基于素质模型的人才管理与盘点.ppt

基于素质模型的人才管基于素质模型的人才管理与盘点理与盘点2业务业务结果结果优秀的文化优秀的文化优秀的组织优秀的组织做做强组织管理管理做做长文化管理文化管理做大做大人人员管理管理优秀的个人优秀的个人人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化个人、组织和文化33企业核心竞争力企业核心竞争力公司战略和目标公司战略和目标如何如何竞争争?胜任素任素质明确了的企明确了的企业核心核心竞争力将是人争力将是人员胜任素任素质设计的重要的重要输入。入。高效运作型高效运作型产品品领先型先型客客户亲密型密型在哪里在哪里竞争争?企业战略、核心竞争力与核心胜任素质企业战略、核心竞争力与核心胜任素质44战略模式价值创造模式匹配性分析战略模式价值创造模式匹配性分析产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型高效运作型高效运作型典型公司典型公司耐克耐克GOOGLEGOOGLE微软微软招商银行招商银行海底捞海底捞和邦咨询和邦咨询戴尔戴尔沃尔玛沃尔玛联邦快递联邦快递文化文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力人员能力要求要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效5素质模型建立的原则素质模型建立的原则行行为为本本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映反映组织文化文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆可可观察到察到所列的行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上6第一层次：能力素质第一层次：能力素质名称定义第二层次：关键行为第二层次：关键行为是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准第三层次：评分标准对关键行为指标的不同水平进行界定：优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）能力素质模型的三个层次能力素质模型的三个层次完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构构77定定义：（第一：（第一层次）次）营造一种公开、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己观点。关关键行行为指指标：（第二（第二层次）次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识88有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。胜任能力模型举例（续）胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识9词条名称：词条名称：领导团队（领导团队（Leading Your TeamLeading Your Team）定义：定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。高绩效团队。维度：维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作优化团队运作机制，确保团队高效运作 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：层级二：促进团队互动，创造学习氛围促进团队互动，创造学习氛围倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：层级一：明确工作标准，时时监督反馈明确工作标准，时时监督反馈 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。坚持绩效标准，赏罚分明。一个结构完成的胜任素质词条（一个结构完成的胜任素质词条（讨论华润领导力讨论华润领导力模型模型）10知知识技能技能行行为习惯动力力/动机机/价价值观个人特个人特质/性格特性格特征征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作比管理动机、性格更可操作11应用素质模应用素质模型的价值型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人的智慧转化为多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在文化与个人绩效之间搭建具体的联系建立并应用素质模型的价值总结建立并应用素质模型的价值总结12背景资料收集，组织评估目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型标竿企业比较建立初步模型讨论与修改关键人员采访1 12 23 34 45 56 6确认、应用与修改建立素质模型的步骤建立素质模型的步骤13了了解解公公司司战战略略/文文化化所所面面临临的的挑挑战战收收集集目目标标职职位位的的相相关关资资料料公司高层访谈公司高层访谈公司内部相关资料公司内部相关资料人力资源状况研究人力资源状况研究公司内部通讯等公司内部通讯等已有职位描述已有职位描述部门组织结构图部门组织结构图有关工作流程有关工作流程绩效考评表等绩效考评表等掌握目标岗位能力素质要求的背景信息掌握目标岗位能力素质要求的背景信息1 1背景资料收集，组织评估需要收集以下信息需要收集以下信息14访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等相关人员等2 2关键人员访谈高层采访:了解公司的企业文化、发展战略以及公司对了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。目标职位人员发展的需求。直接上级:了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法收集有效和无效行为事例。运用关键事件法收集有效和无效行为事例。组织内的成功者及其它:运用关键事件法收集有效和无运用关键事件法收集有效和无效行为事例。效行为事例。其他人员（包括客户、供应商、股东等）：了解他们的了解他们的期望和要求。期望和要求。15业务要素业务要素企业生命周期企业生命周期市场进入市场进入成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定成熟阶段稳定成熟阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段风险利利润率率市市场份份额创新新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人管理人员风格格素素质能力能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和职业经理人人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能Basic salaryVariable compens.Fringe benefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质管理人员风格和所需要的管理人员素质Compensation Compensation factorsfactorsCompensation strategyCompensation strategy企业发展阶段与人员素质要求2 2关键人员访谈高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础16行为事件访谈步骤行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明17BEIBEI访谈流程图访谈流程图项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可选）被访者的看法关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结10分钟6090分钟10分钟5分钟18情景(S/T)：客客户来来电询问有有关关公公司司某某个个产品品的的情情况况，A当当时不不了了解解该产品品的的具具体情况。体情况。行为(B)：A告告诉对方方自自己己目目前前不不清清楚楚，但但过一一会会打打电话给客客户介介绍具具体体情情况况，并并让客客户留下留下电话，事后回，事后回电告告诉实际情况。情况。结果(R)：这位位顾客当客当时表示感表示感谢A认真真负责的服的服务态度，并表度，并表扬A的的专业行行为。n情景情景(S/T)S/T)：客户来电询问有关某个产品的情况，B当时不了解该产品具体情况。n行为行为(B)B)：B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。n结果结果(R)R)：这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。上述关上述关键事件体事件体现出的有效行出的有效行为包括：包括：能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户案案例例1案案例例2关键行为事件的实例关键行为事件的实例(1)(1)19能力特征高 效低 效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待而且对顾客有期待表现普通的人以负向敏感看表现普通的人以负向敏感看待顾客待顾客我知道他目前的情况很糟糕，我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，但我相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来他最后可以将任务整合起来我们很不幸手中尽是一些残我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥的效益还有什么可发挥的效益分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层次的概表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的念思考：他们可以理解复杂的主题与模式主题与模式表现普通的人无法理解复杂表现普通的人无法理解复杂的资料的资料我有大约我有大约4040种短距离的图种短距离的图,经经过观察过观察我把他们整合出我把他们整合出5 5项团队要面对的主要问题项团队要面对的主要问题我们的调查资料有长达我们的调查资料有长达2 2米米的文字、数百页之多的统计的文字、数百页之多的统计分析，我甚至一点都不懂，分析，我甚至一点都不懂，最后我们把它当垃圾一样丢最后我们把它当垃圾一样丢进废纸桶进废纸桶关键行为事件的实例关键行为事件的实例(2)(2)20不同信息来源的信息质量信息来源信息来源小组讨论小组讨论高高层访谈高层访谈中/低员工访谈员工访谈中/低标竿比较标竿比较中行为事件访谈行为事件访谈高有效性有效性效率效率被接受程被接受程度度中/低中/低中/低中高中中中高低运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受容易被接受21罗罗氏氏制制药药战略性决策有效决策计划组织客户至上专业技术变革创新沟通交流昂昂立立股股份份战略分析领导变革分析判断计划与执行业务能力客户意识说服与影响力宝宝洁洁解决问题优先主次专业技能积极创新戴戴尔尔思考能力/商业敏锐解决问题计划能力客户至上处理不确定问题命令技巧阿阿尔尔卡卡特特战略&方向/商业敏锐度果断管理执行客户至上创新与机遇建立组织关系伊伊利利集集团团解决问题执行能力专业能力 沟通能力合作关系授权罗氏价值观主动精神压力应对团队合作激励员工职业精神学习与适应能力事业心团队管理正直可信结果至上边做边学/成熟团队合作培养开放式交流/指导发展他人信任对结果负责不断学习/成熟团队合作领导能力忠诚/诚信敬业精神 学习创新团队合作领导能力宝洁价值观勇于承担风险主动进取跟进落实结结果果导导向向人人际际导导向向自自我我导导向向3 3标竿企业比较标杆企业比较标杆企业比较战战略略与与文文化化需需求求1 1现有现有/未来优秀员工素质未来优秀员工素质2 2领导人期望领导人期望3 3外外部部基基准准比比较较4 4素质能力分类素质能力分类体系及素质能力库体系及素质能力库5 5素质模型素质模型4 4建立初步模型在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型235 5讨论与修改通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进行验证行验证 在更广泛的范在更广泛的范围内，向公司高内，向公司高层领导、部、部门主管以及相主管以及相关的目关的目标职位人位人员发放放问卷，了解上述能力素卷，了解上述能力素质项对目目标职位人位人员有效地开展工作的重要性有效地开展工作的重要性针对关关键岗位人位人员还需要需要进行行验证性性访谈，获得更得更进一一步的信息步的信息245 5讨论与修改数据整理分析和模型形成阶段数据整理分析和模型形成阶段根据根据问卷卷调查数据数据进行分析整理，提行分析整理，提炼出出8 8至至1515条反映条反映公司目公司目标职位人位人员的主要的素的主要的素质要素；同要素；同时根据相根据相对重重要性，将要性，将这些能力素些能力素质项细分分为核心能力素核心能力素质和一般能和一般能力素力素质。每个素每个素质要素要素发展出展出8 81010条正面行条正面行为，5 5条左右的条左右的负面面行行为。行。行为描述需要注意：描述需要注意：紧扣关键行为在企业中是常见的对行为的描述是明确和具体的对行为的描述是通俗易懂的255 5确认、应用、修改确认、应用与修改确认、应用与修改将模型将模型报公司主管公司主管领导审核和批准核和批准确定素确定素质模型模型应用的推用的推动者者分分阶段沟通和段沟通和应用，保用，保证贯彻到管理人到管理人员持持续反反馈和修改和修改2626市场洞察市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源能力定义能力定义 行为指针行为指针行为描述行为描述高级高级中级中级初级初级熟悉资本市场的运作规律，能够敏锐地觉察市场的变动，了解市场的趋势和走向，并据此获取投资的机会信息收集信息收集对市场保持高度敏感，建立各种渠道收集信息，并将信息内化为自己的思维主动从多个信息渠道进行市场信息研究与分析，并按照相关的逻辑进行整理和汇总能根据上级指令收集市场信息，并建立起相应的信息资源库前瞻预测前瞻预测能够较为准确地把握住经济未来的走势以及市场的发展趋势的变化，并据此获取投资的机会对市场的发展趋势和经济运行情况能够有自己独特的见解，基本可以具备大趋势的判断能力能够根据经济目前的运行情况对未来市场走势有自己的预测判断，并且预测是建立在充分的信息基础之上机会把握机会把握无论在市场趋好还是不振时，能够随时随地抓住其间稍纵即逝的细小机会，相关机会有时甚至是他人没有觉察到的在市场趋势一般的情况下，能够抓住从稍纵即逝的投资机会，并获取投资汇报在市场大趋势整体向好的情况下，进行及时把握住显现的投资机会26投投资族群能力行族群能力行为定定义2727层层级级职位职位职能能力层级职能能力层级知识技能知识技能市场市场洞察洞察判断判断决策决策严谨严谨分析分析风险风险把控把控压力压力应对应对成就成就导向导向善用善用资源资源专业管理层首席基金经理高级高级高级高级高级高级高级(专业知识专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引(基础技能基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头 表达技能投资总监/副总监高级高级高级高级高级高级高级资深基金经理资深投资经理高级高级高级高级高级高级高级专业层基金经理投资经理高级高级高级高级高级高级高级基金经理助理投资经理助理中级中级中级中级中级中级中级能力职位匹配表投资族群能力职位匹配表投资族群 权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心2828层层级级职位职位职能能力层级职能能力层级知识技能知识技能行业行业深度深度逻辑逻辑严谨严谨创新创新视角视角沟通沟通说服说服成就成就导向导向善用善用资源资源压力压力应对应对专业管理层首席策略分析师高级高级高级高级高级高级高级(专业知识专业知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知识通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引(基础技能基础技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头 表达技能研究总监高级高级高级高级高级高级高级研究副总监高级高级高级高级高级高级高级专业层资深研究员高级高级高级高级高级高级高级高级研究员中级中级中级中级中级中级中级研究员中级中级中级中级中级中级中级支持层助理研究员初级初级初级初级初级初级初级研究助理初级初级初级初级初级初级初级能力职位匹配表研究族群能力职位匹配表研究族群1 1 固定收益部研究岗、研究开发部29(专业知知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引知知识技能技能资历资历职能行为能力职能行为能力硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先市市场洞察洞察判断决策判断决策严谨分析分析风险把控把控压力力应对成就成就导向向善用善用资源源固定收益部固定收益部财富管理中心富管理中心相关部相关部门权益投益投资部部(基基础技能技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能基金基金经理理基金基金经理助理理助理基金基金经理理基金基金经理助理理助理基金基金经理理/投投资经理理基金基金经理助理理助理投投资经理助理理助理29以部以部门为单位的任位的任职资格体系格体系投投资族群族群 权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心30以部以部门为单位的任位的任职资格体系格体系研究族群研究族群1 固定收益部研究岗、研究开发部(专业知知识)经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型(通用知通用知识)行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引知知识技能技能资历资历职能行为能力职能行为能力硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先行行业深度深度严谨分析分析创新新视角角沟通沟通说服服成就成就导向向善用善用资源源压力力应对研究开研究开发部部相关部相关部门固定收益部固定收益部(基基础技能技能)公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能信用分析信用分析债券研究债券研究行业研究行业研究宏观研究宏观研究策略研究策略研究303132企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的33核心素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员销售人员素质素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质职能、专业素质职能、专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质销售人员专业素质职能职能XXXX某制造企业素质辞典（部分）职能职能XXXX多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库库34团队建设客户服务技术专长责任感决断力影响力/谈判能力技术管财务管理创造与创新合作政治敏感度外部环境敏感性提出愿景战略性思考能力企业家精神 诚信达观适应性核心领导素质核心领导素质 人际交往口头表达能力解决问题能力 持续学习能力 书面表达能力小组负责人小组负责人主管主管中层管理人员中层管理人员高管人员高管人员人力资源管理人员背景多样化使用冲突管理服务动机管理项目管理项目管理人员管理人员管理综合项目管理综合项目领导组织领导组织管理自我管理自我美国某州政府公务员素质辞典美国某州政府公务员素质辞典3535某企业高管人员胜任素质模型举例：某企业高管人员胜任素质模型举例：领导能力定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。关键行为：低效的表现高效的行为表现p沉醉于解决事务性问题p只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节p只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任p只任用自己能控制的人p不通向团队有效沟通公司的愿景和战略目标p一言堂，听不得他人意见p对于既定的战略遇到偶然，暂时的干扰就轻易放弃和改变方向p以批评代替有效沟通p政策制定缺乏连贯性，变来变去p身体力行公司所宣扬的原则和精神p建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同p保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队p培养员工对于公司事业的使命感、自豪感p将公司的战略转化成可执行的行动计划p将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中p积极寻找、整合、分享内部及外部资源p利用80/20原则，集中精力做最重要的事p为实现目标敢于承担经过分析的风险p提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格p敢于任用不同于自己或自己的人p主动创造组织内人员背景、风格的多样性p遇到困难时着重于可能性而不是局限性363738通用素质能力的特点通用素质能力的特点与企业地文化息息相关与企业地文化息息相关可以分为可以分为2 23 3个层次个层次具有普遍性和相对的长期稳定性具有普遍性和相对的长期稳定性不宜过多，一般为不宜过多，一般为5 51515条条39通用素质模型,N=141岗位素质模型,N=142统计表明超过统计表明超过5050的企业的通用素质模型有的企业的通用素质模型有5 51515项素质项素质40职业序列素质能力分类及作用职业序列素质能力分类及作用大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序列、专业序列列、专业序列中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职能序列能序列规模较小的企业，可能只有管理和专业序列规模较小的企业，可能只有管理和专业序列划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对性，提高了人才使用效率性，提高了人才使用效率41根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列比如生产、采购、市场、销售、行政支持、人力资源、比如生产、采购、市场、销售、行政支持、人力资源、财务等财务等每个职能有每个职能有0 03 3条特殊素质，不宜过多条特殊素质，不宜过多职能序列素质能力分类职能序列素质能力分类42关键岗位素质能力特点关键岗位素质能力特点关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好可以选择稳定性较强，对企业至关重要的岗位切入可以选择稳定性较强，对企业至关重要的岗位切入关键岗位特殊素质能力不宜过多关键岗位特殊素质能力不宜过多434445明确测评目的(根据职位能力素质确定测评内容)确定测评方法(确定测评的基本形式和测评工具)实施能力素质测评(能力素质测评的实施与数据采集)分析测评结果(对采集的数据进行统计分析并做出报告)人才决策与建议(根据能力测评结果做出决策或建议)跟踪检验并反馈能力素质测评的实施程序能力素质测评的实施程序46能力素能力素质质行为事行为事件件得分得分综合得综合得分分团队为神1.2.3.4.人际交往能力1.2.3.4.预算合约管理能力1.2.3.4.。能力素质按照职员不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：表现频率表现频率对应分值对应分值总是表现4经常表现3有时表现2很少表现1n从能力素质的行为分级描述中提取出一些行为事件-能力素质中每一等级的归纳-能力素质每一等级的重要行为描述n行为事件作为能力素质的一种反映，通过对行为事件的评价来推导能力素质的得分n依据行为事件发生的频率进行评价，进而求得四个分值的算术平均值n评价者可以是上级、同级或者下级测评方法测评方法1 1：行为事件评价法：行为事件评价法47能力素能力素质质评估（行为事件评估（行为事件分级描述）分级描述）直接上级直接上级/间接间接上级上级/同级同级备注备注团队为神1星 2星3星4星人际交往能力1星 2星3星4星预算合约管理能力学习级 应用级指导级专家级。能力素质评估标准：素质词典中的分级描述。标准对应分值通用核心能力素质专业能力素质1星 学习级 12星应用级23星指导级34星专家级4n由评价人依据能力素质的整体分级描述，作为标准来被试人进行评价n通过评价人的综合分析和判断，对被试人进行整体的评价n评价者可以是上级或者同级测评方法测评方法2 2：直接评价法：直接评价法48n可用于一些核心能力素质与通用能力素质的测试，如计划能力、决策能力、团队为神等测评方法测评方法3 3：纸笔测试：纸笔测试-心理测验心理测验试卷示例：（卷示例：（计划能力）划能力）1、你时刻想到实现目标。A、肯定B、不确定C、否定2、你经常用数字、文字来表示目标。A、肯定B、不确定C、否定3、如果目标没有实现，你也不会焦躁不安。A、肯定B、不确定C、否定4、你经常想起实现目标的一切手段。A、肯定B、不确定C、否定5、你在睡梦中很少得到众人的帮助。A、肯定B、不确定C、否定原始分29以下30-5556-8485-109110-140标准分01234原始分标准分换算表n纸笔测试是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高n试题的内容主要包括：测试能力素质名称、答题说明、原始分标准分换算表、题干、题支、计分规则等49测评方法测评方法4 4：纸笔测试：纸笔测试-知识测试题知识测试题原始分0-1011-1819-2627-3435-40标准分01234题号ABCD700208200092000102000知识测试题知识测试题测试能力素质：人力资源管理专业能力素质（知识）测试能力素质：人力资源管理专业能力素质（知识）说明：说明：依据题后的记分方法累加得出原始得分，然后依据下表换算成标准得分，并以标准分作为被测试者的最终得分1.我国劳动法规定的劳动年龄为()A14周岁；B16周岁；C18周岁；D20周岁 2.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是()A用人所长原则；B民主集中原则；C因事择人原则；D德才兼备原则 3.在职位评价时，首先确定职位类别的数目，然后明确定义职位的各个级别，并把被评价职位与所设定的等级标准进行比较，将其定位在合适的类别上，据此设定薪酬等级。这种方法称为（）A要素计点法；B职位分类法；C要素比较法；D频率分析法4.职位与薪酬的对应关系同是线性关系的情况下，曲线越陡，说明（）A激励作用愈小；B薪酬差距愈小；C激励作用愈大；D薪酬等级愈多5.进行（）的目的是发现和确认企业中哪些职位具有更加重要的价值，从而为改进管理、合理确定薪酬提供依据。A薪酬调查；B职位分析；C福利管理；D职位评价。原始分标准分换算表计分规则50测评方法测评方法5 5：结构化面试：结构化面试面面试题示例：示例：2、您、您认为自己参加工作以来独立自己参加工作以来独立组织或参与或参与组织最出色最出色的一的一项工作、活工作、活动是什么是什么?请举例例说明。明。考核指标：组织协调能力评分参考：（1）是否制定了详细的计划；（2）在组织中主要的资源是什么，是否能够利用好；（3）对于组织活动的目标是否清晰；组织的质量、效率、成本做得如何。4、你在、你在单位里很能干，很受位里很能干，很受领导重重视，但此，但此时新来一同新来一同事，比你更有才能，那你将怎么事，比你更有才能，那你将怎么处理和他的关系理和他的关系?考核指标：人际交往能力团队为神同心同德评分参考：这个问题主要是考察被面试人如何面对和同事之间的竞争关系。（1）是否具有宽阔的胸怀，以大局为重，而不妒贤嫉能甚至打击异己；（2）是否具有真诚务实的品质修养，虚心向新同事学习，诚心协助新同事工作；（3）是否能将注意力集中在做好工作的主题上来，基于公司的利益来考虑问题；（4）是否足够的自信，和同事进行公平的竞争，不断提高自身的能力。n结构化面试是人事测评与选拔中最常用的方法之一n结构化面试首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准n在结构化面试中，往往由事先确定的提问提纲，里面列出了需要了解的各方面问题n结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准，它类似于一种标准化的面试n适用于多种能力素质的测评能力素质能力素质标准（行为事标准（行为事件分级描述）件分级描述）评价分值评价分值团队为神人际交往能力。结构化面试评分表51测评方法测评方法6 6：案例分析：案例分析案例分析最突出特点就是情境模拟性根据在职务分析的基础上，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求测试者处理各种可能出现的问题，来对其各种能力等作现场考核，用以确定测试者的素质特征及其适宜的工作职位等。情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察，也考察被测者在他人影响下的表现。情境模拟主要用于核心能力素质和通用能力素质的测评案例分析案例分析题示例：示例：考察能力素考察能力素质：决策能力、沟通能力、：决策能力、沟通能力、组织协调能能力、分析思力、分析思维能力能力材料：A公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术企业。随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显跟不上企业的发展需要，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工的积极性并无明显改善，抱怨之声仍然然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋。因此，造成了人才流失，难以吸引、留住优秀人才。问题：如果你是这家企业的领导，你将采取什么样的解决办法。分析思路：分析思路：（1）组织再造，建立一套系统的组织结构体系，明确部门职责和职位职责，制定职位说明书；（2）建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，建立申诉机制，修正绩效考核体系的偏差，促进沟通和理解；（3）制订人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归属感，建立以绩效考核为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。能力素质能力素质标准（行为事件标准（行为事件分级描述）分级描述）评价分评价分值值决策能力沟通能力分析思维能力组织协调能力。案例分析题评分表52考察能力素质-1.语言方面包括发言主动性、组织协调能力、沟通能力、辩论说服能力、论点的正确性等-2.非语言方面面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等；-3.能力素质同心同德、计划能力、决策能力、团队为神等。无领导小组讨论的试题从形式上而言，可分为以下几种：1.开放式问题2.两难问题3.多项选择问题4.操作性问题5.资源争夺问题案例分析案例分析题示例：示例：例如：例如：试题一：你一：你认为什么什么样的的领导是好是好领导?试题二：二：你认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为取向的领导是好领导?试题三：三：2003年2月1日，你被调到某旅游饭店当总经理，上任后发现2002年第四季度没有完成上级下达的利润指标，其原因是该饭店存在着许多影响利润指标完成的问题，它们是：（1）食堂伙食差、职工意见大，餐饮部饮食缺乏特色，服务又不好，对外宾缺乏吸引力，造成外宾到其他饭店就餐。（2）商品进货不当，造成有的商品脱销，有的商品积压。请问：上述十项因素中，哪三项是造成去年第四季度利润指标不能完成的主要原因（只准列举三项）?请陈述你的理由。试题四：四：应试者分别担当各个分部门的经理，现在资金数量一定，你们如何分配，请达成一致意见。能力素质能力素质标准（行为事件标准（行为事件分级描述）分级描述）评价分评价分值值决策能力计划能力组织协调能力。测评方法方法7：无：无领导小小组讨论53测评方法测评方法8 8：文件筐：文件筐 文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心常用的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一项，通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让应试者在限定时间（通常为13小时）内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。应试者在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。评分除了看书面结果外，还要求应试者对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。文件筐测验具有考查内容范围广、效率高的特点文件筐示例：您是局办公室秘书之一，大家都叫您小A。此办公室是直接协助几位局领导工作的职能部门，目前由张主任一人负责。今天是2006年11月8日，星期一。局里在远郊召开一个重要会议，张主任和办公室所有其他同事都去管会务，只有您一个人留守。所有局领导都在出席重要会议，你不能找他们请示，局里其他同事也都因种种原因不能给您帮忙。最不巧的是，由于那里电信线路出现故障，您无法和在郊区开会的张主任及其他同事联系。张主任昨晚辗转托人给您一张便条：小A：明天（9日）有这么几件事情要偏劳你：1）主管分房的赵局长要了解职工对分房办法第三稿的意见。请你看一下职工的意见材料，代我起草一份500字左右的报告。2）实习生杨力说编了一份信息，你给看一下。最近局里上报的信息比较少，被采用的更少。看这份信息能否上报或经修改后上报。3）请你给陈朋去封信，告诉她我们已经录取了新秘书。4）请你根据赵局长给卫昊副局长来信的批示，把卫副局长的信处理一下