可口可乐物流分析.pptx

可口可乐物流分析可口可乐公司简介可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国乔治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。2012年全球最有价值品牌十强1、可口可乐2、苹果3、IBM4、谷歌5、微软6、通用电气7、麦当劳8、英特尔9、三星10、丰田2013年全球最有价值品牌十强1、苹果2、谷歌3、可口可乐4、IBM5、微软6、通用电气7、麦当劳8、三星9、英特尔10、丰田可口可乐旗下产品雪碧 七喜请看下面的例子 地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”可口可乐成功的精髓利用强大的销售及物流网络 直接触及市场终端。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴嘉里、太古和中粮,共 36 家灌装厂分布在全国不同区域。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。提高了市场感应能力推行直销灌装厂批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商顾客低物流成本无法完全控制市场营销和物流的矛盾可口可乐物流全部由自身灌装厂完成一个理念决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型夫妻店。GKP计划Golden Key PartnersKGP小型零售商小型零售商小型零售商可口可乐将货直接运送给 GKP,再由 GKP 完成最后对超小型零销商的配送工作,GKP 送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。101 销售模式所谓“101”“1”一体结盟(将批发商看作可口可乐的一部分)；“0”零售目标；“1”一瓶在手,欢乐无穷。作为 101 客户的批发商们不需要到处寻找客户,而可以“坐享其成”由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单,交给 101 客户,再由 101 客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。针对每家 101 客户,可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店,以掌握对方的需求。在大一点的 101 客户手下,业务代表甚至还分为不同工种,有跑餐饮的,有跑街边小连锁店和冷饮店的,还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同,时间长了业务代表们谈判起来就很熟练,业务越做越容易。这样一来,每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户,业务代表们在拿到订单的同时,给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策,为下一步的销售做铺垫。借助几万个 101 客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表,可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户,又将批发商和零售商形成联盟,整个销售网络越来越紧密。101项目的组织结构可口可乐终端客户服务流程系统规划了相关物流、现金流以及信息流的具体流程101 策略对物流的影响可口可乐产品出厂之后,由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库,每个分公司再根据订单,借助当地第三方物流将货物运往每个 101 客户自己的小仓库。因为每个 101 客户所管辖的范围都比较小,配送方法是多样化的,货车、三轮车、自行车,任何方式都可以采用,配送变得非常简单。如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了,只要马上给 101 客户打个电话,5 分钟后货就能送到。即使在一个比较大的销售区域,货物要求量特别巨大的时候,配送时间也不会超过 6 个小时。在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市,特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在 200 平方米以上的小型超市,你都会看到一下现象:1、这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的 logo;2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告;3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐 2L 和 2.5L 的堆头;4、店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐;5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱 100%陈列百事系列产品;6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事的广告围栏纸包得严严实实;总之,只要走进店内,你的视觉就被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事!百事OR可口百事是世界第一品牌？如果你去问店主,他会理直气壮地告诉你说:百事可乐有费用嘛!可口可乐什么也没有!确实,百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用支持包括:常年 2L 和 2.5L 堆头费用,货架陈列费,水柜围栏广告保持费,店内广告装修费,冰箱标准陈列费等等;反观可口可乐,除了几家所谓的 VIP 超市外,对于数量众多的普通小型超市,基本上是没有任何费用支持的!那么,为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可口可乐的业务员又干什么去了?顺应市场发展方能生存其实,没有费用只是造成以上现象的表面原因,而深层次的原因,是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统101 系统造成的!这套为可口可乐系统立下汗马功劳的 101 系统,已经到了非改不可的地步了。101 系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在 2000 年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套 101 系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的 3A 战略买得到,乐得买,买得起!2013,101已经老太了百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在,两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说,互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色,使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在,决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们。寡头垄断（英文：Oligopoly），一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。物流的“利润源泉”作用每瓶可乐的成本构成主要有三块:生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中,对于嘉里集团这样的合作伙伴,生产成本最高;销售广告成本与中可共同承担,是第二大成本;物流成本作为第三大成本存在,但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算。物流成本约能占到一瓶可乐成本的 20%30%,如果按照这个推算,目前每瓶 2.25 升可乐利润在几毛钱,而销售价格接近 6 元,那么粗算下来物流成本超过 1 元成本之高,相当惊人。推行直销直销说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成,就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数,敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。饮料业的天然特性制约着自办物流,甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小,以一辆 8 吨的运输卡车为例,拉一车可乐可能只有 8000 多元的货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市,如果你的货龄超过 1 周就不会要了,超过 1 个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定,超过一定时间的货可以免费更换,这也造成了很大的损失。物流外包我们要像送鲜花一样送啤酒,把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。Tsingtao beer 经过一系列的谈判,可口可乐与招商物流达成合作协议,由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。同时,可口可乐还加强了信息系统的建设。在物流发展的今天,物品在流通过程中的各个环节信息比以往任何时候都更加重要,这包括每种物资到达每个地点的时间和数量、离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。可口可乐公司的物流主管在这方面提出了更加具体的设想:可口可乐的经理们在美国亚特兰大总部的微机前就可以了解法国一个 20 盎司（一盎司=28.3495231 克）可乐铝罐的运转情况。信息化BASIS系统公司建立了 BASIS 系统,实施中央控制,24 小时在线,每小时更新,将一切数据信息透明化,并且在运作中不断地完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计,适合每个瓶装厂内部所使用,非常灵活,功能也很强大。系统包括客户管理、信用情况、收款情况、价格管理和渠道管理等版块。其中物流方面主要包括库存管理、订单装运及完成情况等,另外,我们还上了自动调度模块结合电子地图,系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。大大提高了配送效率。将一切数据信息透明化,是中央控制部门对产品流通的各环节都有很好的掌控,也实现对终端市场的灵活反应。也对外包的物流环节有一个清晰的了解和把握。可口可乐VS百事可乐基本配送模式对比一、运作模式百事可乐的物流运作在于完全外包;可口可乐是自有车辆、外包车辆兼顾。二、客户类型百事可乐主要为经销商及商超渠道;可口可乐另外增加直营客户,如网吧、餐馆、宾馆等。三、运量百事可乐运量上下浮动较大,需要配送商满足不同运量的车辆需求,对车辆控制要求比较高。可口可乐自有车辆约占 50%,运量稳定,可优先满足配送商运量及车辆需求,根据运量变化相应调整自有和外包车辆配送量。四、配送网点百事可乐配送网点较少,基本在 1-4 家;可口可乐配送网点分直营和批发,直营客户单车配送网点约 5-15 家。五、代收货款百事可乐不直接收取现金,需配送商收取现金存入银行,经百事 POSS 机刷卡,将 POSS 小票及回单缴至百事;可口财务可直接收取现金,减少配送商中间存钱刷卡环节。六、仓库管理百事为仓库外包,仓库管理及发货流程比较流利,仓库可夜间提前备货,车辆到达后即可装车配送,减少在库时间;可口可乐为自管仓库,仓库发货优先自有车辆,经常造成外包车辆早上排队装车现象,影响后继配送时间,仓库效率比较低下。七、管理系统百事可乐通过报表了解前一天的运作情况;可口可乐用的是系统有 WMS(仓库管理)、Road show(配送线路优化)、ATS(产品追踪)、GPS(车辆跟踪)等等来管理物流运作,几乎可以每个小时都能够知道实时的完成情况;八、其他百事配送玻璃瓶产品返回仓库后,经库管清点完毕即可;可口需配送人员将三种规格分拣后方可入库,基本耗时在 100 箱/小时。综合评价百事在配送网点、单点配送量、仓库管理、空瓶格回库等存优势,但在业务量稳定和货款回收方面存在问题。可口在车辆整合、网点开拓、现金回收、业务量稳定等具有优势,在仓库管理、配送网点准确率、空瓶格回收存在相应问题。可口可乐带来的启示针对销售合作伙伴的直销系统建立,使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约,同时大大提高市场感应能力。在这里针经营模式方面,企业对经营环境和行业变化,要进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势;另外,要充分以消费者为中心,将企业的价值增长建立在满足消费者的需求之上。其次是顺应时代的信息化管理,国内企业要在信息化的应用上更加深入,企业要发展,必须要靠科技。再次是供应链管理调整要始终围绕“以用户为中心”展开。营销与物流的关系1、物流规划是营销战略的重要组成部分2、物流服务于营销实施全程3、现代物流崛起促进市场营销发展 在企业活动中,市场营销与物流是密不可分的。激烈的市场竞争与价格、技术等日趋透明化,差异化服务成为企业的核心竞争力。市场营销为企业正确分析市场,找到突破口;完善的物流体系又为营销战略的成功实施保驾护航,可以说,市场营销和物流同为企业竞争力的两个方面,缺一不可,相辅相成。OVER谢谢大家