[精选]08-沃顿咨询-打造让战略落地的人力资源系统.pptx

总裁如何做团队-打造让战略落地的人力资源系统2023/5/14WHARTON总裁应当做什么？文化机制团队战略3人力资源管理常见问题1、干多干少一个样，干好干坏一个样无绩效评价2、每年有培训方案，但不知哪些人员需要哪类需求无绩效分析,从而分析员工自身能力状况3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持无绩效沟通与指导4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚岗位职责模糊5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证无职业生涯设计6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性岗位等级划分不合理，鼓励无梯度47、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途无技术、管理两条线并列开展的职业开展方向与同等的鼓励机制8、吃大锅饭，平均主义无岗位等级差，责权不对等9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差异无淘汰机制10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意无薪酬预算、内部无等级11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。-放羊现象12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。群羊现象13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼。-赶羊现象人力资源管理常见问题5人力资源管理的基本命题v 人力资源管理如何支撑企业的可持续性开展？v 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？v 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？v 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？6目 录一 一 战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二 二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三 三流程与组织岗位设计培训体系六 薪酬绩效设计七 个人战略规划八招聘录用体系五7组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能 HR鼓励系统 HR支持系统 HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略 企业战略人力资源战 人力资源战略 略培训管理 培训管理 薪酬管理 薪酬管理组织架构及 组织架构及职位设置 职位设置管控模式与 管控模式与业务流程 业务流程经营目标 经营目标绩效管理 绩效管理人力资源规划 人力资源规划能力素质模型 能力素质模型高管鼓励 高管鼓励工作分析 工作分析招聘管理 招聘管理职位评估 职位评估职业开展管理 职业开展管理持续增长的四大支柱4C战略框架战略设计 要解决的问题 具体内容凝聚人心：战略指导思想Convergence凭什么来指导我们的思想？1.远景Vision2.Core-value3.战略目标整合业务链：业务指导原则Coordination凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务核心业务：创造比较竞争优势Core business凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略customer2.竞争战略 petitive核心竞争力：创造持续竞争优势Core petence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排9远景战略目标从未来到现在企业文化使命 C1 凭什么指导我们的思想从现在到未来我们要成为什么样的公司公司为什么要存在C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务开展的基础。这一层面的挑战是如何保持和开展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间业务第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期开展。第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。三层业务需要三种不同的人11管理方式核心业务 增长业务 种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的鼓励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业时机。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化三层业务需要不同方案管理12管理方式核心业务 增长业务 种子业务方案重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性方案内容年度经营方案竞争策略方案资源需求决策财务预算方案研发方案销售方案客户拓展方案工程初步方案跟踪方案工程理程碑节点管控三层业务需要不同业绩管理13管理方式核心业务 增长业务 种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户工程阶段性目标与实际结果的比照分析14u 我们业务的地域分布是否合理？u 我们今后开展的重点应该在哪里？u 我们将如何细分目标客户群？u 向这些客户群提供效劳的吸引力多大？p 产品p 地域p 客户C3:竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/效劳？15如何获得比较竞争优势 创新战略-产品，效劳创新用不同的方式工作 质量提升战略用更漂亮的方式工作 成本降低战略用更努力的方式工作创新战略行为模式 高度创新 长期视角 高度合作和相互依赖 适度重视质量 适度重视数量 同等重视过程和结果 高风险承担意愿 高度容忍模糊和不可预见性创新战略的HRM特点 工作设计使部门之间紧密合作 业绩考核重视长期和小组绩效 员工在工作中开展的技能可以用于其它岗位 薪酬体系重视内部公平而不是外部公平外部无可比性 基于保障性工资而非鼓励性工资 工资水平低但是有股权鼓励 宽的职业路径 高强度的培训ZhangWenhui17质量提升战略行为模式 相对重复和可预测的 中期视角 适度的合作和相互依赖 高度关注质量 适度关注数量 高度关注过程 低风险承担 高度的组织承诺质量提升战略的HRM特点 相对固定和明确的工作描述 员工在有关工作的决策中高度参与 业绩考核标准是短期的结果导向的 业绩考核方式是个人和小组标准的结合 对员工平等对待程度较高 有工作平安的一定保障 广泛和持续的培训和开展活动ZhangWenhui18成本降低战略行为模式 相对重复和可预测的行为 短期视角 基本上自主和独立的行为 适度关注质量 高度关注数量 主要关注结果 低风险承担 喜欢稳定成本降低战略的HRM特征 相对稳定和明确的工作描述 工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化 业绩考核是短期和结果导向的 外部公平 员工培训和开展活动最少C4 核心竞争力的实质 企业为客户创造独特价值的卓越执行力19为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：为客户提供“独特价值”的卓越执行力。ZhangWenhui20行业关键成功要素由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后效劳、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举 例行业关键成功要素分析ZhangWenhui22愿景和战略关键成功的因素1、2、3、人力资源系统招聘培训和发展薪酬管理绩效管理职业发展/晋升组织岗位设计能力素质模型12 3实操:HRM和公司的愿景战略匹配度人力资源管理成为战略伙伴 诺和诺德中国制药公司关于人力资源管理定位：人力资源开展三阶段：提供效劳推广这些效劳和框架与业务部门合作策略性工作不仅效劳于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打，总是从业务谈起，并且总是业务的开展需求去思考人力资源部门应该做什么。比方哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性ZhangWenhui23讨论并分享 为了协助公司2023年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？人力资源部2023年年度战略方案ZhangWenhui2425目 录一 一 战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二 二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三 三流程与组织岗位设计培训体系五 薪酬绩效设计六 个人战略规划七招聘录用体系五26组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能 HR鼓励系统 HR支持系统 HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略 企业战略人力资源战略 人力资源战略培训管理 培训管理 薪酬管理 薪酬管理组织架构及职 组织架构及职位设置 位设置管控模式与业 管控模式与业务流程 务流程经营目标 经营目标绩效管理 绩效管理人力资源规划 人力资源规划能力素质模型 能力素质模型高管鼓励 高管鼓励工作分析 工作分析招聘管理 招聘管理职位评估 职位评估职业开展管理 职业开展管理什么是人力资源规划 企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求结构，数量，质量，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程招聘，培训。l进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。l第一步：梳理贵公司3-5年战略，2023年战略目标，预算体系战略规划业绩目标公司预算人力资源规划公司现有管理人员能力分析与评估战略分析能力是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析判断分析能力 是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地表达，透过现象看本质，透过局部看整体 学习能力 是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能 创新能力 是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法 关系建立与协调维护能力 是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作 公文写作能力 是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告 方案能力 是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源 组织能力 是否能够利用各方人财物等资源完成工作 很低 低 中等 高 很高10 111111100000000 当前模式 1 目标模式举 例第二步人才队伍结构、能力分析与评估战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标；计划执行监督与控制分析问题企业需求外部因素 内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构可供与所需的资源需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划第三步：未来3-5年关键人才需求规划人力资源规划实例内容提要第一局部：分析第二局部：规划公司开展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析公司人力资源开展目标陈述人力资源补充方案方案实施要点公司战略目标公司远景、使命、战略目标：语言与数据描述。公司经营目标：第1年 第2年 第3年 第4年 第5年生产销售利润管理公司目标及战略资料来源：公司战略规划报告贵公司的三层主营业务链第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务业务时间公司目标及战略董事会总经理副总经理市场总监 财务总监 技术总监 行政总监市场营销部 财务中心 技术开展部 技术保障部 行政部 人力资源部投资公司子公司1 子公司2 思考：公司未来35年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门说明 公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定 公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定 财务中心包含：方案财务、清算管理和资本运作部等职能岗位及人员需求市场系统技术系统X系统Y系统人事管理系统公司总体需求公司的总体人员需求可以表达为市场、技术等系统的人员需求；在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司业务开展及开拓，考虑跨部门的业务拓展工程组相应的人员需求。市场系统时间关键任务/目标需求岗位2023 2023 2023 2023 2023资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理市场拓展提升效劳新市场拓展客户效劳1名市场推广23名市场总监1名工程师12名营销管理23名客户经理23名区域市场经理12名区域市场经理12名技术系统时间关键任务/目标需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理第1项 第2项第3项第1项 第2项第3项技术规划1人主任清算1人工程经理技术1人技术规划1人系统维护12名暂无 暂无2023 2023 2023 2023 2023人事与行政时间关键任务/目标需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理完善绩效考核制度建立职业开展制度完善职业开展及培训制度公司CIS体系建设为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题考核主管1名 培训主管1名行政经理1名行政助理1名暂无 暂无2023 2023 2023 2023 2023公司人员需求时间市场部客户效劳1名方案财务部资金管理1名行政人事部考核主管1名技术管理1名市场总监1名行政经理1名市场推广1名制作2名工程经理技术1名资金管理1名培训主管1名营销管理2名客户主管2名技术规划1名系统维护2名行政助理1名区域经理2名资本运作1名区域经理1名资金管理1名人员需求合计4 8 8 3 22023 2023 2023 2023 2023人员供给分析公司内部人员供给公司外部部人员供给内部供给分析公司现有岗位及人员配置情况市场营销部经理 1，MBA，男营销管理 客户经理 市场推广营销系统2，专科3，本科2，本科2，高中3，专科2，专科2，专科财务部经理 1，本科，男，会计师出纳 财务系统1，专科2，专科2，专科1，专科资料来源：由公司提供资料分析整理内部供给分析客户效劳21市场营销 财务系统 技术系统 行政人事年度：2023资金管理10考核主管10技术规划12技术管理02调动1招聘2 招聘1 招聘1当时在岗人员需求内部供给分析年度：2023年人员需求状况年度：2023年人员需求状况年度：2023年人员需求状况年度：2023年人员需求状况略人员供给分析公司内部人员供给公司外部人员供给外部供给分析 公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。上海市紧缺的12类人才：金融管理、高新技术、现代信息技术网络、市政建设与管理、现代经营管理、环境保护、涉外法律、社会中介、经贸营销、企划咨询、港口航运航空、社区管理与开展。全国毕业大学生人数近几年连续攀升，预计2023年达480万近几年毕业大学生就率一直未高过80 公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。资料来源：中国教育部网站及51job网人力资源开展目标公司人力资源规划目标体系人力资源发展目标人员结构目标素质提升目标人员总量目标12 3人员结构目标在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。公司目前的学历结构公司5年后的学历结构为了适应公司开展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，公司在5年后应该使具有本科及以上学历的员工到达公司人员总数的60以上。素质提升目标基于现状的：培训内部辅导在岗锻炼员工应成为：既懂技术，有善于管理；具有大局观复合型人才根据公司的业务性质及开展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证每名员工每年的培训时间不少于40小时。人力资源规划实施人力资源补充方案人力资源素质提升方案人员流动方案人力资源规划实施组织与保障人力资源补充原则一：在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；原则二：在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；公司人员补充原则：原则三：人员补充方案由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；原则四：岗位需求因该提前34月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。人力资源补充公司2023年人员补需求及补充岗位需求 补充方式 补充时间市场营销部客户效劳财务部投资管理技术开展部技术规划外部招聘 2023年6月外部招聘2023年12月内部选拔 2023年12月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘考核主管外部招聘 2023年6月人力资源补充公司2023年人员补需求及补充岗位需求 补充方式 补充时间市场总监投资管理制卡内部提升 2023年3月前外部招聘2023年6月前内部选拔 2023年3月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘行政经理培训主管工程经理内部提升外部招聘外部招聘2023年3月前2023年3月前2023年3月市场推广 外部招聘 2023年3月前人力资源补充1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月20232023202320232023公司人力资源补充汇总营销部客户效劳1技术规划1投资管理1市场总监1行政经理1市场推广1工程经理1培训主管1工程师2投资管理1营销管理2营销部客户经理2技术规划1行政助理1系统维护2区域市场经理2投资主管1区域市场经理1 投资管理1考核主管12023说明：“后数字表示需求人数人力资源规划实施人力资源补充方案人力资源素质提升方案人员流动方案人力资源规划实施组织与保障公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。素质提升方案 为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。岗位胜任能力专业胜任能力通用胜任能力业务胜任能力32 11业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。2所分管业务需要的技术能力，即处理在本业务领域遇中到问题所需的专业技术手段和方法。3以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。说明素质提升方案素质提升培训 轮岗及实践锻炼 公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。培训形式：组织或参加课程班交叉培训学历教育培训内容：三种能力对象：新招聘员工重点培养对象目的：熟悉业务内容提高实践能力素质提升方案培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训方案，方案经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。公司开展目标员工培训需求培训方案评价选择培训对象设计培训内容明确培训时间确认培训方式组织实施通过修订方案未通过培训考核结果反响确定评价标准 通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助局部学费；详细规定见附件：上海公共交通卡股份培训制度 以公司现有竞聘制度为基础，鼓励员工竞聘更能发挥自己特长的岗位；由行政人事部组织，并将实际情况以书面材料形式备案。更具招聘岗位需要，重点在部门内部轮岗、实践；轮岗有本部门经理组织，根据轮岗情况最终决定其任职岗位；轮岗结束由部门经理做书面总结，交行政人事部备案 公司重点培养人员，需要在公司内关键岗位轮岗；轮岗由行政人事部组织，岗位、时间由行政人事部形成方案，交总经理审批；轮岗者各在岗位岗位期的考核交总经理审阅素质提升方案轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。轮岗一般员工 新进员工 重点培养员工人力资源规划实施人力资源补充方案人力资源素质提升方案人员流动方案人力资源规划实施组织与保障人员流动方案在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核见考核制度结果为依据。岗位招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；晋升：公司员工连续两年有80以上的考核成绩为“优秀者有资格晋升上一级岗位；平调：上一年考核成绩为“合格以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。降职：考评中连续4个季度考评结果为“不合格者辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理人员连续4个季度考核为“不合格者离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；退休：公司对于总经理以下年龄超过60岁的任职者应妥善安排其退休，或以参谋形式使其离开所任职岗位。说明此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。组织实施与保障人力资源规划的实现以人员补充为主要表达，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。绩效提升 绩效考核 薪酬 招聘人力资源规划目标实施组织人力资源管理信息系统公司人力资源规划的决定者；组织实施与保障部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同样也是各级管理者的责任。总经理 行政人事部 业务部门经理组织实施公司人力资源规划；监督人力资源规划的执行效果；制定、修改公司人力资源规划。规划执行效果的评价者。提出本部门人员需求方案；负责本部门人员梯队建设；反响本部门规划执行效果；提出修改意见组织实施与保障人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘方案，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。人力资源规划年度招聘方案用人部门确认需求通过未通过修订比照内部招聘外部招聘评价适宜不适宜招聘结束部门用人申请用人部门需在年初填写用人申请，经总经理审批后交行政人事部列入方案并备案；人力资源规划需根据公司经营战略修订和部门用人需求的变化而做出相应的调整；公司招聘应首先考虑内部人员的调动。组织实施与保障考核制度见附件：XXXX公司绩效考核制度薪酬制度见附件：XXXX公司薪酬鼓励制度其他公司管理制度、人力资源管理制度等组织实施与保障绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。培训目标：提高公司员工素质与工作能力；施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。文化关键内容：公司荣誉感；团队学习观念正确的荣辱观念团队目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；使用领域：异地市场开拓、重大工程技术规划。建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。组织实施与保障人力资源管理信息系统招聘：信息发布情况人员到位日期候选人情况甄选得分情况薪酬福利：薪资级别福利明细支付记录鼓励性薪酬职位变动：职位调动情况离职时间及原因在新雇主处情况基本信息：姓名、工号住址联系方式工作经历培训：培训人员培训内容培训师资培训效果评价考核：成绩汇总报表打印奖惩记录处理意见即程序以公司为单位，根据公司的未来3年的战略，做出公司2023年的人力资源规划，及解决方案招聘，培训概要1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月20232023202320232023营销部客户效劳1技术规划1投资管理1市场总监1行政经理1市场推广1工程经理1培训主管1工程师2投资管理1营销管理2营销部客户经理2技术规划1行政助理1系统维护2区域市场经理2投资主管1区域市场经理1 投资管理1考核主管12023说明：“后数字表示需求人数69目 录一 一 战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二 二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三 三流程与组织岗位设计培训体系六 薪酬绩效设计七 个人战略规划八招聘录用体系五1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤 模块一：业务流程进行流程反响确认与问题分析 根据盈利模式确定业务主线收集基本资料 建立流程图 各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述 流程图的绘制方法 1流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。企业的内部客户价值链公司级流程图人力资源管理财务管理支援活动主要活动企业价值经营计划/预算销售研发设计生产质量检验客户确认物料采购市场信息行政管理例：A公司的核心业务流程结构图部门级流程名称 经营方案/预算制订流程 流程层次 1部门 总经理 方案财务部 市场营销部 公司其他各部门节点 A B C D下达经营目标销售方案/预算各部门的方案/预算经营方案/预算会议汇总各部门方案/预算通过？下达各部门执行 NoYes如：经营方案/预算制订流程流程图123456 批准经营方案/预算制订流程说明任务名称 节点 任务说明 时限 相关资料下达经营目标 A1公司总经理将公司的经营目标下到达给各部门编制销售方案/预算 C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售方案/预算销售方案/预算方案其他部门编制方案/预算D3公司其他各部门根据销售方案，编制本部门的工作方案/预算部门方案/预算方案经营方案/预算会议 B4由总经理领导，方案财务部组织，公司的各部门参加的经营方案/预算会议，讨论各部门的经营方案/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营方案/预算汇总 B5方案财务将各部门的经营方案/预算进行汇总。公司经营方案/预算方案经营方案/预算的批准A6总经理对经营方案/预算的汇总方案进行批准。方案下达、执行 B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营方案/预算。76企业流程管理有什么用？主要是对企业内部，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，到达缩短流程周期、节约运作资本的作用。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而到达企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任清楚，将大大提高企业的市场反响能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。对企业负责人而言：不用担忧有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。模块二：组织结构组织结构设计理论组织设计的基本原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织形状79过去现在部门设置80部门的设置可以根据五种方式来进行：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型总经 总经理 理业务 业务销售 销售 生产 生产职能 职能财务 财务 人事 人事总经 总经理 理PC PC研发 研发 销售 销售笔记 笔记本 本办公 办公室 室总经理 总经理客户 客户个人客户 个人客户 企业客户 企业客户市场营销 市场营销 办公室 办公室总经理 总经理业务部 业务部华东区 华东区 华南区 华南区客服 客服 办公室 办公室总经理 总经理研发 研发 市场 市场 销售 销售工程师 工程师 市场专员 市场专员 销售员 销售员 客户经理 客户经理工程师 工程师 市场专员 市场专员 销售员 销售员 客户经理 客户经理职能型产品型客户型 地理分布型矩阵型模块三：岗位设计岗位设计的流程部门 市场营销部岗位名称 职责简述 市场营销部经理 全面负责市场营销中心的工作。市场主管 负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管 负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员 负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员 负责市场营销部内勤工作。1.市场营销部部门职能岗位职责市场营销部经理区域销售主管销售员 市场营销部文员市场主管2.技术部部门 技术部岗位名称 职责简述 技术部经理 负责技术部的全面工作；制冷设计员 负责产品的制冷的研发、设计；电气设计员 负责产品的电气的研发、设计；机械设计员 负责产品的机械的研发、设计；工艺员 负责产品工艺、工装的设计；工艺管理员 负责工时定额、物料清单；工程经理 负责工程的的研发、设计管理工作；技术部经理电气设计员制冷设计员机械设计员工艺员 工艺管理员3.采购部部门 采购部岗位名称 职责简述 采购部经理 全面负责公司的物料采购。采购方案员 负责编制公司的物料供给采购方案，收集物料市场行情资料及供给商管理。采购员 负责公司物料采购工作。采购部经理采购员 采购方案员搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析编制说明书的思路公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书岗位职责、权限、任职资格等员工的培训根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训方案员工的招聘根据岗位说明书的要求进行员工的招聘制订薪酬方案由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利绩效管理岗位说明书的用途例：上海*公司岗位说明书举例5、谁来编制岗位说明书 岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于标准管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。组织结构设计中的常见问题 1 组织构架设计过于细化；快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键 的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；2 构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性缺乏，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；3 权责不一致问题；主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：1权责不明晰；2权责划分与实际业务不相符；3缺乏权力监督机制和责任追究制度；4 管理幅度与构架层次问题；管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；5 组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；6 管理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生；讨论画出贵公司的组织结构图并讨论贵公司们组织结构目前的问题提出改进方案你的企业，遇到这些问题了吗？1、工作中遇到事情，互相推诿扯皮2、企业中“人治而非法治3、员工不知道自己该做哪些工作4、这件事做与不做，很矛盾很纠结5、反正出了问题，大家都有份6、我都不知道我们部门能做什么7、既担忧越权，又怕承担后果 部门职责界定不清 岗位职责界定不清？你们人力资源部直接做了，不就得了？！没错，很好！HR完全可以直接做，而且可以做的很完美！部门 通过对部门职责的梳理，完成自己对部门整体业务梳理，也可以考验部门负责人的管理能力。u通过自己制作部门职责的过程，使自己把工作职责弄得更清楚。u明确部门职责，是人员职业化开展、管理工作标准化的要求。u部门职责的梳理，直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。部门职责书写要考虑哪些要素呢？部门职能要求公司的期望和要求流程上游环节的要求 流程的下游环节的要求 基于流程的分析基于战略与组织要求的分析同级部门之间的协作我写的部门职责说明书合格吗？1、标准 2、准确 3、全面 4、无重复 5、无交叉 n在编写部门职能的时候，首先应该将本部门的职能的几个大块找出来，即本部门应该做那几方面的事情。n拆分大块之后，按照格式写出各个大块的职责。n整理，提炼，形成部门职责。书写步骤 书写标准例：人力资源部的部门职能书写部门预算职位目标人力方案培训开发招聘录用绩效管理人力配置员工关系薪酬管理4.上海*压缩机的部门职能部门职能填写模块三：岗位设计岗位设计的流程搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析编制说明书的思路公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书岗位职责、权限、任职资格等员工的培训根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训方案员工的招聘根据岗位说明书的要求进行员工的招聘制订薪酬方案由岗位等级建立工资制度以及相应的工