某集团公司目标管理bzhz.pptx

目标管理目标管理台福集团营销公司营销团队培训报告台福集团营销公司营销团队培训报告1目标管理的优点：目标管理的优点：业绩的提高业绩的提高业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率提高工作效率提高工作效率个人能力的提升个人能力的提升个人能力的提升个人能力的提升向心力的提高向心力的提高向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具有效的管理工具有效的管理工具2目标管理理论创始人目标管理理论创始人:彼得彼得-杜拉克杜拉克只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益票房收益票房收益，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的傲慢傲慢傲慢傲慢与坏脾气与坏脾气与坏脾气与坏脾气3目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：英文：英文：英文：Management By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：简称：简称：MBOMBOMBOMBO关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究而在追求成果的过程中，特别讲究而在追求成果的过程中，特别讲究而在追求成果的过程中，特别讲究“效果效果效果效果”与与与与“效率效率效率效率”。4目标管理执行过程目标管理执行过程1 1 1 1设立总目标设立总目标设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划标的计划标的计划3.3.3.3.执行目标管理计执行目标管理计执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作划的各项工作划的各项工作6.6.6.6.最终目标：降低最终目标：降低最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制企业体制企业体制5.5.5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象改善异常现象改善异常现象4.4.4.4.考核执行成果考核执行成果考核执行成果考核执行成果5目标管理与目标管理与“P-D-C-A”循环循环1.1.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的P P 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段2.2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的D D 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段3.3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的C C 检查阶段检查阶段检查阶段检查阶段4.4.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的A A 处置阶段处置阶段处置阶段处置阶段6举例：举例：举例：举例：P-D-C-AP-D-C-A目标管理制度目标管理制度目标管理制度目标管理制度 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.1.1.1.拟定总目标。拟定总目标。拟定总目标。拟定总目标。2.2.2.2.设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。3.3.3.3.设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。4.4.4.4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.5.5.5.执行目标追踪单。执行目标追踪单。执行目标追踪单。执行目标追踪单。6.6.6.6.执行阶段执行阶段执行阶段执行阶段7.7.7.7.目标执行与追踪。目标执行与追踪。目标执行与追踪。目标执行与追踪。8.8.8.8.考评阶段考评阶段考评阶段考评阶段9.9.9.9.目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评10.10.10.10.目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告11.11.11.11.综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励7设定关键考核指标设定关键考核指标什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1.1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；定量化或行为化的标准体系；定量化或行为化的标准体系；定量化或行为化的标准体系；2.2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；指标；指标；指标；3.3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；等方面的沟通；等方面的沟通；等方面的沟通；8目标种类1 1 1 1、量化目标、量化目标、量化目标、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量生产量生产量 利润或利润率利润或利润率利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率 良品率良品率良品率良品率 投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率资产周转率资产周转率2 2 2 2、项目与进度目标、项目与进度目标、项目与进度目标、项目与进度目标 人事考核制度及改进人事考核制度及改进人事考核制度及改进人事考核制度及改进 建立建立建立建立ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 开展开展开展开展5S5S5S5S管理活动管理活动管理活动管理活动3 3 3 3、改善目标、改善目标、改善目标、改善目标 降低生产成本降低生产成本降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率提高设备开机率提高设备开机率 减少库存减少库存减少库存减少库存 减少员工数量减少员工数量减少员工数量减少员工数量 质量改进指标质量改进指标质量改进指标质量改进指标 员工素质员工素质员工素质员工素质4 4 4 4、集体目标、集体目标、集体目标、集体目标 员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度 提案改善数量提案改善数量提案改善数量提案改善数量 安全目标安全目标安全目标安全目标 团队建设团队建设团队建设团队建设9SMART 目 标Specific Specific Specific Specific 具体的具体的具体的具体的Measurable Measurable Measurable Measurable 可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的双方同意的双方同意的Realties Realties Realties Realties 现实的现实的现实的现实的 Time bound Time bound Time bound Time bound 有时限的有时限的有时限的有时限的10目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要越来越重要越来越重要 主管目标主管目标主管目标主管目标 同事的意见同事的意见同事的意见同事的意见 员工意见员工意见员工意见员工意见 职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书 市场市场市场市场/同行同行同行同行/竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手11设定目标的程序设定目标的程序1 1 1 1、自上而下、自上而下、自上而下、自上而下2 2 2 2、自下而上、自下而上、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员 12设定目标的形态设定目标的形态第一类形态第一类形态第一类形态第一类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标13第二类形态第二类形态第二类形态第二类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标14第三类形态第三类形态第三类形态第三类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标15理想目标的设定要件理想目标的设定要件1.1.1.1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2.2.2.目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3.3.3.3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4.4.4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5 5 5项之内项之内项之内项之内5.5.5.5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6.6.6.6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7.7.7.7.依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重16设定目标的步骤设定目标的步骤1.1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2.2.部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3.3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标部属设定本身的目标部属设定本身的目标4.4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5.5.目标修订及整理目标修订及整理目标修订及整理目标修订及整理6.6.将目标加以书面化将目标加以书面化将目标加以书面化将目标加以书面化17主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.1.1.不受干扰不受干扰不受干扰不受干扰2.2.2.2.激励部属激励部属激励部属激励部属3.3.3.3.说出面谈的目的说出面谈的目的说出面谈的目的说出面谈的目的4.4.4.4.让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5.5.5.切忌争论切忌争论切忌争论切忌争论6.6.6.6.做好记录做好记录做好记录做好记录18三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.3.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调5.5.5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容责范围、工作内容责范围、工作内容责范围、工作内容6.6.6.6.修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图19目标体系图目标体系图 将将将将“总目标总目标总目标总目标”、“部门目标部门目标部门目标部门目标”、“个人目标个人目标个人目标个人目标”，按，按，按，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图。目标体系图。目标体系图。目标体系图的优点：目标体系图的优点：目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1.1.1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；2.2.2.2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；的管理；的管理；的管理；3.3.3.3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；系与相互协助；系与相互协助；系与相互协助；20目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标经理目标经理目标科长目标科长目标科长目标科长目标员工目标员工目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标为间接目标为间接目标 21总总 目目 标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1 1 1年）还要有长期的（年）还要有长期的（年）还要有长期的（年）还要有长期的（3 3 3 3年年年年或或或或5 5 5 5年）年）年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标利润目标利润目标 销售目标销售目标销售目标销售目标 产量目标产量目标产量目标产量目标 成本目标成本目标成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标管理改进目标管理改进目标22三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标1.1.1.1.最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理2.2.2.2.企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门3.3.3.3.由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定4.4.4.4.四、公布总目标四、公布总目标四、公布总目标四、公布总目标5.5.5.5.等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布23单单 位位 目目 标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1.1.1.总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2.2.2.承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4.4.4.直线部门目标；直线部门目标；直线部门目标；直线部门目标；5.5.5.5.幕僚部门目标；幕僚部门目标；幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7.7.7.计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8.8.8.计划要有可操作性；计划要有可操作性；计划要有可操作性；计划要有可操作性；9.9.9.9.最好要有备选方案；最好要有备选方案；最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10.10.10.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；24KPI的抽取与分解示例：企业级的抽取与分解示例：企业级KPI 25部门级部门级KPI：分解销售中心：分解销售中心企业企业KPIKPI市场份额市场份额销售网络有效性销售网络有效性企业品牌企业品牌部门部门KPIKPI销售额销售额销售增长率销售增长率终端铺货率终端铺货率网点开发率网点开发率品牌推广费用超出率品牌推广费用超出率品牌推广执行成效品牌推广执行成效26目标管理的追踪目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的1.1.1.1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；2.2.2.2.依靠手段来激发员工的责任意识；依靠手段来激发员工的责任意识；依靠手段来激发员工的责任意识；依靠手段来激发员工的责任意识；3.3.3.3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；27二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则效率原则效率原则 责任原则责任原则责任原则责任原则 标准原则标准原则标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则例外原则例外原则 行动原则行动原则行动原则行动原则28三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录29目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：正，如以下原因：正，如以下原因：正，如以下原因：1.1.1.1.基于外界形势变化而修正目标；基于外界形势变化而修正目标；基于外界形势变化而修正目标；基于外界形势变化而修正目标；2.2.2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.4.4.4.二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年30三、目标修正程序三、目标修正程序三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正申请目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及内容或数量及内容或数量及原因）原因）原因）原因）在部门例会中在部门例会中在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层最高管理层最高管理层核准核准核准核准上级主管签署上级主管签署上级主管签署上级主管签署意见意见意见意见 修改目标管理修改目标管理修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件卡及相关文件卡及相关文件31目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考32二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（达成结果的评价（达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？）多少？）多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（执行者的评价（执行者的评价（执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）33四、何时评估四、何时评估四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）每季度或年终）每季度或年终）每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）34