QCC操作实务培训.pptx
QCC操作实务培训Page 2肖老师QCC QCC活动诊断师 活动诊断师认证精益倡导者、六西格玛黑带 认证精益倡导者、六西格玛黑带深圳质量协会专家组成员、深圳质量协会专家组成员、“杯 杯”QCC QCC大 大赛资深评委 赛资深评委8 8年 年QCC QCC活动推进经验，活动推进经验，10 10年精益六西格玛 年精益六西格玛实战心得 实战心得电子邮件：cwxiao163 Page 3课程的目的l 了解QCC活动的好处l 了解QCC活动开展的情况l 掌握QCC活动的逻辑,方法,工具l QCC案例分享l 通过学习能够带着团队开展QCC活动Page 4日程上午 QC小组活动概述 QC小组的组建 QC小组活动程序概述 选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因下午 制订对策 按对策实施 检查效果 制订稳固措施 总结及下一步的打算“创新型”课题活动程序 问答 Page 5行为准则l 以积极的心态听课!l 任何时候你有问题-问!l 积极参与小组演练-要抓紧时间!l 不能迟到,更不能缺席l 过得开心!Page 6天不怕，地不怕，最怕？广东人说一般话！QC小组活动概述1 QC小组是在生产或工作岗位上从事各种工作的员工,围绕企业的经营战略,方针目标和现场存在的问题,以提高员工的素养,改进质量,降低消耗为目的而组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组.-中国质量协会 Page 8QC小组的概念QQuality uality CControl ontrol CCircleircle 组织的原则不同 活动的目的不同 活动的方式不同Page 9QC小组与行政班组的不同点 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性Page 10QC小组的特点 提高职工素养，激发职工的积极性和创造性广泛的群众性 改进质量，降低消耗，提高经济效益。建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。Page 11QC小组活动的宗旨Page 12QC小组活动的作用l 有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使员工迅速成才l 有利于开辟智力资源，开掘人的潜能，提高人的能力l 有利于预防质量问题和改进质量l 有利于实现全员参与管理l 有利于改善人与人之间的关系，增强团队的协作精神l 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平l 有利于提高顾客的满意程度 提高个人能力 获得培训 提高解决问题的能力 提高总结,归纳及表达能力 发挥自己的才智,证明自己 改善人际关系与沟通 提高工作乐趣 Page 13参加QCC的好处 1962年 首创了QC小组 1963年 第一次QCC大会召开 目前已成为一种世界性的潮流 国际QC小组活动开展方向 更加注重提高员工素养,激发职工的积极性和创造性,促使员工迅速成才 更加强调QC小组活动的自主性 行业和领域越来越广Page 14世界QC小组的产生和开展 1978年9月,北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组 1997年,北京成功举办了国际QC小组发表会 2007年全国注册的QC小组数量是138万个.1980年到2007年全国累计的QC小组数量为2659万个.累计为企业创造的可计算的经济效益是5357亿元.Page 15中国QC小组的产生和开展QC小组的组建2 自愿参加,上下结合 自觉参与质量管理,自主地开展活动 把来自于上面的管理者的组织引导与启发职工群众的自觉自愿相结合 实事求是,灵活多样 针对身边的问题 要方便活动Page 17组建QC小组的原则 QC小组只能自发地产生 管理者可以放弃指导与领导的职责 靠行政命令,”强迫”参加,硬捏 急于追求参与率 急于追求小组数 急于追求课题数Page 18组建QC小组容易犯的错误 真诚沟通，用心交流。坦承QCC活动给个人、公司带来的好处。分享经验。设身处地，从对方的角度思考问题。给予支持、鼓励，尝试解决对方的实际问题或给予建议。适度把握。Page 19QCC小组组建技巧 自下而上的组建程序 课题一般较小,但团队积极性,主动性高,应给予足够的培训 自上而下的组建程序 课题一般难度大,牵涉面广,积极性受到限制 工程过程中应给予足够的支持 上下结合的组建程序 推举课题,QC小组认可 取两者之长Page 20QC小组的组建程序 先选择课题，再组建QCC小组？还是先组建QCC小组，再选择课题？Page 21思考 不管职位上下 和课题涉及范围,难度等因素有关 不必强求一致 小组成员变动后,成员可以做相应的调整 小组人数一般以310人为宜,宜少不宜多Page 22QC小组的人数 按时参加活动 积极发挥自己的聪明才智和特长 按时完成小组分配的任务 不满足当好本组的组员,争取当组长Page 23如何当好QC小组组员 QC小组组长的主要职责:抓好QC小组成员的教育 制订活动方案,组织好小组活动 做好QC小组活动的日常管理工作 对QC小组组长的要求 是QC小组活动的热心人 业务知识丰富 具有一定的组织能力Page 24如何当好QC小组组长 自荐并经小组认可的 高度热情 不要靠拉拢 勇于自荐 小组成员共同推举 要做到客观 选能带着大家作出成绩的人怎样成为QC小组组长Page 25 便于纳入年度QC小组活动方案 让老板知道我们除本职工作之外还做了些什么 得到各级领导和有关部门的支持 参加各级QC优秀小组的评选活动Page 26为什么要进行QC小组注册登记Page 27 两者不可混淆 QC小组的注册登记每年进行一次 QC小组每选定一个活动课题,都要进行一次课题登记 没有选定QC课题,停止活动半年以上的QC小组予以注销 先有QC小组,后有QC活动课题Page 28QC小组的注册登记与QC小组课题的注册登记QC小组活动程序概述3 领导对QC小组活动思想上重视,行动上支持 全体员工对QC小组活动有认识 培养一批QC小组活动的骨干 建立健全QC小组活动的规章制度Page 30QC小组活动的基本条件 遵循PDCA循环 以事实为依据,用数据说话 应用统计方法Page 31QC小组解决课题所涉及的管理技术 P(Plan)表示方案 D(Do)表示执行 C(Check)表示检查 A(Action)表示处理 PDCA是一种解决问题的方法,程序Page 32什么是PDCA循环前进,阶梯上升Page 33遵循PDCA循环PDACPDAC大环套小环Page 34遵循PDCA循环PDACPDACPDACPDAC 问题解决型 针对现状存在的某种问题,弄清其原因,针对主要原因,拟定改进措施以改善现状,到达规定的标准或要求,往往统称为”问题解决型”课题.创新型“创新型”课题,是指QC小组成员运用新的思维方式,开辟新产品或服务,应用新工具新方法,实现预期目标的课题.Page 35QCC课题的类型 P 阶段通常包含六个步骤 选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因 制订对策 D 阶段包含一个步骤,即按对策实施 C 阶段包含着一个步骤,即检查效果 A 阶段包含着两个步骤,制订稳固措施 总结及下一步的打算Page 36问题解决型课题活动程序“四四个阶段个阶段,十十个步骤个步骤”问题解决型课题活动程序2 2、现状调查、现状调查3 3、设定目标、设定目标4 4、分析原因、分析原因5 5、确定主要原因、确定主要原因7 7、按对策实施、按对策实施8 8、确认效果、确认效果9 9、制订稳固措施、制订稳固措施10 10、总结与今后打算、总结与今后打算到达目标 到达目标?否是 是1 1、选择课题、选择课题6 6、制订对策、制订对策PDAC四个阶段十个步骤Page 371.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.制订稳固措施10.总结和下一步打算到达目标否是PDCA1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.制订稳固措施10.总结和下一步打算到达目标否是PDCA自定目标 指令性目标问题解决型活动程序Page 391.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最正确方案4.制订对策5.对策实施6.检查效果7.标准化8.总结和下一步打算到达目标否是PDCA创新型课题活动程序Page 40“创新型”与“问题解决型”的区别工程类型 问题解决型 创新型选题 在原来的基础上改进,提高 从未有过的事情现状 要把现状调查分析清楚无现状调查,而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上,上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因,找出主要原因不用分析原因,为了到达目标,提出各种方案,寻找最正确方案决策依据 用数据说话评价,比较,选择(有数据时,也要用数据)应用工具以数据分析工具为主,非数据分析工具应用为辅以非数据分析工具为主Page 41 QC小组活动程序是被大量成功的工程所证明了的.QC小组活动程序是人们对QC小组活动规律的认识和总结,并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式.QC小组活动程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系 QC小组活动程序步骤可以防止在活动中走弯路,提高整个活动的有效性.特别是对于问题比较复杂,原因比较隐蔽的课题,就更加突显了活动程序的科学性和必要性.任何想”省事”,绕过某些步骤的做法,都可能会适得其反Page 42为什么要按程序进行活动 要有证据来证明 为什么选这个课题?为什么制定这个目标?问题的症结在哪儿?为什么确定这几条主要原因?每条对策是否完成?有没有到达效果?是客观而不是主观的 用数据说话Page 43以事实为依据,用数据说话“老七种工具”“新七种工具”简易图表 水平比照 头脑风暴法Page 44应用统计方法 不需要追究它的来龙去脉 应用必须做到正确,恰当 正确,就是方法不能用错 恰当,就是要恰入其分,不要盲目追求新方法,复杂方法,关键是能解决问题.Page 45关于统计方法 要讲究科学和艺术 要有高度热情 多宣传,多关心,多指导,多鼓励 不要求全责备 对活动中的缺乏及时分析指导,逐步解决Page 46QC小组活动的推进选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因7、按对策实施8、确认效果9、制订巩固措施10、总结与今后打算达到目标?否是6、制订对策PDAC1、选择课题4选择课题如何选课题如何定课题名称如何陈述选题理由Page 48选择课题 所谓小,就是指目前存在的影响产品质量,影响生产效率,或造成消耗高的具体问题作为课题.如:降低XXX不合格品率 缩短XXX操作辅助工时 降低产品包装本钱等 所谓大,就是指课题包含的内容庞大复杂,这种综合性课题需到达的目标很多,涉及面很广,需要很多部门通力合作才能完成的课题.如:通过ISO9001/GB/T19001标准的认证 XX工程争创鲁班奖/优质工程Page 49选题宜小不宜大 课题小,易于弄清现状,找出问题的症结所在.课题小,绝大局部改进对策都可由小组成员来协调实施 课题小,涉及面窄,易于在较短的时间内取得效果 小组成员可以很快从自己的努力中受益 课题小,易于鼓励士气 课题小,易于调动成员的积极性 QC小组成果发表时间有限制,对篇幅有限制Page 50选题宜小不宜大 Page 51怎么转大为小?能以特征值表达,容易制订明确的目标,有的放矢地进行改进.如:降低XX新款表带的不合格率 降低XX树脂砂的铸造本钱 缩短XX信息处理时间 降低复印纸的消耗量 改善XX轿车平安带装配的质量Page 52尽可能选择能以特征值表达的课题,要有可比性 指令型课题 上级指定 迫切需要解决 领导会大力支持 指导性课题 一批课题供选择 上下结合 自选课题 应占大多数 集思广益,群策群力Page 53课题的来源 具体问题可能来自:从班组完成上级下达的任务,考核指标的难点来寻找课题 从加强班组管理方面来寻找问题 长期困扰班组的问题 从现场管理方面寻找问题 从客户反响/抱怨中找课题 运用”头脑风暴法”,集思广益Page 54如何寻找课题 头脑风暴法又叫脑力激荡法,或诸葛亮会.它是采用会议的方式,引导参加会议的每个人围绕着某中心议题,广开言路,激发灵感,在自己的头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法.头脑风暴法的目的,在于为与会者创造一个激发思想火花的气氛,让与会者都能”眉头一皱,计上心来”,“知无不言,言无不尽”Page 55头脑风暴法 引发和产生创造思维的阶段领导同与会者是平等的明确头脑风暴会议的目的与会的每位成员依次发表一条意见,一个观点成员可以相互补充各自的观点不能评论,更不能批驳别人的观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止Page 56头脑风暴法的一般规则 整理阶段将每个人的所有观点重述一遍,以使每个成员都知道全部观点和内容.去掉重复的,无关的观点对各种见解进行评价,论证最后集思广益,按问题进行归纳Page 57头脑风暴法的一般规则 课题的选定应得到小组成员大多数人的认可 用表决法选定.由全体成员用简单的举手表决来选定.用评议,评价的方法来选定.如从重要性/迫切性/难易度/可实施性/经济性/时间性等.Page 58课题的选定用团队评价的方法来选择课题 某小组收集了可供选择的三个课题,通过小组全体成员的评价,最后选定”缩短生产周期”作为小组活动的课题:可选课题 迫切性 重要性 预期效果 可实施性 经济性 评价 选择1 缩短成型周期 6 6 7 6 7 32 2 减少开机消耗 4 4 5 4 3 20 3 减少底托失园 5 5 6 5 4 25 Page 59注:每项总分值为10分.原则上可按以下方式设定:Page 60如何定课题名称XXX 要解决什么问题-指质量,效率,本钱,消耗等方面的特性要解决的对象-指产品,工序,过程,作业的名称怎样-指提高还是降低,增大还是缩小,改善还是消除 课题应”小,实,活,新”,课题应以”实”为主.课题名称的设定应简洁,明确,针对所解决的问题,不可抽象Page 61正确设定课题名称 降低复印纸消耗Page 62正确设定课题名称要解决什么问题要解决的对象怎样 提高口腔溃疡的治愈率 降低国内出港航班的延误率 缩短行包交付时间 降低压纹发泡壁纸的废品率 提高循环水系统的制冷温差 提高XX气井每班产量Page 63正确设定课题名称“口号式”适应市场,增储创收 说的好听,笑的好看,向标准要精品 四龙相会创奇迹-叠交隧道技术探索 顾客在我心中,质量在我手中 课题名称大而空,给人不”实”的感觉Page 64不适宜的课题-“口号式”“手段+目的”优化施工配比,确保灰土再利用质量 通过技术改造,提高 侧喷机开动率 革新工艺,提高钻焊质量 加强设备管理,减少停机故障 优质服务,提高成交率 在选择课题时,还没有进行详细的现状调查,还没有分析原因并找出主要原因,更无法针对主要原因针对主要原因制订有效对策Page 65不适宜的课题-“手段+目的”选题理由的陈述要简明扼要/目视化 例1 E系列窗式空调器批量生产,公司下达的一次装机合格率98%,但首批投产后,根据车间日报统计:一次装机合格率只有94.6%,公司要求的指标有差距.所以小组选题:提高E系列窗式空调器一次装机合格率.生产日期 生产台数 返修总数 一次装机合格率2008年3月 8924 503 94.40%2008年4月 15524 811 94.80%合 计24448 1314 94.60%Page 66 例2Page 67选题理由的陈述要简明扼要/目视化工厂指标工厂要求XX不良率为1%实际情况2008年XX不良率平均值为3%选定课题降低XX不良率 不好的例子:我们的客户对我们很生气,很晚才同我们结清帐款.所以我们要选这个工程.改进后的例子:在过去的六个月里,与我们屡次交易的客户中有20%比要求晚60天付帐,晚付账的数量也由2009年的10%上升到了现在的38%,这些严峻影响了我们的现金流.因此我们要选择降低晚付帐数量这个工程.Page 68选题理由的陈述要简明扼要/目视化Page 69课题登记表 折线图 饼分图 排列图Page 70选题时常用的工具Page 71选题时常用的工具1-折线图1%2009年1月至4月XXX产品机加工不合格率XX产品月平均不合格率为1.3%;超过质量指标1%因此小组选题:降低XX产品机加工不合格率Page 72 难易度 预期效果 与成员关系 选定降低办公用品费用 降低复印纸消耗 其他 选题时常用的工具2-饼分图因此小组选题:降低复印纸消耗Page 73选题时可选用的工具3-排列图020406080100120140160180080%60%40%20%100%毛刺黑点 高压 变形尺寸大 污染 其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频 数公司要求降低不良率50%,因此小组选题:降低XX产品毛刺的不良率2009年1月至4月XXX产品不良排列图现状调查2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因7、按对策实施8、确认效果9、制订巩固措施10、总结与今后打算达到目标?否是6、制订对策PDAC1、选择课题5现状调查 QC小组在课题选定之后,必须弄清楚问题严峻到什么程度,为此要对问题的现状进行全面,彻底的检查.只有将问题的现状把握,才能制订小组的活动目标,以及明确从何处着手解决问题.现状调查的基本任务:要把握问题的现状 要找出问题的症结所在,并为设定目标提供依据.Page 75为什么要把握问题的现状 从企业的统计报表中进行调查 产量的统计表 不合格品统计表 平安生产的统计表 物料消耗的统计表 机器停机故障的统计表 按时交货的统计表 在制品数量的统计表Page 76如何进行现状调查 到生产现场实地调查Page 77如何进行现状调查废品统计表“任何一个过程如果有多数矛盾存在的话,其中必定有一种是主要的,起着领导,决定的作用,其他则处于次要和服从地位.因此,研究任何过程,如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话,就要全力找出它的主要矛盾,抓住了主要矛盾,一切问题就迎刃而解了”-Page 78找出问题的症结所在 三现主义 4M 5W1HPage 79从各个角度进行现状调查 现场 现物 现实Page 80三现主义 Man人 Machine机器 Material材料 Method方法Page 814M What发生了什么?When什么时候发生的?Who谁是当事人?Where在哪里发生的?Why为什么?How怎么发生的?Page 825W1H 分层法 调查表 排列图 折线图 饼分图 直方图Page 83找出问题的症结常用的方法 为解决某一个问题所收集的数据资料,往往是综合性的,这些综合性数据资料可按来源,特征,属性分做两个以上的组,这每一个组称做”层”.所谓”分层法”,是按一定的标志,把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类,整理和汇总的一种方法.分层的目的,在于把错综复杂和杂乱无章的数据,加以归类,整理,和汇总,使之能确切的反映客观事实.Page 84找出问题症结所在的方法-分层法 操作人员 可按班组,个人,熟练程度,性别,年龄等.机器设备 可按型号,机号,结构,新旧程度,工装夹具等 作业方法 可按工艺,操作参数,操作方法,生产速度等 原材料/零部件 可按规格,成分,产地,供给商,批次等Page 85如何分层 时间 可按班次,日期,月份等 测量,检查 可按计量器具,测量人员,检查方法等 环境 可按温度,湿度,清洁度,照明度,地区,使用条件等 缺陷 缺陷内容,缺陷部位等Page 86如何分层 某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油.经过对50套产品进行调查后发现两种情况:三个操作者在涂粘结剂时,操作方法不同 所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的 于是对漏油原因进行分层分析:按操作者分层如表I所示.按气缸垫生产厂家分层如表II所示.按操作者和生产厂家交叉分层如表III所示Page 87如何分层如何分层操作人员 泄漏(次)不泄漏(次)发生率%王师傅6 13 32李师傅3 9 25张师傅10 9 53合计19 31 38配件厂家 泄漏(次)不泄漏(次)发生率%A 9 14 39B 10 17 37合计19 31 38Page 88表I:按操作人员分层表II:按供给商分层表I可以得出什么结论?表II可以得出什么结论?通过表I和表II可以得出什么结论?如何分层操作者 漏油情况气缸垫合计A厂 B厂操作者王师傅漏油6 0 6不漏油2 11 13李师傅漏油0 3 3不漏油5 4 9张师傅漏油3 7 10不漏油7 2 9合计漏油9 10 19不漏油14 17 31共计 23 27 50表III:按操作人员和生产厂家交叉分层通过表III可以得出什么结论?通过表I,表II和表III可以得出什么结论?Page 89 分层后的数据仍带有综合性时,可以进行再分层,直到找到问题的症结所在.分层分析,可以和其他统计方法结合起来,如分层排列图.分层法的步骤 确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；Page 90如何分层 调查表,又叫检查表,核对表,统计分析表.它是用来系统地收集数据和积累数据,确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表,它能够促使我们按统一的方式收集资料,便于分析.常用的调查表格式:不合格品工程调查表 缺陷位置调查表 质量分布调查表 矩阵调查表Page 93找出问题症结所在的方法-调查表 明确收集资料的目的.确定为到达目的所须收集的资料.确定对资料的分析方法(如运用那种统计方法)和负责人.根据不同目的,设计用于记录资料的调查表格式,其内容应包括:调查者,调查的时间,地点,方式等栏目.对收集和记录的局部资料进行预先检查,目的是审查表格设计的合理性 如有必要,应审核和修改调查表的格式.Page 94应用调查表的步骤Page 95不合格品工程调查表缺陷位置调查表车型 检查处工序 检查员调查目的 喷漆缺陷 调查数2139辆色斑流漆尘粒 年月日Page 96汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表Page 97质量分布调查表零件质量实测值质量分布调查表Page 98矩阵调查表塑料制品外观质量调查表什么是排列图排列图又称帕累托图.它是将质量改进工程从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表.排列图建立在帕累托原理的基础上.”关键的少数和次要的多数”Page 99找出问题症结所在的方法-排列图 1.选择要进行质量分析的工程 2.选择用来进行质量分析的度量单位 频度,件数,金额或其他 以找到”主要工程”为准 3.选择进行质量分析的数据的时间间隔 有多少类?有太多不重要的工程时,应用其它 4.画横坐标 递减顺序排工程 自左至右Page 100画排列图的步骤 5.画纵坐标 两个纵坐标 左边按度量单位标定 右边是累计百分比 各工程的合计值应和100%等高 6.画长方形 显示每个工程的影响大小 7.从左至右累加每个工程的量值,画出累计曲线 8.确定对质量改进最为重要的工程(关键的少数)Page 101画排列图的步骤Page 103排列图例0102030405060708090080%60%40%20%100%AB C DE F Gabcdefg频 数累计百分比标题:结论:是否应用了三现主义?数据是否客观?数据是否有可比性?数据是否有时间约束?Page 104现状调查的主要考虑和常见错误设定目标2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因7、按对策实施8、确认效果9、制订巩固措施10、总结与今后打算达到目标?否是6、制订对策PDAC1、选择课题6设定目标 明确通过小组活动,将问题解决到什么程度 设定目标也就是小组对解决该问题的追求.为效果检查提供依据 在分析原因,确定主要原因,制定对策后,检验改进的效果是否到达预定的要求时,目标就是比照的主要依据.Page 106为什么要设定目标 错误的认识“只要解决问题就行了”“能解决多少就多少”“要不要目标无所谓”Page 107为什么要设定目标l 假设没有目标 没有目标,就没有追求,一切活动都是盲目的.没有目标是没有自信心的表现,没有自信就不可能想方法去解决问题.必须要针对要解决的问题来设定目标.如:Page 108目标应与课题相一致课题:降低XX产品的加工废品率目标:加工废品率由现在的3.4%降到0.5%以下课题:提高清水墙抹灰优良率目标:清水墙抹灰优良率从现在的85%提高到90%以上.Page 109目标与课题不一致课题:降低XX产品的加工废品率目标:报废损失从现在的3500元/月降到500元/月以下.课题:提高清水墙抹灰优良率目标:创立XXX优质工程 需要设定量化的目标-定量目标 不合格率从平均3.4%降低到0.5%以下 单位本钱从65元降低到50元以下 清水墙抹灰优良率从65%提高到90%内孔的加工精度从Cpk=0.56提高到Cpk=1.33以上.只有设定定量的目标,通过活动前后的比较,才能明确是否已经到达目的.Page 110目标需要量化 只确定目标的性质,而没有具体量化的目标,称为定性目标 提高工程勘察质量 提高标准化服务的程度 设备管理得到加强 完成公司预定目标 定性的目标改善前后无法进行衡量比照,无法明确是否已经到达了预定的目标.Page 111定性的目标不可取 QC小组选题应选择存在的具体问题做课题,目标要针对问题来设定.目标最好是一个,如:Page 112目标设定不宜多课题:提高窗式空调器一次装机合格率目标:一次装机合格率从目前的94.6%提高到98%以上.课题:降低XXX的返修率目标:返修率从现在的2.52%提高到2%以下.小组的目标 故障停机次数从20次/月降低到8次/月以下.停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下.故障停机率由原来的25%降低到10%以下.Page 113目标设定不宜多故障停机率由原来的25%降低到10%以下 小组的目标 认证目标:确保新输液车间通过国家GMP认证 质量目标:确保输液车间质量合格率到达100%效益目标:确保输液车间产量到达目的2000万瓶Page 114目标设定不宜多确保新输液车间通过国家GMP认证确保输液车间质量合格率到达100%确保输液车间产量到达目的2000万瓶 目标值设定的原则目标要有一定的挑战性目标应是通过小组的努力可以到达的可把上级考核的指标或产品/工艺的规格要求作为小组活动的目标值Page 115目标值设定的水平 上级下达的考核指标(或标准的要求)必须到达 顾客提出的需求,必须予以满足 通过水平比照,在设备条件,人员条件,环境条件等都差不多的情况下,与同行业已到达的先进水平进行比较,从而定出也能到达该水平的目标 历史上曾经到达过的最好成绩水平 通过现状调查,找出症结所在,预计解决的程度,测算出能到达的水平Page 116目标值设定的依据水平比照就是将过程,产品或服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程,产品和服务质量进行比较;同一过程,产品或服务处于不同时段进行比照,以寻找自身改进的时机.Page 117水平比照 确定比照的工程;比照的工程应与客户的需求联系起来 确定比照的对象;可以是直接的竞争对手,也可以是公认的领先水平的组织 收集资料;可以通过接触,考察,访问,交流等方式获得有关的信息和资料 归纳,整理和分析资料 进行比照;根据客户的需要,确定比照对象的有关质量指标,以确定自己的改进内容.Page 118应用水平比照的步骤“不怕不识货,就怕货比货”“比先进,学先进,赶先进,超先进”找差距Page 119应用水平比照法Page 120如何进行测算分析课题：降低XX制品不合格率1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷工程的60%。小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：8%（1-60%）=3.2%该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%关键问题能解决到什么程度,要小组成员参与讨论,达成一致.非常重要!尽量在讨论后确定,留有余地!Page 121目标设定本卷须知 什么(对象特性)多少(目标值)到什么时候(期限)Page 122对你的目标进行检查原因分析2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因7、按对策实施8、确认效果9、制订巩固措施10、总结与今后打算达到目标?否是6、制订对策PDAC1、选择课题7分析原因 当课题是具体的问题时,须针对课题所要解决的具体问题来分析原因.当课题带有一定的综合性时,需要针对问题的症结所在分析原因.当课题有多个症结时,这些症结都须分析原因.Page 124针对什么分析原因 因果图(鱼刺图)树图(系统图)关联图Page 125原因分析时应用的工具因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐含)原因的关系,即表达和分析因果关系的一种图表.它是由 著名质量管理专家石川馨博士创造的,因此也叫石川图.其形状象鱼骨刺,也称鱼刺图.Page 126因果图明确结果,也就是真对什么问题来进行分析.然后设定原因的类别.再按原因类别一层一层地展开分析,一直分析到具体的原因.Page 127绘制因果图的步骤Page 128因果图的图型原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别第一层原因 第一层原因结果第二层原因 第二层原因第三层原因 第三层原因 因果图的结果,就是我们要进行分析的问题症结.针对问题的症结,展开分析其原因.箭头的指向可以清楚地看到第三层次的原因影响着第二层次的原因,第二层次的原因影响着第一层次的原因,第一层次的原因影响着原因类别,原因类别影响着结果.每一条原因都可能造成结果出现问题.因果图的结果不能是中性词.Page 129因果图的结果 一个因果图只能对一个问题进行分析 不同的多个问题就要用多个因果图来分析Page 130因果图的结果原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别原因 原因类别 类别服务态度差及产品结构不好“5M1E”作为原因类别 人(Man)设备(Machine)材料(Material)方法(Method)测量(Measure)环境(Environment)Page 131原因类别 国际通用 比较合理 根据实际情况选取 能防止遗漏Page 132为什么要用“5M1E”因果图由因果关系和包含关系梳理而成 有局限性:划着划着划不下了,没空间了,一般最多分析到第四层.因果图实例机器 机器 人 人测量 测量材料 材料方法 方法执行 执行工艺差 工艺差未按规定换刀 未按规定换刀不 不知 知规 规定 定知道不执行 知道不执行未按规定自检 未按规定自检知道 知道不执行 不执行不知 不知规定 规定刀具 刀具夹具 夹具直径小 直径小磨损快 磨损快刀片硬度低 刀片硬度低压不紧工件 压不紧工件油压低 油压低回转 回转工作台 工作台回转精度差 回转精度差锁不紧 锁不紧主轴 主轴窜动大 窜动大量具 量具不准 不准未用标准环 未用标准环校验 校验缸孔 缸孔余量大 余量大硬度高 硬度高切削 切削用量 用量进给快 进给快转速低 转速低间隙 间隙留量大 留量大切削液 切削液粘度大 粘度大基座缸孔直径小Page 133 树图又称为系统图.树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图.在原因分析中的树图一般采用侧向型树图.用树图来分析问题的原因,其分析思路和因果图一样.把需要分析的问题放在主题的位置,然后把主要类别,组成要素,子要素,子子要素一层一层进行分析,一直分析到具体的原因为止.树图没有图型密度限制,因此可以分析到更多层.Page 134树图树图塑料试片龟裂操作不熟练人员新调入人员经验少没有定机,定人时间操作不严设备密封不严混炼时间不统一塑化时间不统一暖气片少塑炼时间不准原料性能不稳定室温过高或过低原料压力不稳定有杂质没有排风设备主题 主要类别 组成要素 子要素 子子要素执行工艺不严设备毛坯厚度偏差大 压辊调节不当毛坯质量差工艺原料Page 135 通常情况下,树图可以和因果图互为转换,可按自己的熟悉程度进行选择.树图可列可不列原因类别,因果图要列原因类别.树图用直线连接,因果图用箭头连接.因果图最多分析到第四层,树图可以分析到更多层.Page 136树图与因果图 关联图是表达关系复杂,原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形.是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法.有时影响问题的原因是多种多样的,错综复杂的,有的原因之间相互影响,有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起,如果一个一个问题来分别解决,必然会相互影响,而且很慢,因此关联图就应运而生.Page 137关联图 方框 表示问题,椭圆框标 表示原因 箭头指向:原因 结果 无论是原因还是问题,均要用简单明了的语言填入框中Page 138关联图问题1324567891110中央集中型关联图基本图型Page 139关联图问题单向聚集型关联图12345632456问题1问题2问题31多个问题型关联图 箭头只进不出-问题 箭头有进有出-中间原因 箭头只出不进-末端原因Page 140关联图的末端原因末端因素中间因素问题Page 141关联图的末端原因问题1324567891110有 个末端原因?Page 142关联图的末端原因有 个末端原因?Page 143关联图的末端原因正确恰当地选用工具 因果图?树图?关联图?工具名称 适应场合 原因之间的关系 展开层次因果图 单一问题 没有交叉影响一般不超过四层树图 单一问题 没有交叉影响 没有限制关联图对单一问题进行分析原因之间有互相缠绕(有交叉影响)没有限制对两个以上问题进行分析局部原因把两个以上的问题纠缠在一起Page 144要展示原因的全貌 全面客观地分析,不能主观臆断 列出所有可能造成影响的原因 集思广益,充分调动大家的积极性,头脑风暴法 不要忽略某一个人 要大家充分发表意见 找根本原因,别治标不治本Page 145原因分析要彻底 要分析到末端原因 末端原因必须是:非常具体的,不是抽象的 末端原因必须是可以到现场进行确认的,或可以直接采取对策的.分析到的末端原因很少,工程很悬!Page 146原因分析要彻底Page 147人 人执行工艺差未按规定换刀未按规定换刀未按规定自检未按规定自检基座缸孔直径小原因分析要彻底Page 148机器 人材料 方法执行执行工艺差工艺差来料不合格来料不合格工艺不合理工艺不合理制度不健全制度不健全 基座缸孔直径小素养低素养低质量意识淡薄质量意识淡薄设备精度低设备精度低夹具设计不合理夹具设计不合理有 个末端原因?5个为什么帮你找到末端原因Page 149为什么?Start 9:00AM迟到了!为什么?睡着了!为什么?闹钟没响!为什么?BatteryBattery 没电了!5个为什么帮你找到末端原因Page 1505个为什么帮你找到末端原因Page 1515个为什么帮你找到末端原因Page 152为 什 么答 案内部电流过大 为什么风扇不转？为什么内部电流过大？为什么内部两个操作线圈同时运转？为什么线圈的操作信号异常？为什么风扇有噪音过大？内部两个操作线圈同时运转线圈的操作信号异常因为风扇噪音过大风扇内部电阻R5&R6电阻值太低为什么?为什么?.Page 153机器 机器 人 人测量 测量材料 材料方法 方法执行 执行工艺差 工艺差未按规定换刀 未按规定换刀不 不知 知规 规定 定知道不执行 知道不执行未按规定自检 未按规定自检知道 知道不执行 不执行不知 不知规定 规定刀具 刀具夹具 夹具直径小 直径小磨损快 磨损快刀片硬度低 刀片硬度低压不紧工件 压不紧工件油压低 油压低回转 回转工作台 工作台回转精度差 回转精度差锁不紧 锁不紧主轴 主轴窜动大 窜动大量具 量具不准 不准未用标准环 未用标准环校验 校验缸孔 缸孔余量大 余量大硬度高 硬度高切削 切削用量 用量进给快 进给快转速低 转速低间隙 间隙留量大 留量大切削液 切削液粘度大 粘度大 基座缸孔直径小原因分析要彻底原因分析要彻底确定主要 原因2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因7、按对策实施8、确认效果9、制订巩固措施10、总结与今后打算达到目标否是6、制订对策PDAC1、选择课题8确定主要原因 为了防止遗漏真正有影响的原因,要求展示问题的全貌,列出所有
