企业新员工培训教材26026.pptx
一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。为什么企业需要学习？变革中的组织 今天，一个组织所做的今天，一个组织所做的80%80%工作，它的工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%20%，而这另外而这另外20%20%完全是人的因素。完全是人的因素。培训与开发、教育用词上略有偏重不同n n 教育是指学习一般性的知识。（基础知识）教育是指学习一般性的知识。（基础知识）n n 培训是指：教给被训者与现在的职务有关的，培训是指：教给被训者与现在的职务有关的，必要的知识、技能；（专业知识）必要的知识、技能；（专业知识）n n 开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光；开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光；（背景性的广度知识（背景性的广度知识）第一节：培训概述一、培训的目的是什么？n n 短期来说，提高员工绩效n n 中期来说，实现企业经营目标n n 长期来说，满足企业战略要求二、培训的类型n n 在职培训 在职培训 On-Job Training On-Job Trainingn n 工作指导 工作指导 Coaching,Coaching,Mentoring Mentoringn n 工作代理 工作代理 Back-up Back-upn n 工作轮换 工作轮换 Rotation Rotationn n 项目委派 项目委派 Project Assignment Project Assignmentn n 脱产培训 脱产培训 Off-Job Training Off-Job Training按培训与工作的关系划分培训的类型n n 户内培训 Indoor Trainingn n 户外培训 Outdoor Trainingn n 自办n n 委办按培训场所划分按培训主办单位划分三、培训与开发的作用1、提高工作绩效 有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。2、提高员工的满足感和安全水平 培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于：A、知识与技能水平的提高，增强了自信心；B、感到了企业对员工的重视和关心；C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。3、建立优秀的企业形象 培训与开发，可以传达和强化企业价值观念和行为，因此：n n 一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；n n 另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。四、培训的误区n n 聘 聘用 用了 了一 一个 个技 技能 能不 不合 合要 要求 求的 的人 人也 也没 没关 关系 系，可 可以 以通 通过 过培 培训 训提 提高 高其 其技 技能 能。n n 培 培训 训能 能改 改变 变员 员工 工的 的工 工作 作态 态度 度。n n 流 流行 行什 什么 么就 就培 培训 训什 什么 么,没 没有 有制 制定 定系 系统 统的 的培 培训 训目 目标 标。n n 有 有什 什么 么就 就培 培训 训什 什么 么，培 培训 训与 与具 具体 体业 业务 务断 断路 路。n n 效 效益 益好 好时 时无 无需 需培 培训 训，效 效益 益差 差时 时无 无钱 钱培 培训 训。n n 培 培训 训后 后员 员工 工流 流失 失不 不合 合算 算（培 培训 训的 的两 两面 面性 性）。n n 人 人才 才用 用不 不着 着培 培训 训，庸 庸才 才培 培训 训也 也没 没有 有用 用。关于培训的几个重要说明n n 培训不是目的，而是手段n n 培训是解决问题诸多手段的其中一种n n 培训需要成本n n 培训要进行评估东西方培训观的区别现代培训与传统培训的区别第二节：培训与开发的程序系统培训模式评价培训结果 计划和设计培训实施培训确定培训需求一、培训需求分析培训需求分析打死我也 做不了！不好好做我打死你n n 区分培训问题与管理问题培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务 不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存提高业绩的机会是 否考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统是培训需求分析过程 1.发现绩效问题2.分析绩效问题4.确认培训需求3.绩效目标7.培训设计6.培训目标5.分析培训需求其他需求筛选培训需求分析培训需求分析二、培训与开发方案目标的确定1）培训与开发目标的分类n n 知识的获得n n 态度的改变或加强n n 技术的获得n n 工作行为表现n n 企业、部门或个人的绩效改善2）培训与开发目标表述n n 培训后的行为和绩效标准要求（具体）n n 在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用n n 这些行为和绩效标准如何加以衡量设定培训目标设定培训目标例n 知识目标：培训后受训者将知道什么n 行为目标：受训者将在工作中做什么n 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果n 知识目标：什么是人力资源管理n 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案n 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高3）培训与开发的时间选择n n 不能打乱正常的工作日程n n 培训的密度不能过高而引起消化不良n n 短时间内培训经费的现金流量四级课程培训年龄工作能力22 24n n 3030 34 40 46初级新员工培训一般员工培训中阶员工培训高阶员工培训培训体系培训体系职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训 专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训新员工培训nn入厂/入司教育：指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。nn目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动nn内容：雇佣情境(工作，部门，公司）工作，部门，公司）,公司的政策与规定,报酬与福利,公司文化,团队成员,员工的发展,应对变革,与社交活动。教育培训体系教育培训体系新员工培训目的&互相了解&打消疑虑&适应工作&培养归属感内容&企业文化培训&规章制度培训&业务培训&熟悉环境管理人员培训目的&发展能力&更新知识&改变态度&传递信息形式&在职开发&替补训练&短期学习&轮流任职计划&基层主管开发计划&决策训练&决策竞赛&角色扮演&敏感性训练&跨文化管理训练形式&参观&录象&面谈&导师&讲课管理人员的开发与培训实地训练实地训练案例研究案例研究管理竞赛管理竞赛行为模仿行为模仿内部开发中心内部开发中心领导者匹配培训领导者匹配培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训实地训练工作轮换辅导与实习初级董事会让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。案例研究案例研究流程 要点Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。管理竞赛管理竞赛Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。行为模仿行为模仿Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训适应对象 基本程序基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型内部开发中心内部开发中心Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。领导者匹配培训领导者匹配培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。控制程度工作绩效领导风格领导者的类型与风格四、培训方法的设计 常规培训 外派 自我学习 业务交流与讨论 管理者辅导 资格评价与反馈 在职学历教育关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？常规授课方法的选择 角色演习 案例分析 小组讨论 个人作业 授课 头脑激荡练习 测验 录象 室内游戏 室外游戏关键是各种培训方法通过合理搭配达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动n 识别有成效与无成效的活动；n 与老板一起讨论其工作的基本要素；n 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）n 我们为什么到这儿来n 分析工作问题n 培训n 特殊健康服务n 时间管理n 雇用依据第三阶段：课后活动n通过并实施行动计划方案n给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例关键性题目（2.5天）n 实施计划及评论n 文件处理能力n 员工等级评定n 工资管理n 员工开发项目评价（1天）n制定行动计划方案n排列培训题目n评价项目A公司2004年培训计划n nA公司培训政策n n培训开发框架n n公司培训目标n n培训焦点n n以能力为基础的培训课程n n领导和管理技术培训n n专业技术培训实例A公司的培训政策n n建立起学习气氛n n提升个人能力n n增强组织竞争力政策传达项目计划管理发展培训需求调查年度回顾业绩考评遗留问题年度回顾改善行动环境变化培训目录的检讨A公司领导能力协调预算A公司2004年培训计划APDC不断改善各部门职能培训季度回顾内部培训组织外部培训需求教员评估课程评价记录培训效能分析HRD部门的认可培训合约外部培训知识分享参考A公司2003年培训计划顾问的建议A 公司2004年培训开发框架A公司2004年培训目标n n管理人员：每人进行总计64小时的培训n n一般职员：每人进行总计40小时的培训n n操作员工：每人进行总计24小时的培训A公司2004年培训焦点n n对所有部门主管以上的人员进行管理对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导培训，以提升他们的管理技巧和领导能力能力n n对工程师进行品质工具的应用及专业对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训技能的培训n n对所有的主管进行管理技巧的培训对所有的主管进行管理技巧的培训n n加强操作人员的职能培训加强操作人员的职能培训n n为新项目组织培训活动为新项目组织培训活动A公司培训日程安排（一）A公司培训日程安排（二）领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够：学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中内容：习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标习惯3：先干最关键的事 习惯4：拥有自信习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作习惯7：不断实践历时：24小时 授课教师：公司高级顾问预算：8万人民币讨论n怎样设计一个有效的培训方案？n在培训外派管理人员时我们会面对什么样的挑战？1:学员的反应Reaction of Participants2:对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3:行为的改变Change of Behaviors4：业绩 Results四、培训效果评估 培训评估n n反应评估反应评估 Reaction EvaluationReaction Evaluationn n 观察法、面谈、意见调查等 观察法、面谈、意见调查等n n学习评估学习评估 Learning EvaluationLearning Evaluationn n 笔试（学前、学后）、心得报告等 笔试（学前、学后）、心得报告等n n行为评估行为评估 Behavior EvaluationBehavior Evaluationn n 观察、面谈、事后讨论等 观察、面谈、事后讨论等n n结果评估结果评估 Results EvaluationResults Evaluationn n 运营指标、绩效考核、追踪评估等 运营指标、绩效考核、追踪评估等第三节 如何使培训更有效从领导开始培训 培训不但重要而且必要 企业应该有一定的培训投入（费用）领导要带头积极参与 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 培训应该是“保健”而不是“治病”将 静 态 培 训 转为“行 为 学 习”培训不是“娱乐”或“休息”培训内容应该与实际工作结合没有实践的培训不会成为有效培训正式培训与非正式培训的学习组织结合 自我培训培训是：传授-实践-反馈-再传授-再实践让员工在培训中增值加强员工的个人培训管理 员工资料库/员工培训记录卡真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新企业的核心资质培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型知识经济时代公司立身之本 员工与企业共同成长培训效果来自系统管理 学习、提高与不懈的努力是整个企业乃至每个个人生存与发展的先决条件!六、人力资源开发培训的新趋势培训的目的培训的目的：更注重团队精神更注重团队精神培训的组织培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术转向虚拟化和更多采用新技术培训效果培训效果：注重对培训效果的评估和对培训注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计模式的再设计培训模式培训模式：更倾向于联合办学更倾向于联合办学Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训培训的目的：更注重团队精神培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。培训目的Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。马斯洛说过的话：n n 心若改变，你的态度跟着改变；n n 态度改变，你的习惯跟着改变；n n 习惯改变，你的性格跟着改变；n n 性格改变，你的人生跟着改变。开放式讨论案例背景案例背景Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训海尔对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论案例背景案例背景对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论案例背景案例背景培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上工作。海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。1 1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应 认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？采用何种培训方法？2 2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外 写成案例库，成为国内外MBA MBA教学的案例。这样的做法，对海尔的培 教学的案例。这样的做法，对海尔的培训能起到怎样的作用？你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度 训能起到怎样的作用？你认为这是否有把培训员工与提升企业知名度混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的 混淆在一起的嫌疑，如果你是海尔的CEO CEO，你会怎样做？，你会怎样做？3 3、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？你认为企业办大学、筹办海尔大学并对企业内外开放的做法有何利弊？你认为企业办大学和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？和大学办企业这二者之间有什么共同之处？又有什么不同之处？Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训开放式讨论讨论题角色模拟训练：怎样组织培训训练目的训练目的参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步提高培训投资的收益。提高培训投资的收益。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训角色模拟训练：怎样组织培训情境情境赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。随后汤征开始主讲第一节课怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的人都这堂课缺乏兴趣。参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训角色模拟训练：怎样组织培训培训者的困惑培训者的困惑汤征：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎么做？”Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训角色模拟训练：怎样组织培训受训者的困惑受训者的困惑生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。”Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训角色模拟训练：怎样组织培训模拟训练模拟训练方法方法参与者可分组进行练习，一般以每组6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基训练方法时间模拟培训班开班仪式与前两天的培训15分钟以内各小组扮演同一角色的组员集中讨论5分钟以内各小组集体讨论15分钟以内各小组派1名组员发员所有参与者自由发言5分钟/人2分钟/人各小组完成局面报告谢谢各位!Thanks!谢 谢5月-2307:36:3407:3607:365月-235月-2307:3607:3607:36:345月-235月-2307:36:342023/5/13 7:36:34
