B13战略实施的过程(本科-13)42427.pptx

第十三章第十三章 企业战略实施的过程企业战略实施的过程1 本章学习内容本章学习内容n1 1 战略实施准备阶段的内容战略实施准备阶段的内容n2 2 战略实施执行阶段的内容战略实施执行阶段的内容n3 3 企业战略管理过程的评价企业战略管理过程的评价 和控制方法和控制方法 2企业战略实施可分为两个阶段企业战略实施可分为两个阶段n一、战略实施的准备阶段一、战略实施的准备阶段n二、战略实施的执行阶段二、战略实施的执行阶段 3 企业战略实施的准备阶段企业战略实施的准备阶段n一、战略实施的基本思路一、战略实施的基本思路n二、战略实施与组织结构二、战略实施与组织结构n三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战略实施失败的常见错误 4一、一、战略实施的基本思路战略实施的基本思路1.谁来实施？谁来实施？（制定者与实施者沟通，（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？必须做些什么？（结果目标）（结果目标）3.如何实施？如何实施？（途径与方法）（途径与方法）5二、二、战略实施与组织结构战略实施与组织结构n战战略略的的实实施施离离不不开开有有效效的的组组织织结结构构。战战略略的的适适应应性性决决定定了了组组织织结结构构的的动动态态性性，因因此此在在企企业业运运用用已已有有的的资资源源和和可可能能占占有有的的资资源源，去去适适应应企企业业外外部部环环境境和和内内部部条条件件发发生生变变化化的的复复杂杂的的调调整整过过程程，要要求求企企业业不不断断推推出出合合理理有有效效的的组组织织结结构构以以适适应应战战略略的的转转变变。企企业业发发展展到到一一定定阶阶段段,其其规规模模、产产品品和和市市场场都都发发生生了了变变化化。这这时时,企企业业应应采采用用适适当当的的战战略略,并并要要求求组组织织结结构构做做出出相相应应的的反应。反应。61增大数量战略的结构n在在行行业业处处于于发发展展阶阶段段，外外部部环环境境竞竞争争不不激激烈烈的的条条件件下下，企企业业要要增增大大生生产产的的数数量量，只需采用简单的结构或形式。只需采用简单的结构或形式。72扩大地区战略的结构n随随着着行行业业进进一一步步发发展展，在在一一个个地地区区的的生生产产或或销销售售已已不不能能满满足足企企业业的的发发展展速速度度和和需需要要时时，则则要要求求企企业业将将产产品品或或服服务务扩扩展展到到其其他他地地区区去去。为为了了协协调调这这些些产产品品和和服服务务,形形成成标标准准化化和和专专业业化化，企企业业组组织织要要求求有职能部门结构。有职能部门结构。83纵向整合战略n在行业增长阶段后期，竞争更加激烈在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为为了减少竞争的压力了减少竞争的压力，企业需要拥有一部企业需要拥有一部分原材料的生产能力分原材料的生产能力，或拥有销售产品或拥有销售产品的渠道。在这种情况下的渠道。在这种情况下，组织应运用事组织应运用事业部制结构。业部制结构。94多种经营战略n在在行行业业进进入入成成熟熟期期，企企业业为为了了避避免免投投资资或或经经营营风风险险，往往往往开开发发与与企企业业原原有有产产品品不不相相关关的的新新产产品品系系列列，或或到到其其他他行行业业里里经经营营自自己己原原有有的的产产品品。这这时时企企业业应应根根据据规规模模和和市市场场的的具具体体情情况况，分分别别采采用用矩矩阵阵结构或经营单位结构。结构或经营单位结构。10三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战略实施失败的常见错误 n1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误 n2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提 n3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势n4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值n5受制于组织结构受制于组织结构 n6失控失控n7 7领导失效领导失效 111 1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误n要要避避免免对对竞竞争争环环境境的的误误判判，首首先先，需需要要培培育育一一种种对对环环境境变变化化敏敏感感的的公公司司文文化化。正正如如葛葛洛洛夫夫所所言言，这这是是一一个个“只只有有偏偏执执狂狂者者才才能能生生存存”的的年年代代。在在分分析析竞竞争争环环境境时时，必必须须正正确确定定义义自自己己的的竞竞争争空空间间，不不能能只只局局限限于于现现有有竞竞争争者者，必必须须考考虑虑潜潜在在的的和和新新生生的的竞竞争争者者。另另外外，必必须须构构建建一一个个行行之之有有效效的的竞竞争争信信息息系系统统，保保证证相相关关信信息息在在组组织织内内部部畅畅通通，并并使使其其能能得得到到妥妥善善的的处处置置应应用用，能能为为经经营营战战略略的的正正确确制制定定提提供供可可靠靠有有效效的的信信息息平台。平台。122 2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提n有有些些公公司司将将自自己己的的战战略略建建立立在在一一套套错错误误的的前前提提条条件件之之上上，或或者者没没有有随随着着环环境境条条件件的的变变化化而而对对战战略略决决策策的的前前提提假假设设进进行行更更新新。人人们们将将这这类类现现象象比比做做是是好好药药看看错错病病。可可以以按按照照对对于于公公司司经经营营重重要要性性的的差差异异，将将不不同同的的前前提提假假设设分分门门别别类类加加以以区区分分对对待待。最最后后不不要要忘忘记记对对于于各各种种前前提提假假设设，随随着着时时间间的的推推移移和和环环境境的的演演变变，一一定要重新界定以确保它们的有效性。定要重新界定以确保它们的有效性。133 3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势n公公司司一一时时的的强强势势不不可可能能转转化化为为可可持持续续的的竞竞争争优优势势，在在激激烈烈市市场场竞竞争争中中终终究究落落人人下下风风。公公司司主主管管必必须须树树立立一一种种全全局局和和动动态态的的意意识识，把把公公司司活活动动建建立立在在流流程程的的基基础础上上，注注意意力力集集中中在在公公司司的的价价值值链链上上。应应该该设设法法整整合合公公司司的的各各处处增增值值活活动动，注注重重竞竞争争环环境境的的动动态态进进程程，以以创创新新方方式式为为公公司司增增添添独独特特价价值值。只只有有这这样样，才才能能使使公司在市场上立于不败之地。公司在市场上立于不败之地。144 4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值n公公司司往往往往不不顾顾自自身身条条件件而而一一味味求求多多元元化化，盲盲目目进进入入一一些些自自己己陌陌生生的的业业务务领领域域，结结果果往往往往遭遭遇遇到到失失败败，反反而而削削减减了了公公司司的的价价值值基基础础。要要使使多多元元化化经经营营有有所所建建树树，必必须须时时刻刻紧紧扣扣公公司司的的核核心心竞竞争争能能力力。如如果果从从公公司司价价值值链链的的角角度度出出发发，新新的的业业务务能能否否成成为为整整个个公公司司现现有有价价值值链链的的自自然然延延伸伸或或有有效效补补充充，应应该该成成为为多多元元化化经经营营决决策时的重要标准。策时的重要标准。155 5受制于组织结构受制于组织结构n在在公公司司战战略略的的实实施施过过程程中中，需需要要对对传传统统的的组组织织结结构构进进行行彻彻底底变变革革，营营造造新新颖颖的的无无边边界界的的组组织织形形态态。首首先先要要界界定定战战略略氛氛围围，找找出出战战略略涉涉及及的的关关键键对对象象以以及及他他们们的的相相互互关关系系；然然后后设设计计相相对对应应的的组组织织结结构构；再再就就是是在在同同一一组组织织内内和和不不同同组组织织间间实实现现协协调调和和整整合合。只只有有通通过过树树立立明明确确的的目目标标，有有效效地地沟沟通通，并并利利用用跨跨职职能能部部门门的的组组织织机机构构，才才能能突突破破樊樊篱篱，使使组组织织的的各各个个部部门门协协调调运运转。转。166 6失控失控n公司失控通常有两个起因：公司失控通常有两个起因：n一一是是公公司司盲盲目目追追求求某某些些武武断断而而固固执执的的目目标标；二二是是公公司司战战略略控控制制体体系系失失衡衡，无无法法在在公公司司文文化化、激激励励系系统统和和行行为为规规范范三三者者之之间间形形成成均均衡衡。要要使使战战略略实实施施处处于于受受控控状状态态，必必须须使使用用“双双环环路路”的的监监控控体体系系，对目标本身也要进行实时评估。对目标本身也要进行实时评估。17n在在战战略略制制定定和和战战略略控控制制间间通通过过信信息息，在在战战略略实实施施和和战战略略控控制制间间通通过过行行为为来来完完成成整整个个战战略略的的控控制制体体系系。并并且且要要营营建建符符合合公公司司战战略略目目标标的的公公司司文文化化，完完善善相相应应的的激激励励机机制制，并并建建立立行行为为准准则则。同同时时必必须须促促使使它它们们三三者者间间协协调调一一致致，确确保保它它们们能能随随着着时时间间的的推推移移适适应应外外部部环环境境的的变变化化，由由此此保保持持组组织织在在变变革革环环境境中中必必不不可可少少的的灵活性。灵活性。187 7领导失效领导失效n在在公公司司战战略略的的实实施施过过程程中中，强强有有力力的的领领导导对对最最后后的的成成功功起起着着关关键键性性的的作作用用。但但经经常常可可以以发发现现不不少少公公司司的的高高级级主主管管要要么么刚刚愎愎自自用用、要要么么优优柔柔寡寡断断，对对一一些些基基本本原原则则置置之之不不理理，无无法法提提供供在在公公司司实实现现战战略略规规划划时时需需要要的的强强有有力力的的领领导导才才干干。如如此此公公司司常常常常陷陷于于被被动动，公公司司的的战战略略规规划划也往往成为一句空话。也往往成为一句空话。19n要要成成功功地地领领导导公公司司达达成成战战略略目目标标，公公司司主主管管必必须须在在组组织织中中创创造造变变革革的的紧紧迫迫感感，并并迅迅捷捷果果断断地地采采取取行行动动；必必须须塑塑造造和和传传达达公公司司的的远远景景规规划划，以以及及达达成成远远景景规规划划的的具具体体行行动动计计划划；同同时时要要设设定定公公司司的的奋奋斗斗目目标标，广广泛泛授授权权给给一一线线员员工工，使使他他们们为为实实现现公公司司远远景景规规划划而而相相互互展展开开竞竞争争；此此外外，必必须须不不断断总总结结战战略略实实施施过过程程中中的的经经验验，使使已已经经发发生生的的有有益益变变化化制制度度化化；只只有有这这样样，才才能能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。20 企业战略实施的执行阶段企业战略实施的执行阶段n一、创造良好战略实施环境n二、建立内部战略支持系统n三、发挥战略实施领导作用21一、一、创造良好战略实施环境创造良好战略实施环境n1.调动员工战略实施积极性n多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动n2.形成支持战略实施企业文化n结果导向：贡献在外部（目标）n以人为本：领导是关键（中心）n一次做对：习惯成自然（态度）n灵活创新：权变为灵魂（方法）n3.树立结果导向与追求卓越精神-给高业绩以充分回报，目标管理利弊：n目标明确，采取结果导向，允许过程多样化n结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系22二、二、建立内部战略支持系统建立内部战略支持系统n1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为n2.搜集重要战略信息n防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息n3.建立战略信息报告系统-统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉23三、三、发挥战略实施领导作用发挥战略实施领导作用n1.营造支持战略实施组织氛围n2.保持组织反应性与创新性n3.处理好组织内部政治关系n不要用推行新战略来诋毁原有战略n4.适时进行战略调整-即时响应要果断，时间允许时要集思广益24四、战略实施的相关因素四、战略实施的相关因素(麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型)n二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。25n接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。26n7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。27n在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。28麦肯锡麦肯锡7S模型模型共同价值观结构人员战略技能制度作风29n战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。n结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。30n制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。n风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。n共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。31n人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。n技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。32n五、战略管理四方式五、战略管理四方式自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理战略管理的方式战略管理的方式高层经理的参与程度高低33n1、混乱式管理n指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。n2、自由企业家式的管理n指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。n3、木偶式管理n指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。n4、合作式管理n指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。34六、战略实施成功的五要素六、战略实施成功的五要素 n1 1、始终如一的顾客取向、始终如一的顾客取向n2 2、持续的改善、持续的改善 n3 3、员工的整体性、员工的整体性 n4 4、理念和价值、理念和价值 n5 5、执行的坚决性、执行的坚决性 351、始终如一的顾客取向始终如一的顾客取向n专业化；专业化；n集中精力；集中精力；n高质量；高质量；n制造一次性效果，避免可替换性；制造一次性效果，避免可替换性；n快速适应；快速适应；n国际化；国际化；n制造可见的能力。制造可见的能力。362、持续的改善持续的改善n小步前进小步前进积少成多；积少成多；n在工作小组中寻找问题答案；在工作小组中寻找问题答案；n系统地使用创造性的想法；系统地使用创造性的想法；n学习热爱错误；学习热爱错误；n学习遗忘；学习遗忘；n让全体员工进行市场研究。让全体员工进行市场研究。373、员工的整体性员工的整体性n网络化组织；网络化组织；n取消等级制度，制造扁平结构；取消等级制度，制造扁平结构；n树立个人责任心；树立个人责任心；n集体领导；集体领导；n制造信息纽带；制造信息纽带；n倾听赞扬倾听赞扬/认可；认可；n拿出些时间给员工；拿出些时间给员工；n开拓成功的领域开拓成功的领域制定个人发展计划；制定个人发展计划；n系统地施行与效益挂钩的奖金；系统地施行与效益挂钩的奖金；n通过更好的培训形成竞争优势。通过更好的培训形成竞争优势。384、理念和价值理念和价值n企业理念：企业的力量源泉；企业理念：企业的力量源泉；n企业文化：运作比写下来更重要；企业文化：运作比写下来更重要；n框架：企业的游戏规则；框架：企业的游戏规则；n接受反面意见，制造紧张气氛；接受反面意见，制造紧张气氛；n强硬的决定也要做强硬的决定也要做不要犹豫；不要犹豫；n问题的等级结构方案；问题的等级结构方案；n计划就是用来改动的；计划就是用来改动的；n以灵活性作为企业的根本法以灵活性作为企业的根本法高速市场营高速市场营销。销。395 5、执行的坚决性、执行的坚决性n共同制定目标；共同制定目标；n目标是成功的前提；目标是成功的前提；n目标表述；目标表述；n可操作化；可操作化；n让员工参与，让员工参与，B B标表述；标表述；n目标视觉化；目标视觉化；n想像力的力量；想像力的力量；n实现目标实现目标通向目标的道路。通向目标的道路。40企业战略管理过程企业战略管理过程评价与控制评价与控制n一、战略控制的类型n二、战略评价控制过程n三、战略实施过程激励管理41一、战略控制的类型n战略控制主要有四种类型：战略控制主要有四种类型：n1 1回避控制回避控制n2 2具体活动的控制具体活动的控制n3 3绩效控制绩效控制n4 4人员控制人员控制 421 1回避控制回避控制n在在许许多多情情况况下下，管管理理人人员员可可以以采采取取一一些些适适当当的的手手段段，避避免免不不合合适适的的情情况况发发生生，从从而而达达到到避避免免控控制制的的目目的的。具具体体的的手手段段有：有：n(1)(1)高效自动化高效自动化n(2)(2)管理集中化管理集中化n(3)(3)风险共担风险共担n(4)(4)转移或放弃某些经营活动转移或放弃某些经营活动 432 2具体活动的控制具体活动的控制n具具体体活活动动的的控控制制是是保保证证企企业业职职工工能能够够按按照照企企业业的的预预期期进进行行活活动动的的一一种种控控制制手手段段，其具体做法主要有以下三种方式：其具体做法主要有以下三种方式：n(1)(1)行为限制行为限制 n(2)(2)工作责任制工作责任制 n(3)(3)事前审查事前审查 443 3绩效控制绩效控制n这这种种控控制制形形式式以以企企业业的的绩绩效效为为中中心心，通通过过绩绩效效责责任任制制来来达达到到有有效效的的控控制制。绩绩效效控控制制系系统统一一般般要要求求确确定定预预期期的的绩绩效效范范围围；根根据据绩绩效效范范围围衡衡量量效效益益；根根据据效效益益对对那那些些实实现现绩绩效效的的人人员员给给予予奖奖励，对没有完成绩效的人给予惩罚。励，对没有完成绩效的人给予惩罚。n绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有让职工为符合企业的预期。这种控制系统只有让职工充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。454 4人员控制人员控制n当当该该控控制制系系统统出出现现问问题题时时，一一般般可可以以采采用用以以下下的手段加以解决：的手段加以解决：n(1)(1)实实施施职职工工训训练练计计划划，改改善善工工作作分分配配，提提高高关键岗位上的：人员的能力；关键岗位上的：人员的能力；n(2)(2)改改进进上上下下级级的的沟沟通通，使使企企业业职职工工更更清清楚楚地地知知道道与与理理解解自自己己的的作作用用，将将自自己己的的工工作作与与企企业业中其他群体的工作很好地加以协调；中其他群体的工作很好地加以协调；n(3)(3)建建立立具具有有内内在在凝凝聚聚力力的的目目标标和和高高效效协协作作的的工作团队，促成同事间的互相控制。工作团队，促成同事间的互相控制。46 二、二、战略评价与控制过程战略评价与控制过程n1.确定评价内容：关键要素n2.建立业绩标准：容差范围n3.衡量实际业绩n4.比较实际业绩与标准要求n5.采取校正行动确保战略目标实现47 三、三、战略实施过程激励管理战略实施过程激励管理n1.弄清激励与惩罚的行为为哪些？n如：以发案率和破案率作为地方治安与公安工作优劣考核指标，结果出现“不破案就不立案”n2.战略决策者激励问题n3.正向激励与负向惩罚关系48 战略实施中的有关问题战略实施中的有关问题n一、企业家与战略实施一、企业家与战略实施n二、企业文化与战略实施二、企业文化与战略实施n三、世界一流企业的业绩标准三、世界一流企业的业绩标准49n一、企业家与战略实施一、企业家与战略实施n1、企业家与传统管理者的区别、企业家与传统管理者的区别传统管理者传统管理者 企业家企业家集中于当前目标集中于当前目标 集中于未来集中于未来 事后行为事后行为 事先准备事先准备限制别人参与限制别人参与 提倡参与提倡参与憎恨自以为无所不知的人憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才寻找优秀人才解决问题解决问题 提供帮助提供帮助控制信息控制信息 传递信息传递信息忽视冲突忽视冲突 调解冲突调解冲突可能认识成绩可能认识成绩 迅速赏识成绩迅速赏识成绩 只给小组提建议只给小组提建议 坚守承诺坚守承诺50n2、企业家与传统管理者在战略问题上的思考次、企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同序不同传统管理者传统管理者 典型企业家典型企业家n我控制的资源是什么？我控制的资源是什么？机会在哪里？机会在哪里？n什么结构决定了我什么结构决定了我 我怎样向这个机会我怎样向这个机会n企业与市场的关系？企业与市场的关系？投资？投资？n在我力所能及范围内，在我力所能及范围内，我需要什么资源？我需要什么资源？n我怎样使各种因素的我怎样使各种因素的 我怎么取得对这种我怎么取得对这种n冲击最小化？冲击最小化？资源的控制？资源的控制？n什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么结构是最好的什么结构是最好的？51n案例分析：案例分析：n一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知自明，能搭班子、带队伍。52n3、企业家的战略能力n（1）战略思维能力n（2）想像力n（3）应变力n（4）理解和体贴下属的能力nGray RHickman and Michael Asilva合著创造卓越53nGray RHickman and Michael ASilva提出理解和体贴下属的四原则：n不要不与下属交谈，就认为自己已经知道他们的需要和期望；n不要以一种面孔或态度对待所有的下属，因为这只能表明你对他们不感兴趣；n不要因为下属犯错误就将他们看死，对他们的进步要公开表扬，对于他们的退步要帮助查找原因；n不要要求所有下属都要与你想的一样，这只回伤害他们的创造性和独立思考的积极性。54n二、企业文化与战略实施二、企业文化与战略实施n1、企业文化与战略的三种模式n（1）什么是企业文化？n企业文化是企业成员在长期生产经营实践中，共同创造、积淀下来的以企业的组织气氛、规章制度、物质设施、产品、服务等为载体的，以企业价值观为核心的观念形态文化。55n（2）企业文化与战略的三种模式n战略支持型文化：企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。n战略制约型文化：企业文化与战略相抵触，成为战略实施的一个障碍。n战略非相关型文化：企业文化对战略没有明显的影响。一是企业比较年轻，还未形成一种主导文化；二是企业缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶段，不能产生明显的作用。56n2、如何形成和实现“战略支持型”企业文化n（1）建设一种精密、顺畅的“时钟”机制n强调建立企业文化运行机制的重要性，一旦这种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延续，各种正确决策、推陈出新的产品或服务、优异的经营业绩等就会通过这种机制不断产生出来，企业长治久安的局面就会实现。n（2）形成“崇拜式”文化的热烈氛围n这种氛围对于企业上下形成共识，保证大家认识的一致性具有积极作用。57n三、世界一流企业的业绩标准三、世界一流企业的业绩标准n1、美国最佳公司的八个标准n面向行动；n接近顾客并了解他们的需求；n促进管理的独立性和企业家精神；n通过发挥人的因素提高生产率；n领导身体力行，以公司价值观为动力；n扬长避短，发挥优势；n组织机构简单，工作人员精干；n集权与分权并举 追求卓越58n2、麦肯锡判断优秀企业的六大标志n围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；n管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；n具备强烈的效益理念；n极为简明的组织结构；n公司高层领导出色的职业管理技能；n良好的人力资源管理制度。59本课程到此结束本课程到此结束谢谢各位同学的支持与合作！谢谢各位同学的支持与合作！609、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Monday,May 15,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。04:25:0204:25:0204:255/15/2023 4:25:02 AM11、以我独沈久，愧君相见频。5月-2304:25:0204:25May-2315-May-2312、故人江海别，几度隔山川。04:25:0204:25:0204:25Monday,May 15,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。5月-235月-2304:25:0204:25:02May 15,202314、他乡生白发，旧国见青山。15 五月 20234:25:03 上午04:25:035月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 234:25 上午5月-2304:25May 15,202316、行动出成果，工作出财富。2023/5/15 4:25:0304:25:0315 May 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。4:25:03 上午4:25 上午04:25:035月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。5月-235月-23Monday,May 15,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。04:25:0304:25:0304:255/15/2023 4:25:03 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。5月-2304:25:0304:25May-2315-May-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。04:25:0304:25:0304:25Monday,May 15,202313、不知香积寺，数里入云峰。5月-235月-2304:25:0304:25:03May 15,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15 五月 20234:25:03 上午04:25:035月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。五月 234:25 上午5月-2304:25May 15,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/15 4:25:0304:25:0315 May 202317、空山新雨后，天气晚来秋。4:25:03 上午4:25 上午04:25:035月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。5月-235月-23Monday,May 15,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。04:25:0304:25:0304:255/15/2023 4:25:03 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2304:25:0304:25May-2315-May-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。04:25:0304:25:0304:25Monday,May 15,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-235月-2304:25:0304:25:03May 15,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15 五月 20234:25:03 上午04:25:035月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月 234:25 上午5月-2304:25May 15,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/15 4:25:0304:25:0315 May 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。4:25:03 上午4:25 上午04:25:035月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉