别告诉我你懂BEI.pptx

业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。任何业绩的问题实际上是团队的问题。而团队之所以出问题，是因为团队里人的心态出了问题。心态之所以出问题，那是因为我们的管理者忘记了对团队进行心态投资！内训课程目标三、能在实践中基本使用BEI访谈技巧二、能够知晓优秀访谈者的特征一、了解和认识BEI，并运用STAR工具1234如何做优秀面试官如何辨别“面霸”掌控访谈挖掘事实注意分辨注意信息收集BEI介绍现场演练注意环节课程目录关键词：关键词：B E I初见相识BEI素质冰山模型S.T.A.R工具企业人才的竞争是从选对人开始的！没有行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的能力素质决定的！洪生教授1.1引言1.2人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！BEI（BehavioralEventInterview）行为事件访谈法:它是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而不胜任者普遍缺乏的个性特质即素质。概念什么是素质冰山模型1.3辅助工具1.3.1绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况技能：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指一个人留给大家的形象。社会角色：自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。品质：动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。1.2概念解读素质冰山模型1.2辅助工具1.2.2S（Situation）T（Task）A（Action）R（Result）“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”“最后的结果是什么，过程中又发生了什么？”“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标”1.3辅助工具STAR工具本章回顾11、什么是、什么是BEIBEI？22、什么是冰山模型？、什么是冰山模型？33、什么是、什么是S T ARS T AR工具工具?1.4回顾个 核 心提升与辨别如何辨别“面霸”如何做优秀面试官1、明确访谈者之间的分工（如果有多人）记住自己重点对哪个（哪些）素质加以提问和判定。2、准备好相关问题、面试评价表和访谈记录本。3、准备一个安静的不受打搅的访谈空间。访谈前需要做哪些准备工作？2.1准备工作需要做的事情 可以这么做建立一种轻松友好的气氛 双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的并强调保密原则“我们今天主要是来谈谈在过去的时间里，发生在你身上的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色 明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；“我”的角色就是问一些合适的问题，以便取得分析数据建立信任 在记录前征求他的许可；在他的面前记笔记；控制他的期望值 告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题当你初次与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受你的言语 15%你的语气 25%你的肢体语言 60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！2.2面试启动面试过程把控暖场 2.2.1需要做的事情 可以这么做掌握面试者当前的工作概况（对有工作经验者）“你所在的岗位名称是什么”“你向谁汇报？”“你在这个岗位上工作了多久？”“你的主要职责是什么？”“你的时间是怎么分配的？”了解更多关于他工作职责和任务的信息“你可以解释一下什么叫做”带领“一个团队吗”在这个阶段，你就可以让被访谈者感受到你需要更多细节方面的信息“你在这里说的”管理“是什么意思呢？”“你可以给我讲一个例子，来解释你怎么”带领“你的团队去工作的吗？”“在你说”制定计划“时，通常需要涉及到哪些事情呢？”2.2面试启动面试过程把控信息获取 2.2.2FeelingActionContextThinking“当事情发生时，你是什么感受呢？”“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”“你当时面对的情况是怎么样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢？”FA C T2.3深度挖掘小结回顾11、访谈中需有哪些注意点？、访谈中需有哪些注意点？22、如何深度挖掘信息、如何深度挖掘信息?2.4回顾2.5面霸谈一谈面霸所具有的特点？互动辨别面霸对于招聘的重要性有哪些？主角是“我”特定的行为面试者自发的想法事件发生当时的想法、行动和感受具体的行动有效数据主角是“我们”一般的情况，如“我通常会这么做”面试官引导被面试者做出的回答对过去事件的现在感受模糊的总结无效数据2.6信息获取问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考面试官问：“为什么您这么做？”更适当的问题是：“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题 面试官问：“所以，您极力要影响他改变态度，是吗？”更适当的问题是：“您当时对他说了些什么”2.7问题设置避免出现“我们”面试者说：“我们当时做出了决策？”这时面试官应问：“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述 面试者说：“如果当时他不跟我们去的话，我将？”这时面试官应问：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的”避免“一般性”“模糊性”表述 面试者说：“一般来说，通常 我会”这时面试官应问：“您当时具体做了什么？2.7问题设置小结回顾11、如何区分有效与无效数据？、如何区分有效与无效数据？22、访谈中如何问适当的问题、访谈中如何问适当的问题?2.8回顾个 示例实践中学访谈 责任心“当你的工作因为种种原因进展不下去时，你是怎么处理的？”团队合作“请举一个你配合他人将工作完成的例子。”创新精神“你曾经尝试用过新的方法来完成你的工作或学习吗？能详细描述一下吗”积极进取“请将一个你的故事证明你喜欢做一些挑战性的工作或参与挑战性的活动。”团队领导“你是否领导过一个团队呢？能具体描述其中的职责吗？”学习精神“你可以举个关于你自己如何不断学习，不断提高自己的例子吗？”示例3.1练习示例“请告诉我一个具体示例”“让我们来回忆一些细节”时间线索开始过程中的要点结束“你是如何卷入这件事情的”你当时说了什么？你当时说了什么？对方是怎么说的对方是怎么说的？你当时怎么想？你当时怎么想？你当时有什么感受？你当时有什么感受？你当时具体做了什么？你当时具体做了什么？后来又发生了什么？后来又发生了什么？3.2练习方式3.3实操演练p 调研员：“你管理多少员工”“你工作有多久了？”p 医师：“所以在那种情况下你会”p 理论家：“为什么你想那样做？”p 算命先生：“如果那样做，会”p 销售人员：“难道你不觉得这个方法更好吗？”避免成为以下角色？3.4注意事项本章回顾11、三个示例中的感受如何？、三个示例中的感受如何？22、看到面试官的优秀点没？、看到面试官的优秀点没？33、面试官应避免成为的角色？、面试官应避免成为的角色？3.5回顾步 成 诗BEI经验总结掌控访谈挖掘事实注意分辨注意信息收集二（挖掘事实）选取小片段，找出实行为；避免说感想，只忆当时事；定位到时点，避免说一般；避免贴标签，尊重事与实；挖掘具体事，什么和怎么；经验分享一（掌控访谈）心中有架构，提问自从容；判断加确认，逐个做分析；说说小话题，现场稳情绪；善于断跑题，礼貌加坚决；三（注意分辨）我还是我们，识别逞能人；确认好宾语，找准真能力；四（注意信息收集）理解加捧哏，倾听胜演讲。听听言外音，看看体态语。经验分享感谢您的聆听！