机的发展与K O DAK的衰落，部分中国民营公司的发展瓶颈核心刚性形成的因素:惯性说(In e r t ia)由于惯性的存在,公司很难改变自己的战略和结构 惯性很大限度上来自于现有结构中的权力和利益分派先前战略承诺(Prior St r ategic Commitme n t s)：限制了公司模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失伊卡洛斯悖论(The lc a rus Para d o x):由于公司变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本规定第四章业务层战略4.1业务层战略的定义业务层战略是指在具体的产品市场上,公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相整合、协调的约定和行动是 关于如何在单个市场上竞争的一系列选择（同一导向）每 一个公司都必须要对每一项业务制定和实行业务层战略,因此是公司的核心战略业 务层战略的有效选择可以统筹、整合、分派公司资源、能力和竞争力，使之更好地适应外部环境业务层战略的目的：在公司与竞争对手的定位之间形成差异为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否:与众不同地采用行动业务层战略应是谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的重要活动和辅助活动来发明独特的价值4.2顾客与业务层战略顾客与业务层战略的关系1.业务层战略的关键点:为谁服务；满足哪些需求；如何满足这些需求2.公司与顾客间的关系的三个维度：接触度（r e ach）与顾客接触并建立联系，通过扩大接触范围增长新顾客 丰富性（ri c hn e ss）公司与顾客间双向信息传递的深度和具体限度 可使公司更好地了解顾客及其需求密切度（a f f i 1 ia tio n）促进公司与顾客间故意义的互动A.决定要服务的顾客市场细分:把需求相同的顾客聚集成一个单独的、可辨认的群体的过程B.决定要满足的顾客需求公司在拟定了服务对象之后，须辨认其产品和服务能否满足目的顾客群的需求 顾客需求意味着对产品特性与性能方面的盼望 顾客需求没有对错和好坏之分与 现有/潜在顾客保持密切、频繁的接触，可帮助辨认需求 成功的公司总是不断学习如何在顾客需要的时候，把所需要的产品传递给他们（满足现有需求）成功的公司总在不断尝试预测顾客需求的变化（发掘潜在需求）金融危机环境中的现代汽车售后政策星 巴克咖啡的定制化和体验式服务 微信红包C.拟定满足顾客需求所必需的核心竞争力公司运用核心竞争力（如何做）来执行价值发明战略并满足顾客的需求价值意味着产品或服务以低价格提供可以接受的特性或者以可以接受的价格提供高度差异化的特性只有那些有能力不断改善、创新和提高竞争力的公司，才可以长期地满足并且有也许超过顾客的盼望4.3业务层战略的类型4.3.1成本领先战略1.定义：是指通过采用一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务；相对标准化的产品（同时又具有竞争性差异化）具有多数顾客可接受的特性，最具竞争性的低价格2.价值链分析：公司可运用价值链分析来拟定运营中的价值增值环节和非价值增值环节对价值链重要活动和辅助活动中的环节进行分析和组合例如，据记录，物流成本占据公司总成本的大部分，因此在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能发明更多的价值管理财务资源以保证正现金流和低债务成本开发并保持MIS运营的成本效益辅助功能制定政策以保证高效地雇佣和保留人才以降低成本，通过培训来提高员工效率*顾落价值链活动通过与供应商建立有效关系来保持运营中产品的流动效率立济高过建经持营产规并效如程模保运生利用低成本模式运输商品并确定交货时间有针对性的广告，以低价格来获得高销售量有效的售后服务以减少退货3.成本领先战略常见措施：进行流程创新，采用高效的生产和分销方法建 立规模经济 严格控制生产成本 使销售、研发和服务成本最小化 运用高效的生产设备 控制外部供应商的成本简 化生产流程.4.成本领先战略竞争性风险 过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程也许会因竞争对手的创新而过时；减少成本:过度强调减少成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知；模仿：通过开发自身核心竞争力，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略4.3.2差异化战略1.定义：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动 聚焦于非标准化产品 当顾客更重视差异化特性而不是低成本时，适合采用该战略（核心在于产品或服务的创新）公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力2.差异来源：a.产品属性：开发实际产品或服务产品特色一一形状独特的好时巧克力产品复杂性一一集成多种功能的手表产品推出的时机一一第一个进入市场者位置一一选址于高速公路出口处b.公司一一客户关系：开发与客户间的关系重要涉及定制化、客户营销、产品声誉c公司内部与公司间联系:开发公司内部和/或与其它公司的关系公司间不同职能部门间的联系；与其他公司联系;产品组合构建分销渠道以及服务和支撑3.差异化常见措施：不同寻常的特点 反映迅速的顾客服务 快速的产品创新 领先的技术可以感知的声望与地位,与众不同的口味工程设计与性能4.差异化战略的价值链分析财务：新技术和创新产品的开发、营销和广告以及提供出色服务方面进行长期投资辅助功能人力资源:招聘高素质员工，通过培训为之提供最新知识，使他们具备高超的能力价值链活动MIS：购买和开发配合战略和决策的出色信息系统-供应链管理与供应商建立并保持积极的关系；保证高质量的供应（如原材料和其它商品）运营生产高质量产品；开发能对顾客需求作出迅速反应的灵活系统分销准确及时地将商品运输给顾客营销与顾客建立积极的关系；投资于有效促销和广告计划售后服务由受过专门培训的部门提供售后服务，保证高顾客满意度5.差异化战略的风险价格差异:实行差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大（经济低迷时期的精品酒店）价值下降:公司的差异化方式不能再发明顾客乐意买单的价值（如流行风格的变化，竞争者的模仿，e s p rit）反复体验:不断反复的体验也许会减少顾客对差异化特性的价值的认同感（规定不断创新）伪造:伪造公司产品的差异化特性4 .3.3聚焦战略1.定 义：是 指 通 过 一 系 列 行 动 来 生 产 产 品 或 提 供 服 务，以 满 足 特 定 的 竞 争 性细分市场的需求目的市场可以是：某个特定的购买群体（如年轻人或老年人）某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或D IY 产品）某一特定地理区域的市场（如中国的北方或南方）2.类型：聚焦战略的类型：聚焦成本领先战略聚焦差异化战略为了实行聚焦战略公司必须可以：以更具竞争性的方式完毕各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润3.动因：竞争：大公司经常忽略小的利基市场资 源:公司也许缺少在更大市场上竞争所需的资源能 力：可以比那些在行业范围内进行竞争的对手更有效地服务于窄细分市场 专业:聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活动，从而建立竞争优势4.聚焦成本领先：公司聚焦于利基市场，运用成本领先战略使价值链活动发明价值竞争优势:低成本竞争范围:窄行业细分市场典型例子：IKEA细分市场：追求低价和时尚的年轻群体低成本措施：低成本制造、模块化设计、不提供运送竞争性差异化:独特设计、儿童游乐场、餐饮服务5.聚焦差异化：公司聚焦于利基市场，运用差异化战略使价值链活动发明价值竞争优势：差异化竞争范围：窄行业细分市场典型例子:宝丽来、G Z media、4AD,老头儿油爆虾、永福禅寺7.聚焦战略的风险：竞争性风险“失焦”：竞争对手也许会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”竞争：在行业范围内开展竞争的公司也许会认为执行聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致4.3.4成本领先/差异化整合战略高效率地生产具有差异化特性的产品效率：低成本的源泉差异化:独特价值的源泉执行成本领先/差异化整合战略公司的特性可 以对技术和其它外部环境的变化做出快速调整 同时专注于两种竞争优势的开发:成本和差异化在 多个价值链环节活动中都要兼具竞争力和秀性典型公司 期待更多，付出更少 的Target公司 便宜时尚”的 ZARA、H&M、优衣库等公司若执行成本领先/差异化战略需要柔性价值链柔性的来源：柔性制造系统(flexi b 1 e m a nu f act u r i ng system,F M S)信 息 网 络(例 如 SCM、ERP、C RM),全面质量管理(total q u ality m a nageme