日事日毕日清日高的管理.docx

日事日毕,日清日高的管理 第一篇：日事日毕,日清日高的管理 推崇“日事日毕,日清日高管理2007年08月15日 13:29最近在管理工作中，觉察很多员工在微小环节方面做地不是很好，包括中层，每天工作好象找不到头绪样，导致最终的结果也不是很志向。于是我想到了海尔集团的“日事日毕,日清日高管理方法，不妨也在我们的团队中试试，说不愿定有两好的效果。先把这一先进的管理理念共享给大家，盼望大家在以后的工作中有所改良。 在全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔实行了日清管理法。为了便于在国际上沟通，我们把它叫做“OEC管理法，也就是英文“Over all every control and clear的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行限制和清理，“日事日毕，日清日高。今日的工作必需今日完成，今日完成的事情必需比昨天有质的提高，明天的目标必需比今日更高才行。 曾经有一个比方来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，假如计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把全部的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡，所谓“三E卡，就是每天、每件事、每个人，“每个员工干完今日的工作后，必需要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片干脆挂钩。这张日清卡，使我们把完全的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得完全的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素养，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。 OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深邃，也不是因为操作有多困难，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。比方，半个小时就可以把玻璃擦得特殊洁净。这事并不困难，但是每天这样做就变得很难。很多企业要求的管理目标和人员素养差距始终解决不好。要把一般员工的素养提高起来，管理人员就应当每天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素养太差，事实上不是员工素养太差，而是管理人员的素养太差，或者管理人员不愿下工夫。我们有一个很知名的“斜坡论。“斜坡论形象地说就是，你的基础工作略微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。 贯彻或者一种规章制度的要求，今日到达了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种状况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你到达了，一般不会再变更。而中国企业则特殊现实，比方说要求你将桌子擦洁净，今日你擦洁净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必需不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复。合资企业里的外国人到如今也理解不了，告知他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论形象地来说就是，你基础工作略微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，假如每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差异。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素养上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是情愿搞运动，不管目标，场面壮丽，指标很好，但结果什么用都没有。 话题扯远了，如今我就要求员工今日的事情今日必需做完，绝不能拖泥带水！ 其次篇：日事日毕,日清日高的管理 日事日毕,日清日高的管理.txt45想洗澡吗？不要到外面等待下雨；想胜利吗？不要空等机遇的到来。摘下的一瓣花能美丽多久？一时的放纵又能快乐多久？有志者要为一生的目标孜孜以求。少年自有少年狂，藐昆仑，笑吕梁；磨剑数年，今将试锋芒。自命非凡不行取，自暴自弃更不宜。日事日毕,日清日高的管理.txt16生活，就是面对现实微笑，就是越过障碍注视将来；生活，就是用心灵之剪，在人生之路上裁出叶绿的枝头；生活，就是面对困惑或黑暗时，灵魂深处燃起豆大却光明且微笑的灯展。17过去与将来，都离自己很遥远，关键是抓住如今，抓住当前。推崇“日事日毕,日清日高管理2007年08月15日 13:29 最近在管理工作中，觉察很多员工在微小环节方面做地不是很好，包括中层，每天工作好象找不到头绪样，导致最终的结果也不是很志向。于是我想到了海尔集团的“日事日毕,日清日高管理方法，不妨也在我们的团队中试试，说不愿定有两好的效果。先把这一先进的管理理念共享给大家，盼望大家在以后的工作中有所改良。 在全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔实行了日清管理法。为了便于在国际上沟通，我们把它叫做“OEC管理法，也就是英文“Over all every control and clear的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行限制和清理，“日事日毕，日清日高。今日的工作必需今日完成，今日完成的事情必需比昨天有质的提高，明天的目标必需比今日更高才行。 曾经有一个比方来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，假如计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把全部的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡，所谓“三E卡，就是每天、每件事、每个人，“每个员工干完今日的工作后，必需要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片干脆挂钩。这张日清卡，使我们把完全的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得完全的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素养，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。 OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深邃，也不是因为操作有多困难，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。比方，半个小时就可以把玻璃擦得特殊洁净。这事并不困难，但是每天这样做就变得很难。很多企业要求的管理目标和人员素养差距始终解决不好。要把一般员工的素养提高起来，管理人员就应当每天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素养太差，事实上不是员工素养太差，而是管理人员的素养太差，或者管理人员不愿下工夫。我们有一个很知名的“斜坡论。“斜坡论形象地说就是，你的基础工作略微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。 贯彻或者一种规章制度的要求，今日到达了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种状况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你到达了，一般不会再变更。而中国企业则特殊现实，比方说要求你将桌子擦洁净，今日你擦洁净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必需不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复。合资企业里的外国人到如今也理解不了，告知他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论形象地来说就是，你基础工作略微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，假如每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差异。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素养上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是情愿搞运动，不管目标，场面壮丽，指标很好，但结果什么用都没有。 话题扯远了，如今我就要求员工今日的事情今日必需做完，绝不能拖泥带水！ 第三篇：日事日毕 日清日高 关注微小环节 坚决执行 -请记住：日事日清读后感 陆丰分公司 陈胜贤 最近，汕尾分公司梁总向全体员工举荐请记住：日事日清一书。通过认真学习该书后，深受启示。该书介绍的核心理论是日事日毕，日清日高的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的限制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1。日事日毕，日清日高是最完备的工作看法，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。 笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激扬的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个微小环节。日事日毕、日清日高就是善始善终地执行微小环节。 彼得德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。由此可见执行的重要性。作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必需树立剧烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，主动迎接全业务经营时代的到来。 第一，必需做到刻不待时、马上行动。，决不拖延、马上行动已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。比尔盖茨说，假如我要完成一件事情，我得马上动手去做，空谈无济于事。作为企业员工，对于公司给予的职责、对于领导交办的任务，都必需坚持做到今日事、今日毕，始终做一个主动主动的人。 其次，必需坚持做正确的事情，正确地做事。彼得德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。每个员工在一天中都要做出决策与选择。必需合理支配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。只有今日恒久做重要的事情，才能以最短时间到达预定的目标。 第三，必需关注微小环节。美国的麦当劳对每一流程的微小环节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有具体的规定，如牛肉饼烤二特别钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的微小环节。 记得一位管理大师说过，如今世界级的竞争,就是微小环节竞争，微小环节影响着品质，微小环节表达品位，微小环节显示差异，微小环节确定胜败。一个能把小事做细的人,至少是一个合格的员工；一个能把小事做细并坚持做到底的员工，就是一名优秀员工。 第四，必需守时达标，善始善终。美国心理学家威廉詹姆士所说：播下一个行动，收获一种习惯；播下一个习惯，收获一种性格；播下一种性格,收获一种命运。做事守时达标、坚持到底是一种习惯，是一种恒心和毅力，是一种走向胜利的优秀品质。 请记住：一流企业不仅需要执行力，需要微小环节管理，更需要日事日清：不是日事日清的执行，等于白执行；不能日事日清地解决微小环节问题，就会酿成致命问题；日事日清地执行微小环节，才能造就一流企业！ 只要是自己认为对的事情，不行优柔寡断，必需立即付诸行动。不做事的人，当然没有做错事的机会，但也失去了胜利的机遇。我们说：“行动不愿定胜利，但是不行动确定不会胜利。 做一个主动主动的人，实现自己的人生目标，从养成无条件刚好行动的好习惯起先。 时刻记着本杰明·富兰克林的话：“今日可以做完的事不要拖到明天。 这也就是我们俗话所说的：“今日事，今日毕。 今日的事万万不要拖到明日，要知道：明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。 倘如你一刻也不遗忘“如今，就会完成许多事情；假如常想“将来有一天或“将来什么时候，那就将一事无成。 日事日毕 日清日高 同志们： 分公司机关作风整顿活动已经进入比照检查，边查边改阶段。这一阶段要求全体管理干部结合自身实际开展五查五看五比照。即通过查思想、查学习、查工作、查纪律和查服务，切实解决存在的突出问题，增加高效执行的自觉性、主动性和创建性。 最近，汕尾分公司梁总向全体员工举荐请记住：日事日清一书。该书介绍的核心理论是日事日毕，日清日高的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的限制和清理，做到日事日毕，日清日高，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1。在机关作风整顿五查环节中，查服务是关键、是根本。只有服务工作的到位和服务效率的提升，才能从根本上改良机关作风，提升机关服务形象。而如何才能促进服务工作的到位和服务效率的提升？我认为，必需克服拖延，马上行动，真正做到日事日毕、日清日高。 案例： 日事日毕、日清日高的含义主要有两层： 属于当天的工作，每个员工都必需当天完成，绝不把当天的工作推到明天；在处理完当天的工作后，每个员工都必需认真反省、总结一下自己一天来的工作得失。 在完成、总结当天工作的同时，还要进一步看到近期和远期的努力方向，以每天提高一点的观念，在原有基础上有所提高，力争一天上一个台阶，从而形成一种自我激励和鞭策的创新机制。 视察几种习惯现象： 人们都有这样的阅历，早晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所订的支配，同时却感受着被窝里的温和，一边不断地对自己说：该起床了，一边又不断地给自己找寻借口再等 一会儿。于是，在忐忑担忧之中，又躺了五分钟，甚至特别钟 贯彻一种规章制度的要求，今日到达了，明天可能就达不到。比方说要求你将桌子擦洁净，今日你擦洁净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必需不停地要求，需要管理者反复抓，抓反复。 日事日毕、日清日高 讨伐的对象是拖延，因为拖延造成工作延迟、工作质量低下，并给自己和他人带来压力。拖延的弊病: 习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。假如我们有意拖延躲避，就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应当完成的理由却想得少之又少。 拖延是对惰性的纵容，一旦形成习惯，就会消磨人的意志，使你对自己越来越失去信念 ，怀疑自己的毅力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得迟疑不决。 书中提到一个3p策略，它们分别是优先要务，就是Priority，它要求我们做每件事情都要分类；合宜，就是Propriety,它要求我们要牢记正形条例，并严格去执行合宜：正形条例。它包括以下7个内容： 1、做正确的事。 2、为正确的理由而做。 3、和正确的人一起做。 4、在正确的时间做。 5、依据正确的依次做。 6、不遗余力去做。 7、做了之后有正确的结果。；执著，就是Commitment，它阐述的是我必需想要。为了记忆便利，把执著也说成是P。这个3P策略对于我们胜利是特殊有用的。 没有不能胜利的企业，只有效率低下的企业。员工的效率对企业的效益起确定作用，要想打造一流的企业，必需拥有一支高效的团队，效率低下的员工将最终成为制约企业进展的致命软肋！提高员工工作效率的根本解决之道，就是关心他们克服做事拖拉的恶习，请他们记住：日事日清！ 日事日毕，日清日高。企业的优秀和卓越不是来源于多么激扬的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个微小环节。只争朝夕，日积月累，胜利就变成了一种习惯，一个必定。 日事日清是最完备的工作看法！只有日事日清我们才有可能获得胜利。让我们都以3P策略作为工作的指导方法吧！让我们都做到日事日清吧！假如都这样做的话，信任胜利确定会属于你！ 日事日清的关键是落实，没有落实等于零，要将任务和目标落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查催促落实，立即可以解决的问题就必需立即解决，需日后解决的问题需要登记来日后解决，需提交给相应部门及领导的问题就刚好提交。 特别提示：请参考或仿照，不行照搬照抄，多谢合作！ 今日事，今日毕 -请记住：日事日清读后感 请记住：日事日清是一本励志佳作，对企业管理水平和员工工作效率的提升有很大的促进作用。该书介绍的核心理论是日事日毕，日清日高的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的限制和清理，做到日事日毕，日清日高，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1。书中提倡我们：凡是坚决克服拖延，做到马上行动，就能够实现目标，成就事业。 当前，电信企业正在全力推动战略转型，电信重组序幕的拉开，即将迎来全业务经营新时代，新的形势、新的机遇和新的挑战，需要我们以更加主动的姿态高效的执行。本杰明富兰克林说过：今日可以做完的事不要拖到明天。这是一种主动主动的工作看法。对于工作，假如我们能坚持做到日事日清，做一个主动主动的人，从养成无条件刚好行动的好习惯起先，才能实现自己的人生目标。 要做到今日事、今日毕，就必需胜利运用书中提到一个3p策略，它们分别是优先要务，就是Priority，它要求我们做每件事情都要分类；合宜，就是Propriety,它要求我们要牢记正形条例，并严格去执行合宜：正形条例。它包括以下7个内容： 1、做正确的事。 2、为正确的理由而做。 3、和正确的人一起做。 4、在正确的时间做。 5、依据正确的依次做。 6、不遗余力去做。 7、做了之后有正确的结果。；执著，就是Commitment，它阐述的是我必需想要。为了记忆便利，把执著也说成是P。这个3P策略对于我们胜利是特殊有用的。 马上行动的最大敌人是拖延。拖延是对惰性的纵容，一旦形成习惯，就会消磨人的意志，使你对自己越来越失去信念 ，怀疑自己的毅力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得迟疑不决。 今日的事万万不要拖到明日，要知道：明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。只要是自己认为对的事情，不行优柔寡断，必需立即付诸行动。不做事的人，当然没有做错事的机会，但也失去了胜利的机遇。我们说：行动不愿定胜利，但是不行动确定不会胜利。 假如我要完成一件事情，我得马上动手去做，空谈无济于事！让我们时刻记住比尔盖茨的话，让拖延远离我们身边！ 克服拖延 马上行动 -请记住：日事日清读后感 请记住：日事日清是一本励志佳作，对企业管理水平和员工工作效率的提升有很大的促进作用。作者在书中阐述了日事日毕、日清日高的3P策略，告知我们鲍勃如何胜利运用3P策略从一名最终一分钟经理成长为高效能官的故事。这对于员工的进展与成长具有主动的影响作用。 做任何事情都必需克服拖延、马上行动、持之以恒、贯彻到底。这是我读完该书后的剧烈感受。它应当作为企业员工的核心价值观，成为企业员工走向胜利的秘诀。 我们有时总在埋怨人生坎坷、事业不顺、胜利相对自己来说更是遥遥无期，甚至对自己失去信念。其实，天下从来就没有救世主，一切只能靠自己的努力和拼搏。读该书后，才真正明白，人生最大的敌人是自己，假如自己能战胜迟疑不决、办事拖延、行动缓慢，做到任何事情、任何时候刻不待时，马上行动，日事日清地执行，把工作完成在昨天，并且持之以恒，贯彻始终，就确定在最短的时间内实现自己的志向，成就自己的事业。 马上行动的最大敌人是拖延。很多时候，我们不难觉察，拖延就发生在我们身边：早晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所订的支配，同时却感受着被窝里的温和，一边不断地对自己说：该起床了，一边又不断地给自己找寻借口再等一会儿。于是，在忐忑担忧之中，又躺了五分钟，甚至特别钟 拖延是事业最狠毒的杀手。习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。假如我们有意拖延躲避，就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应当完成的理由却想得少之又少。我们必需牢记：行动不愿定胜利，但是不行动确定不会胜利。只要是自己认为对的事情，不行优柔寡断，必需立即付诸行动。不做事的人，当然没有做错事的机会，但也失去了胜利的机遇。 在工作中，不要总是埋怨领导的要求过于苛刻，不要总是埋怨执行的阻力过大，不要总是埋怨给予的任务过于繁重，做任何事情我们必需马上执行，这表达的是一种完备的执行看法。在执行过程中，我们还应留意执行的正确性和有效性，即始终坚持做正确的事，正确地做事。有的人成天忙劳碌碌，大部分时间和精力疲于应付、疲于奔命，最终还不清楚自己做了什么，总觉得干越多、离目标更远。其实，问题就出在我们没有做到优先要务，没有坚持做重要而紧迫的事情，而是本末倒臵、轻重错位。我们应当记住著名管理大师彼得德鲁克说过的话：卓有成效的管理者总是把最重要的事情放在前面先做。 坚持做正确的事，正确地做事。应当说，已经向胜利迈出了一大步。但要最终获得胜利，还需要一种善始善终、坚持到底、永不放弃的执著精神。只要我们坚持把简洁的事情重复做，把平凡的事情持续做，就确定能成就不简洁、收获不平凡。 假如我要完成一件事情，我得马上动手去做，空谈无济于事！让我们时刻记住比尔盖茨的话，让拖延远离我们身边！ 陆丰分公司 李跃鹏 第四篇：日事日毕,日清日高 日事日毕，日清日高 第五章习惯变更一点点顺畅实现目标的捷径 习惯的养成有如纺纱，一起先只是一条细细的丝线，随着我们不断地重复相同的行为，就好像在原来那条丝线上不断缠上一条又一条丝线，最终它便成了一条粗绳，把我们的思想和行为给缠得死死的。习惯对人的影响太大了，好习惯是开启胜利的钥匙，坏习惯则是一扇通向失败的大门，性格其实就是一堆习惯，是若干习惯的组合体。胜利是因为养成好的习惯，一旦你养成了胜利者身上的全部好习惯，你会觉察，你不胜利也很难，因为习惯成自然。 日事日毕，日清日高 “日事日毕，日清日高这个是海尔的口号。海尔的全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔实行了日清管理法，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行限制和清理日事日毕，日清日高。今日的工作今日必需完成，今日完成的事情必需比昨天有质的提高，明天的目标必需比今日更高才行。 其实，“日事日毕，日清日高不仅对于企业管理很重要，对于员工个人来说也特殊重要，坚持这个原则，可以保证我们的工作整饬有序且保质保量的完成。“日事日毕，日清日高是自我事务管理的黄金法则，它事实上有两层意思：一是今日事今日毕，二是每天进步一点点。 今日事今日毕 拖延的习惯最能损害及减低人们做事的努力。因此你应当今日事今日毕，否则可能无法做大事，也不太可能胜利。所以应当经常抱着“必需把握今日去做完它，一点也不行懒散的想法去努力才行。歌德说：“把握住如今的瞬间，把你想要完成的事物或志向，从如今起先做起。只有勇敢的人身上才会赋有天才、实力和魅力。因此，只要做下去就好，在做的历程当中，你的心态就会越来越成熟。能够有起先的话，那么，不久之后你的工作就可以顺当完成了。 有些人在要起先工作时会产生不兴奋的心情，假如能把不兴奋的心情压抑下来，心态就会愈来愈成熟。而当状况好转时，就会认真地去做，这时候就已经没有什么好怕的了，而工作完成的日子也就会愈来愈近。总之一句话，必需如今就立即起先去工作才是最好的方法。 虽然只是一天的时间，也不行白白奢侈。曾有一位员工在年尾受到老板忠告说：“盼望明年起先，你能好好认真地做下去。可是那位打工仔却回答说：“不!我要从今日起先就好好地认真工作。虽然告知你明年，其实就是要你如今起先的意思。不从今日而从明天才起先，好像也不错，但比较起来还是要有“就从今日起先的精神才是最好的。 凡事都留待明天处理的看法就是拖延，这不但是阻碍进步的恶习，也会加深生活的压力。对某些人而言，拖延是一种心病，它使人生充溢了挫折、不满与失落感。 虽然大多数人拖延的主要缘由只有一个，那就是害怕失败。但是宠爱拖延的人总是有许多借口：工作太无聊、太辛苦、工作环境不好、老板脑筋有问题、完成期限太紧，等等。所以，从如今起就下定决心、洗心革面。拿支笔来，将底下对你最有用的建议画条线，并且把这些建议写到另一张纸上，再将它放在你触目可及的地方，如此可有助你完成改革行动。 1.列出你马上可做的事。从最简洁、用很少的时间就可完成的事起先。 2.持续5分钟的热度。要求自己针对已经拖延的事项不间断地做5分钟，把闹钟设定每5分钟响一次；然后，着手利用这5分钟；时间到时，停下来休息一下，这时，可以做个深呼吸，喝口咖啡，之后，欣赏一下自己这5分钟的成果。接下来重复这个过程，直到你不需要闹钟为止。 3.运用切香肠的技巧。所谓切香肠的技巧，就是不要一次吃完好条香肠，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品尝。同样的道理也可以适用在你的工作上：先把工作分成几个小部分，分别详列在纸上，然后把每一部分再细分为几个步骤，使得每一个步骤都可在一个工作日之内完成。每次起先一个新的步骤时，不到完成，绝不离开工作区域。假如确定要中断的话，最好是在工作告一个段落时，使得工作简洁连接。不管你是完成一个步骤，或短暂中断工作，记住要对已完成的工作给自己一些嘉奖。 4.把工作的状况告知别人。让关切这份工作的人知道你的进度和预定完成的期限。留意“预定这个词汇，你要避开用类似“预备、“盼望或“应当等字眼来说明你的进度。因为这些字眼表示，就算你失败了，也不要别人为你懊丧。告知别人的同时，除了会让你更能感受到期限的压力外，还能让你有听听别人看法的机会。 5.在行事历上登记全部的工作日期。把起先日期、预定完成日期、还有其间各阶段的完成期限登记来。不要忘了切香肠的原则：分成小步骤来完成。一方面能减轻压力，另一方面还能保存推动你前进的适当压力。 6.保持醒悟。你以为闲着没事会很轻松吗?其实，这是相当累人的一种熬煎。不管他们每天多么努力地确定重新起先，也不管他们用多少方法来躲避责任，该做的事，还是得做，压力不会无故消逝。事实上，随着完成期限的迫近，压力反而与日俱增。所以，你千万不要拖拉，把今日的事留给明天去做，那样只会让你有更大的压力。 第五篇：日事日毕、日清日高-OEC管理法 OEC管理法 "OEC"管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 "OEC"内容- O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C-Control 限制 Clear 清理 "OEC"管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必需与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就犹如斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻市场上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 "斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一般规律。 "斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1 F动2F动3)-企业的动力有三个： 一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表影响企业进展的阻力之和F阻1F阻2-海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2F动3F阻2。 海尔的管理模式-OEC日事日毕，日清日高，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。 海尔从1989年起先搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程限制不细。生产制造过程中处处是"金"，生产的投入产出比不合理，造成严峻的奢侈。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出缘由和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏觉察这是一种特殊好用而有效的方法，于是加以推广，并在其它工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了如今的OEC管理法。 用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上的深层含义有三： 1管理是企业胜利的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不行能胜利。 2抓管理要持之以恒。管理工作是一项特殊艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的方法，只有深化细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。 3管理是动态的，永无止境的。企业向前进展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的转变进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是"练为战，不为看"，一切听从于效果。 OEC管理的基本框架 OEC管理法由三个基本框架: 目标系统、日清限制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好进展资本。 目标系统 目标表达了企业进展的方向和要到达的目标。目标提出的高度必需根据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚起先生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入进展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。 1 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 2 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、协作者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序起先即规定不准出二等品。 3 做到管理不漏项。企业中的每件物品大到一台设备，小到一块玻璃都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标系统就保证企业内全部工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理限制状态。企业内的全部人员，上至总经理下到一般工作人员，都特别清楚自己每天应当干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，削减了奢侈与损失。 日清限制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的"日日清"限制系统。 它包括两个方面：一是"日事日毕"。即对当天发生的各种问题异样现象，在当天弄清缘由，分清责任，即使实行措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人运用的"3E"卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是"日清日高"。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工"坚持每天提高1%"，70天工作水平就可以提高一倍。 "日清"限制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门人员按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所担当的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的"日清"限制，可以分为生产作业现场车间和职能管理部门的"日清"两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交织的"日日清"限制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必需按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不行能形成死循环，也不行能到达预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中觉察问题，随时纠偏。在现场设立"日清栏"，要求管理人员每两小时巡检一次，将觉察的问题及处理措施填在"日清栏"上。假如连续觉察不了问题，就必需提高目标值。 有效激励机制 激励机制是日清限制系统正常运转的保证条件。 海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公允、公正。 通过"3E"卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公允。二是要有合理的计算根据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的转变不断调整。所谓"计点工资"，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数支配，在此基础上，又进一步在 一、 二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与酬劳干脆挂钩，酬劳与质量干脆挂钩，多劳多得。 在激励的方法上，海尔更多地接受刚好激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的全部问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查觉察缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检觉察的缺陷经质检员确认后，当场予以嘉奖，同时对