物流配送系统规划(一).pptx

2121世纪电子商务与现代物流管理系列教材世纪电子商务与现代物流管理系列教材物流配送系统规划 （一）中国水利水电出版社 前 言 配送是国际物流业创造的一种最佳的服务形式，也是我国物流业今后相当一个时期发展的重点。将配送作为企业的发展的战略手段，看作是企业活动的主要部分，只是近一二十年的事情。其原因是随着生产劳动生产率的提高，人们逐渐认识到了配送在流通和物流过程中的增值潜力，加之生产经营模式的变革产生的工业配送需求、商业连锁产生的商业配送需求、消费方式的变化产生的大众需求和电子商务产生的实物配送需求都促使了配送活动的快速发展。配送由一般送货形态发展而来，但又绝不只是一个送货系统。一般送货是有什麽就送什麽，配送则是客户需要什麽就配送什麽。而要做到需要什麽配送什麽，就需要完成库存主体向流通型、集中型转化，用配送的集中库存替代客户的分散库存，通过快速反应，连续补充库存和有效客户反应等先进的供应链模式，合理配置资源，建立起高效、有竞争力的配送系统。第一章 概 述 根据中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T 18354-2001），配送是在经济合理的区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动，是通过信息、运输、仓储、装卸、包装、流通加工等活动的集成，寻求系统最优的一种组织形式。这种基于系统考虑的目的是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，及时做出准确反应，来使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供货战略。第一节 配送活动的发展与特征 一、配送活动的增值潜力 配送在流通和物流过程中的增值潜力可体现在如下几点：1、通过配送可以降低系统的库存 2、通过集中订货，可以降低系统的采购费用与产品的生产费用 3、通过配送运输，可以提高运输的规模经济，减少交通拥挤和城市污染 4、通过配送，可实现物流的现代化二、配送活动的市场需求市场对配送的需求体现在如下四个方面:1、生产经营模式的变革产生的工业配送需求 2、商业连锁产生的商业配送需求 3、消费方式的变化产生的大众需求 4、电子商务产生的实物配送需求 三、配送活动的基本任务 配送是一系列狭义的物流活动的集成，是以送货上门为目的，有确定组织、确定渠道、有一定制度的高水平的商业活动，是商流与物流紧密结合的一种综合的、特殊的，也是物流过程中最后的关键环节，其活动的基本任务：四、配送的现代化趋势 配送由一般送货形态发展而来，通过现代物流技术的应用来实现商品的集中、储存、分拣、组配和运送，因此，配送过程集成了多种现代物流技术。建立现代化的高效的配送系统，必须以信息技术和自动化技术等先进技术为手段，以良好的交通设施为基础，不断优化配送方式，而配送现代化又必然推动物流新技术的应用和开发，促进科学技术的不断进步。1、配送的集约化、协同化和集成化 2、配送的区域化 3、配送的数字化、信息化 4、配送作业的机械化、自动化第三节 物流配送的基本理念 一、快速反应（Quick-Response，QR）快速反应系统在城市配送体系中的作用方式见图1-6。二、连续补充库存（Continuous replenishment program，CRP）实施连续补货策略过程中，经常采用的是供应商管理库存的技术（Vendor Managed Inventory，VMI）。VMI技术不同于常规的库存管理，它不是由买方，而是由卖方管理买方的库存，是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注的是采用最有效率的方法补货，采用的不是常规的手工订购单据作业，取而代之的是利用数据库和信息处理技术，保证实时监测买方商品的库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，来避免缺货现象的出现。三、有效客户反应（Efficient Customer Responses，ECR）在ECR系统中，经营的理念和方式发生了重大变化。通过制造业和流通业的联盟体制，开发物流信息技术的投资项目，支持ECR；通过信息共享、合作竞争，使产销行为和决策一致，尽可能地满足客户的需求，变供应链的“推动”为需求链的“拉动”，能有效地刺激“客户”需求，从而实现并提高“客户”价值，并产生更大、更好的经营效果 四、货物的越库作业 越库作业可理解为在一个多阶的物流系统中为满足客户需要构造新的运输单元时，围绕运输单元解体所进行的一切活动。根据美国的物流实践，进行越库作业时，执行送货任务的载重汽车停在配送中心入库区一侧卸货，而执行出货任务的载重汽车停在配送中心出库区一侧，按照供货要求，将某客户所要求的货物装车。采用这种作业方式，供应商到运输场站及从运输场站到客户都是以整车运送，容易产生运输经济，而且货物越过了配送中心的仓储环节，不需入库储存，其思路见图1-7。实现越库作业运作的方式见图1-8。首先供应商的送货卡车满载到达运输场站，货物接收区以货物单元的形式接收客户所需要的货物，再按客户的订货要求组配。如果客户的要求全部得到满足，就以货物单元的形式装车，安排车辆将货送达客户。第二章 配送活动的组织 与其他经济活动一样，配送通常也是由专业化的经营组织或经营实体，即由配送中心来从事货物的配送活动。随着市场经济的发展和生产、流通规模的日益扩大，为了满足不同产品、不同企业、不同流通环境的要求，客观上要求人们用科学的方式和方法去组织配送经营活动，实现配送合理化。第一节 配送中心 根据中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T 18354-2001）的定义，配送中心是从事配送业务的物流场所或组织。它应基本符合下列要求：主要为特定的客户服务；配送功能健全；完善的信息网络；辐射范围小；多品种，小批量；以配送为主，储存为辅。与配送中心相比，物流中心则是进行配送作业的中心仓库与运输场站的综合。物流中心可为众多的供货商提供仓储；为众多的顾客提供配送服务；并能为众多的供货商和众多的顾客提供货物中转，是综合性、区域性、大批量的物流集中地。一、配送中心的功能要素 1、集货。是配送的准备工作或基础工作。集货是根据用户的要求将分散的或小批量的货物需求集中起来，进行一定规模的采购，取得采购的规模效益。采购是决定配送成败的初期工作，如果采购成本太高，会大大降低配送的效益。当采用补货方式时，可由供应商集中向配送中心的自动补货，配送中心向供应商提供准确的库存数据。供应商通过分析，把握配送中心的库存动向，在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向那个配送中心发货。2、仓储。配送活动实现了库存功能和供应功能合二而一，使传统的库存主体由仓储型转变为流通型，库存的形式也由分布型转化为集中型。配送中心的库存有储备型及暂存型两种形态。储备型的配送中心，如物流中心，其库存是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善。另一种储存形态是暂存，如流通型的配送中心，是具体执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备。还有另一种形式的暂存，即是“越库作业”所形成的暂存，这种暂存主要是协调采购与送货之间的节奏，暂存时间不长。3、分拣。是配送不同于其它物流形式，所具有的特点，也是配送成败的一项重要支持性工作。分拣是强调客户的价值、完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣就会大大提高送货服务水平。所以，分拣是决定整个配送系统水平的关键要素。4、组配。在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要组配。和一般送货不同之处在于，通过组配可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，组配也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。5、配送运输。配送运输是指将被订购的货物使用运输工具从供应商送到客户手中的活动。其间可能是从工厂直接送到客户，也可能通过批发商、经销商或配送中心送到客户手中。配送运输有干线运输，也有集货、送货的支线运输，如何组合成最佳配送运输网络，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。6、送达服务。配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。7、流通加工。流通加工是在物品从生产领域向消费领域流运的过程中，对物品进行的加工。通过配送流通加工可以弥补生产领域加工不足的缺陷，增加企业的利润；能满足客户多样化的需求；并能提高物流效率，原材料利用率和加工设备的利用率；方便不同运输方式的衔接。在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但往往是有重要作用的功能要素。配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。8、逆向物流的组织 由于物流过程不可避免地要消耗资源和能源，产生环境污染，要实现长期、持续地发展，就必须采取各种措施，形成以物料闭环流动、资源循环利用为特征的循环经济。配送中心作为供应链中的重要一环，要承担投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副产品回收、包装物回收等六项逆向物流活动的组织，控制可能发生的偏差，评估并最终改善处理绩效等。二、配送中心的分类 在众多的配送中心中，由于其核心功能要素的不同，其组织形式和服务功能也不尽相同，因此形成了不同的运营模式和经济功能的配送中心。1、按配送中心的经济功能分类 1）流通配送中心 2）仓储型配送中心 3）供应型配送中心 2、按物流设施的归属分类 1）自有型配送中心 2）公共型配送中心 3）合作型配送中心 3、按服务范围和服务对象分类 1）区域配送中心 2）城市配送中心 第二节 配送活动的组织 一、配送的经营模式 1商流、物流一体化的经营模式 二、常见的配送活动组织方式 1、按配送商品种类及数量 1）少品种、大批量配送 2）多品种、少批量配送 3）配套（成套）配送 2商流、物流相分离的经营模式 2、按配送时间及数量 1）定时配送方式 日配方式 准时看板方式方式 2）定量配送方式 3）定时定量配送方式 4）定时定线路配送方式 5）即时配送方式3、协同配送 根据国家标准物流术语对协同配送即共同配送的定义，协同配送是“由多个企业联合组织实施的配送活动”。是指“在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输业者，使用一个运输系统进行的送配”。即协同配送就是把过去按不同货主、不同商品分别进行的配送，改为不分货主和商品集中运货的“货物及配送的集约化”。也就是把货物都装入在同一条路线上运行的车上，用同一台卡车为更多的顾客运货。其实质是配送捆绑策略的一种应用。1）协同配送的优势 协同配送的目的在于最大限度地提高人员、物资、资金、时间等物流资源的效率（降低成本），取得最大效益（提高服务）。还可以去除多余的交叉运输，并取得缓解交通、保护环境等社会效益。协同配送的优点见表2-1。2）协同配送的两种类型 （1）以货主为主体的协同配送 由有配送需求的厂家、批发商、零售商以及它们组建的新公司或合作社机物，作为主体进行合作，解决配送的效率低下问题。这种配送又可分为发货货主主体型和进货货主主体型。（2）以物流业者为主体的协同配送 由提供配送的物流业者，或以它们组建的新公司或合作机构为主体进行合作，克服个别配送的效率低下等问题。这一类协同配送又可分为公司主体型和合作机构主体型。三、配送合理化 1、配送合理化的指标 库存指标 成本和效益指标 配送供给保证指标 社会运力节约指标 物流合理化指标。第三节 配送的业务流程 流程是企业运作的基础，是企业管理原则的良好载体，企业所有的业务都是需要流程来驱动。配送作业流程的流程可根据各环节之间的时间顺序和逻辑联系，用框图和流程图表示。一、业务流程的作用 运用流程可以固化企业管理的原则，满足企业的管理及提高服务质量的要求，达到规范化管理的目的。通过流程管理，能自动地串起各部门，达到业务流程运作良好的目的。凭借这样的系统，有利于形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。通过业务流程管理固化流程，还可以让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高流程处理水平。二、业务流程的表达方式 1、框图（Flow Chart）这是历史上最悠久、最常使用的流程细节描述工具。框图中仅有三个基本成分：处理步骤(用矩形框表示)、条件判断(用菱形框表示)和控制流(用箭头表示)。图2-4 就是使用这三种成分所表示的程序基本结构，可以把它们进行组合和嵌套，建立各种复杂的框图以表示流程的复杂逻辑关系。2、系统流程图（System Flowchart）系统流程图是用来描述系统物理模型的一种传统工具。一个系统可以包含人员、设备和软件等多个子系统。系统流程图可以在抽象级的黑盒上描述系统内部的主要成份，表达信息在各个成份之间流动的情况。因此，系统流程图可以用于描述物流系统的业务流程以及处理功能。ISO 5807的信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编制符号及约定(现已成为我国国家标准)规定了一些常用的流程图符号（见图2-6）已为世界各国普遍采用。运用流程图可对业务流程的规则与过程进行描述，其目标不仅是过程的处理，而且还能管理那些引导作业运作的规则和过程，以便使事务从一个环节流向另一个环节。根据流程图中的每一操作要准确、及时，并具备可跟踪性、可控制性和可协调性的要求，图27按流程图给出了配送中心订单响应的基本流程。三、配送中心业务流程设计 根据配送中心的作业目标，按照配送系统的输入和输出，可将配送活动分解成多个相互之间按一定约束条关联起来的可执行的作业环节。流程的分解可采用EMOC分析方法。EMOC分析是动素（Element of movement）、动作（Motion）、作业（Operation）和作业环节（Chain of Operation）分析的简称。动素是指为完成某项工作，人的身体或身体的某一部分的活动；动作是指相关动素在时间和空间上的排序；作业是指相关动作在时间和空间上组成的序列；作业环节是指由在时间、空间等方面有相对固定的顺序和因果关系的相关作业。在配送的执行过程中，业务流程由运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等环节组成，其中的运输环节，又由组配、装车、驾驶、卸货等作业组成，按照动作研究的方法，还可以把以上作业划分为具体的动作，如组配作业可以划分为集中货物发运单、计算货物数量和流向、办理托运、确定装车时间和货物集中五个动作。四、业务流程优化的一般方法 由于需求的变化，技术更新和企业经营思想变化等多方面的原因，企业中的许多流程不可避免地存在不尽人意的地方。业务流程设计或优化的重点就是要消除价值传递过程中的非增值活动，相应的方法有消除、简化和整合等。1、将外部活动改成内部活动 2、相似活动的整合 3、冗余活动的删除4、业务流程的简化 5、业务流程的重组 业务流程的重组包含两项基本内容，一是职能解析，二是管理过程分析。通过职能分析，可以确定企业所应具备的基本职能和实现基本职能的业务内容。通过管理过程分析，即可对实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找到不合理部分，进行重新安排。第四节 配送任务的计划与调度 一、任务批量的计算 根据漏斗理论，离散系统中任务的批量大小和顺序直接影响系统的任务积压。系统中任务的积压又对配送的任务周期和履约期偏差产生很大影响，因此，不能直接将客户的需求作为中心的生产计划。应通过调整配送任务进入流程的批量大小和顺序，减少任务积压，才能提高工位的绩效水平。基于成本的任务批量计算 公式：二、任务排序规则 按照物流学的捆绑、有序和可靠性策略要求，对于有时间先后顺序的任务、过程、库存和生产能力等，需要按与时间有关的规则进行整理，确定它们在空间的排序或时间上的优先顺序，实现物流的战略目标：成本最低、资源占用最少和服务质量最高。生产任务排序是在对生产的履约期进行控制的要求下，保证生产过程顺利进行的一项重要措施。最优的生产任务排序取决于追求的目标。这些目标可以是生产时间的最小、生产能力的最大化或履约偏差最小等。其中重要的优先规则有：1、先到先服务规则（FIFO）。根据先到先服务的规则，在时间顺序上最先到达中心的生产任务，在处理顺序上具有最高的优先权。对于通过时间反映任务紧急程度的任务序列，该规则可以量化任务的先后顺序；2、最多剩余处理时间规则。即处理时间剩余最多的任务具有最高的优先权，其目的是减少任务的等待时间，满足任务的履约时间要求；3、最少剩余处理时间规则。即处理时间剩余最少的任务具有最高的优先权，其目的是加快任务的完成，满足任务的履约时间要求；4、交货期规则（DD）。即距履约期最近的任务，最先处理；5、松弛时间规则。即交货期与剩余处理时间之差最小的任务，优先处理；6、价值规则。即任务的价值越高或任务处理成本越大的任务具有最高的优先权。简单的优先规则只能解决相对简单的任务排序问题。当问题相对复杂时，为了取得较好的效果（不同的排序规则单独作用所能取得的效果见表2-4，往往采用两种不同的排序规则综合的方法，其中最简单的综合方式就是分别对两个排序规则加权，详细内容见德国亚琛大学Graessler 的博士论文“生产计划中的优先规则与任务数据的影响”（1968）第五节 配送成本及收费 成本最低、资源配置最少、服务质量最优，这三个目标几乎对所有企业的物流领域都是合适的。但最佳的服务水平并非是最低的成本水平，最佳的服务水平应是在可能最低的成本下能够留住客户，又能满足企业在长期盈利和投资回报率目标的水平。因此有必要权衡配送服务的费用和成本，开发特定的服务机制确保系统的有效性。一、配送成本的一般特征 配送服务需要资本和劳动的投入，这些资本和劳动的投入就构为成了配送的成本。配送成本的一般特征：1）配送成本与服务水平密切相关。提高配送服务水平会使配送成本大幅度增大。2）配送成本中有不少是配送部门不能控制的，受商品市场交易、交通运输条件的直接影响。3）配送成本中不同的功能成本之间存在二律背反现象，即一种功能成本的削减会使另一种功能成本增加，因此，配送管理的目标是追求总成本的最小化，而不是个别成本的优化。4）配送成本削减的乘法效应。举例说，假定其他条件不变，某企业的利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元的利润，则企业要增加100万元的销售额。如果采取切实有效的措施，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元的销售收入。因此，在服务质量相同的情况下，物流成本的高低就决定了物流的流向。二、配送成本与价格 配送服务需要资本和劳动的投人，这些资本和劳动的投人就构为成了配送的成本。如果按物流成本的特性分类，物流成本可分为可以分为固定成本、变动成本两类。三、降低配送成本的途径 根据配送成本的结构分析，其固定成本的高低与配送中心所追求的服务水平的高低有关，并表现为配送中心的机会成本；其变动成本随绩效的提高而降低。随着绩效提高到一定程度，在超过绩效指标的极限设定值后，又会造成变动成本的增加，并产生附加费用。因此要降低配送成本，必须从提高绩效入手，围绕配送组织、设备配置和供应链管理等几个方面开展工作。1、配送活动的组织策略 通过捆绑和有序策略，优化配送组织是降低配送成本的最有效途径。该项工作的启动不需要追加投资并能在短期内取得成效。1）配送捆绑策略 采用捆绑策略的目的是降低配送成本。相应的策略有：任务捆绑：将多个客户的配送申请集中到生产性的配送点、仓储性的配送点及具有分拣功能的中间节点。策划的内容有：商品批处理或任务批处理；货运单元捆绑：通过装卸单元集成属于一个客户的一个或多个配送申请所涵盖的货物，减轻装、卸或转运环节的工作强度。策划的内容是装卸单元的填充能力；发送时间捆绑：给定一个集货时间段，将发送货物送到中间节点集合，构成较大发货单元。策划的内容是捆绑货物的数量；配送点捆绑：将一个客户要求的所有货物从不同的配送点集中后，一次交给客户；客户捆绑：将属于一个地区多个客户所要求的货物集中后，通过配送运输逐个送达；策划的内容是运输单元的填充能力；2）配送有序策略 采用顺序策略的目的是降低运输网络内部的时间与成本。相应的策略有：优先权：对于紧急配送任务、快递任务和其它类型的优先任务，优先安排，马上执行；其它任务仅在配送能力许可的情况下，安排同时进行；备货顺序优化：在配送节点，客户的配送申请和发货单元的准备，按备货成本和备货秩序进行；反序装车：发货单元装车时，应按运输工具到达目的地顺序反序装车，使其与卸车顺序相符；2、降低配送成本的供应链管理策略 1）在对供应商进行综合性评估的基础上，把供应商的数量控制在一定的范围内。这样做，一方面有利于供应商的管理，利于供应商获得规模效益，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，供货价格和供货质量上比较有保证；2）建立配送价格的折扣体系，对订购整箱、整托盘和完整运输单元的客户要给与价格上的优惠，以充分发挥物流设备的效率；3）加强供应商、生产商和贸易商之间的合作，开发物流信息技术的投资项目，支持ECR。3、降低配送成本的技术措施 1）开发新型的绩效设备，提高企业的竞争地位，促进销售，提高服务价格；2）提高设备的绩效能力，如在运输工具数不变的情况下，通过提高速度、加速度，减少等待时间，缩短行驶时间，提高系统的通过能力；或通过引进先进的物流装备，如堆垛机、自动分拣机和AGV，提高系统的反应速度，降低配送服务的绩效成本；3）在通过率较大的场合，应建设大型的转运中心、物流中心和货物的分拨中心，降低仓储成本；4）在运输单元解体较少的情况下，应采用大型的装卸单元，降低装卸成本、仓储成本和运输成本；5）提高配送系统的标准化水平，如通过产品包装、装卸单元和运输工具的标准化，降低人力操作成本，并提高系统绩效。第六节 配送价格与配送收费 一、配送价格的设计原则 1、设计原则 按配送量收费、按配送次数收费或按期收费时，价格的绩效单位是不一样的。设计基于获取长期竞争优势的配送价格时，应注意如下基本原则：价格应与成本相适应，应杜绝“倾销”价格；绩效价格必须要透明、要公正和要为客户设身处地设想；绩效的范围和价格应用文件形式，通过价格表，让客户随时随地晓；绩效价格必须与客户的利益相互制约，它不应包含不必要的附加绩效 或服务绩效，但必须说明具有法律约束力的附加绩效；客户特殊的绩效要求、担保和特殊服务，每次都要得到相应的委托，其所产生的费用单独处理；基本绩效的价格应是长效的，只能在有充分理由时才可变更；回扣、打折或框架协议只能与一定的配送量相适应，或与一定的时间 相适应；价格的计算过程要简单易行，并只针对经过协商的和有相应委托的绩 效；绩效价格应包含相应的绩效质量。2、定价方式 1）单一价格。在一个配送区域内不论配送到哪儿，对同一计费单位采用同一个价格。单一价格相当于采用配送货量平均成本定价方式，有些客户如运输距离远、少货量的获得超值服务，而另一些客户则多支付了费用。采用单一价格一般需要有对配送品的规格限定来配合，如每件不超过5公斤或者1个立方米。2）分区价格。将配送覆盖区划分成若干个价格区间，对运送到不同区间的配送采用不同的价格。一般来说，区间的划分以距离为原则，或者该区间的交通条件不利、经常塞车或者需要通过收费路口等制订不同价格。3）分线价格。将配送区按照配送运输线路进行划分，对每一条线路进行定价。只要是属于该线路的配送，就使用该线路价格，而无论是否达到该设计线路的基点。二、配送的收费方式 配送收费可以是独立的提供配送服务而收费，或者作为其他服务的一个环节，合并在其他服务收费之中。收费方式有按配送量收费、按配送次数收费或按期收费等。1、按配送量收费 以每单位的配送量为计费单位。如采用重量单位，总收费即为总配送量与单位价格的乘积。但由于配送不同商品的作业有一定的差别，所投人的劳动不同，如重大货物与轻巧货物作业不同，所以可进一步按商品类别进行分类、分级。所以，按配送量收费还可分为按所配供货物体积的计费、按件数收费方式等。2、按配送次数收费 以提供的配送次数为收费单位，不计具体的配送量。此种收费方式相当于包车配送，一般有每次配送最大量的限制，如每次不超过一整车。3、按期收费 以一定时期为计费单位。对于配送稳定的客户，定量、定次的配送，则仅仅是计费形式的不同否则，则是对于基本客户的优惠，或者是对极小量的协同配送收费。第三章 配送中心的选址与战略策划 选址问题属于企业战略层面的问题。配送中心的选址要遵循战略性、经济性和协调性原则，其中经济性原则是首要的。新建配送中心时，要能找到配送成本最低的地方，要科学估计配送中心的运营量；协调性原则是指新建配送中心的周边环境与相关地区的地理、风俗人情及文化层次相协调，与国家、省市的经济发展方针、政策相一致、与我国物流资源分布和需求分布相适应等等；战略性原则是指配送中心的选址应有全局、长远的眼光。第一节 配送中心的战略策划 一般的企业战略分为总战略和分战略。市场战略、产品战略和投资战略是分战略中最基本的三个方面。其中产品战略处于主导地位，投资战略是一种保障战略，市场战略是一种支持战略。一、企业战略的内容 企业的产品战略包含产品或服务的发展性、收益性、竞争性三个方面。发展性是根据产品或服务的特征，分析产品或服务所处的生命周期阶段，明确产品或服务开发计划的支撑点，适时开发推出新产品或服务，确定产品或服务的市场引入期；收益性，主要看产品或服务的利润率即获取收益的能力；竞争性，主要围绕产品或服务的竞争要素进行分析。通过分析得到销售增长率、市场占有率、获利能力和竞争态势，明确企业应该推出的产品或服务和在市场竞争中退出的产品或服务。二、配送中心战略策划的要素 销售提供了配送中心运作的外部环境，而生产则提供了运作的内部环境。配送中心一方面需要直接面对下游客户的挑战，另一方面还要兼顾上游供应商(或生产制造商)的供货状况。为了达到供应链一体化营运的战略目标，最佳的物流战略应在配送中心经营的经济性与竞争性之间求取最佳的平衡。需要考虑的战略要素包括：1、配送市场细分2、选址3、客户服务水平4、系统整合三、规划执行目标制定第二节 配送中心的选址方法 一、配送中心选址的基本过程 配送中心的选址和布局必须在充分调查分析的基础上综合考虑自身经营特点、商品特性及竞争形势、交通状况等方面的因素，在详细分析现状及对未来变化进行预测的基础上使配送中心的建设能具有相当程度的柔性，以提高对市场变化的适应能力。配送中心的选址通常必须通过外部条件的论证、内部业务量的预测，地址的选定等三个基本过程，如图所示。第三节 配送中心的选址模型与算法 整个物流系统可以用节点和运输路线构成的物流网络来表示。因此，在物流系统中，最重要的是从需求者要求的物流服务水平出发，以尽可能小的物流费用，来实现物流网络结构的合理化。在物流系统中，需设置几个规模多大的结点？这些结点应选在哪里才使物流最合理？这些就是我们要研究的问题。对这些问题，现在已经研究出了多种方法，它们大致可归纳为连续型和离散型选址两大类。第一类方法认为流通中心的地点可取直角坐标上的任意点 ；第二类方法认为流通中心的备选地点是有限的几个场所，最合适的地点只能从中选出。对于连续型模型可应用数值分析法来求解，离散型模型可用整数规划法、鲍姆尔沃尔夫法、反町氐法等来求解。一、连续模型的选址算法 2、近似的双曲线选址算法 二、离散模型的选址算法 对于离散型模型，需要了解工厂和配送中心的备选地点之间的实际距离、配送中心备选地点和零售店之间的实际距离，以及实际运行时的全部数据。这在备选地点数目很多时，是很难做到的。对连续型模型，如果把工厂、流通中心、零售店的选定点用坐标表示，则工厂和配送中心之间、配送中心和零售店之间的直线距离可以计算出来。可是，由于实际距离与直线距离往往是不一致的，实际运行时间也会因交通环境的不同而变化。因此，实际距离不单纯是直线距离的函数。由此可见，虽然离散型模型在数据准备方面很麻烦，但是，倘若数据准备好了，由此计算出来的结果在实际应用中的可靠性较高。1、鲍姆尔一沃尔夫模型 图3-3 所示的是从几个工厂经过几个仓库向用户输送物资的选址模型。对此问题一般只考虑运费最小的运输规划。在这里所要考虑的问题是，各个工厂向哪些仓库运输多少物资？各个仓库向哪些用户发送多少物资？然后根据物流量的大小，来决定仓库的容量。4、使用鲍姆尔沃尔夫模型时应注意的问题 这个模型有广泛的应用范围，例如，在选择企业的配送中心地点、销售地点和公共流通中心、储备中心（或仓库）的地点时，都可以应用这个模型。这个模型具有如下几个优点：1）计算比较简单；2）能评价流通过程的总费用（运输费用、仓库管理费用和发送费用之和）；3）能求解仓库的通过量，即决定仓库规模的目标；4）根据仓库可变费用的特点，可以采用大批量进货的方式。模型的缺点：1）由于采用的是逐次逼近法，所以，不能保证必然会得到最优解。此外，由于选择备选地点的方法不同，有时，求出的较优解中可能出现仓库数过多的情况。也就是说，还可能有仓库数更少、总费用更小的解存在。因此，必须仔细研究所求得的解是否为最优。2）仓库的固定费用在解中没有反映出来。第四章 时间控制的策略 时间是物流的第四维。时间在物流系统中的重要性，就在于物流成本与服务质量都与时间要素直接相关。例如缩短货物在仓库中的存储周期，仓储成本就能减少；在运输工具相同的情况下，缩短运输时间，则运输成本也能降低。同样道理，如果能够缩短客户的订货提前期，则客户的满意程度就会提高。因此在作物流系统规划时，必须考虑基于时间控制的策略。第一节 时间计划一、时刻与时间段二、时间计划 三、工作时间的弹性与协调 弹性化的企业工作时间和不同部门的协同工作是缩短任务周期和提高效率的时间战略的重要组成部分。1、企业工作时间的弹性化 计划周期内工作时间的长短取决于系统的绩效需求。时间长短的调整对象可以是每周内的工作日或轮班次数，或每天的工作时间或轮班数。2、任务的协调 物流系统是一个网状的绩效系统。执行过程时，任务会通过相应的绩效模块，完成指定的绩效，因此有必要协同各绩效模块的工作，做到：1）缩短工作周期。由于所有的任务不可能都是在每天的工作结束时才能完成，因此，有必要采用批处理方式，增加不同任务间的时间重迭，缩短整个的任务周期；或按无缝连接的要求，调整任务的先后顺序，减少不必要的停顿，如图4-1所示；2）缩短供货周期。关键是缩短任务执行过程中的静止时间；3）避免工作开始前的等待时间。第二节 基于履约的任务管理 进入20世纪70年代中、后期，到20世纪80年代，由于越来越快的技术进步和人们的个性化需求，产品生产开始向多品种、少批量逐步过渡。市场竞争向企业提出了提高柔性和进一步降低成本的要求。到了20世纪90年代，技术进步和产品更新的速度进一步加快，产品的生命周期进一步缩短，市场竞争主要围绕快速准时交货展开，使配送过程转化为满足顾客需求的连续补给过程。这种快速准时交货的要求改变了企业目标的权重，以前重视的是设备和人力的利用率，现在更强调的是低水平的生产库存、尽可能短的供货周期和可靠的履约率。三、基于准时履约的任务排程 1、集中控制方式 1）基于“推动”原理的集中控制方式 采用基于“推动”原理的集中控制方式（见图4-6）首先要求根据基于负荷的任务下派方法，由中央控制器统一计划。即在充分考虑每个绩效模块负荷的基础上，集中将任务分解成与绩效模块相对应的子任务，再根据负荷优化的策略优化的要求确定相应的缓冲区延续时间和任务开始时间 。2）基于“拉动”原理的集中控制方式 采用基于“拉动”原理的集中控制方式，首先需将任务分解成子任务，并同时下派给所有的绩效模块。在后一模块要求任务输入时，就将处理的结果下传。根据这种方式，首先完成的是处在绩效链最后一个模块的任务对象。3）基于“瓶颈”的集中控制方式 根据约束理论，瓶颈控制着系统的节拍，所以应按瓶颈资源的可用能力确定任务的安排，保证对瓶颈资源的充分合理利用。所以对绩效链中“瓶颈”模块的后续模块，应根据任务的开始时间，采用“推动”方式，向前排序安排任务；对前置模块，则按无限能力，采用“拉动”方式，按完成时间进行倒排，使之与瓶颈模块同步。2、分布控制方式 1）基于“拉动”原理的分布控制方式 基于“拉动”原理的分布控制方式可用在任务以“流水”方式处理的过程中。采用这种控制方式，外部任务输入到绩效链中的最后一个绩效模块。该模块工作时，必须考虑本身尚未完成的任务，即“任务库存”，并根据履约要求，确定本身的缓冲区的延续时间和任务开始时间，然后为前置模块规定任务的内容和任务的完成时间。在任务的执行过程中，所有的绩效模块都必需随时了解后续模块的任务库存，并在后续模块提出要求时，就将处理的结果下传。工作中，各绩效模块负责本身的资源调配，并处理突发事件。模块之间通过“看板”互相制约。2）基于“推动”原理的分布控制方式 该方式广泛运用在邮局、铁路和车间生产中。采用这种方式，任务以集合形式通过第一个绩效模块进入绩效链，相应的任务可以是生产任务、运输任务，或配送任务等。在第一个模块处理完自身负责的那一部分任务后，就将处理结果后传，通过“推动”方式驱动整个绩效链，经过最后一个绩效模块交给客户的是成品、或送货单元。五、基于流程的时间周期优化 1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。2）简化流程执行过程中的重复控制。3）合理分工和标准化操作。第三节 时间控制的策略 二、基于物流成本的周期优化 任务周期与绩效成本彼此相互影响。任务周期和供货周期短往往意味着较高的时间成本，但又有助于企业取得竞争的优势和较高的服务价格。但是过长的任务周期和供货周期同样也是昂贵的，因为它需要一定大小的仓储能力和缓冲能力支持。图4-7给出了任务周期与总成本的关系。由图可知，可以通过调整资源的利用、或变更任务流量，降低库存、减少仓缓冲时间等，可达到优化绩效成本的目的。优化的难度就在于这些因素不容易量化，因此可采用因素变更的方式，通过分析寻求最优点。三、时间延迟策略 延迟是一种能减小预测风险的策略。在传统的物流管理中，库存量的确定较多地依据预测，生产都要适当提前，因此需要一定的库存量。如果需求是完全确定的，那么产品的制造可以被推迟到最后进行，过早的生产和不恰当的库存都能够被减少，甚至消除。如在生产中，在获得客户确切的需求和购买意向之前，不过早地做准备工作或采购零部件，不提前、不过量，严格地按订单生产合格的产品。在现实的生产中，生产批量的经济性又是不容忽视的，这是一对矛盾。如果需求比较稳定，产品的品种又很有限，那么，可以采用丰田式的准时化生产方式。更一般的生产延迟手段是，尽量使产品保持在半成品状态。当得到订单后立即完成最后的装配工序。这样的好处是以较大的批量生产标准化的零部件，获取生产规模的经济性；最后工序按订单需求装配可以满足需求的多样性和缩短交货期。根据同样的原理，在配送系统中应用延迟策略取得较好的效果。第五章 配送中心的库存控制 仓库的存在能使企业的供、产、销各环节相互解耦，可以让每个环节得以独立工作，减少需求预测误差的冲击，并在市场变化引起需求变动时，使库存资源得以有效利用。但库存的发生要占用资金，要发生库存维持费用，并且还存在着因库存积压而造成损失的风险；而库存过低又会影响到仓库的服务水平，如何合理地确定库存的水平和准确的订货时点，一直是物流业所关心的问题。第一节 库存控制策略 一、库存分类 明确库存的分类，有助于搞好库存控制。从配送中心经营的角度可将库存分为以下七种类型：经常库存、安全库存、加工和运输过程的库存、季节性库存、促销库存、投机库存、积压库存。二、库存成本 库存成本是指维持库存和不维持库存所花费的代价。库存成本是和库存系统的经营有关的成本，是输入到任何库存控制模型的基本经济参数，由以下主要部分组成：购入成本、订货成本、储存成本（资本占用成本、存储空间成本、存货服务