05-组织知识的生产pbt.pptx

第5章 组织知识的生产本章大纲组织知识的定义组织外部知识的获取组织知识的创造组织知识管理的流程观点知识管理流程的基本概念知识管理流程的不同分类架构组织知识的策略、定义、获取与创造的关系架构知识管理流程的不同架构提出学者步骤数主要分类DiBella&Nevis(1998)三获取(Acquire)、传播(Disseminate)、利用(Utilize)Wiig(1993)四创造与获取创造与获取(Creation&(Creation&Sourcing)Sourcing)、编辑与转化、编辑与转化(Compilation&(Compilation&Transformation)Transformation)、传播、传播(Dissemination)(Dissemination)、利用与价、利用与价值实现值实现(Application&Value(Application&Value Realization)Realization)知识管理流程的步骤（续）提出学者步骤数主要分类Arthur Anderson咨询公司 and APQC(1996)七定义定义(Identify)(Identify)、采集、采集(Collect)(Collect)、适应、适应(Adapt)(Adapt)、组织组织(Organize)(Organize)、利用、利用(Apply)(Apply)、分享、分享(Share)(Share)、创、创造造(Create)(Create)Beckman(1997)八定义定义(Identify)(Identify)、获取、获取(Capture)(Capture)、选择、选择(Select)(Select)、存储存储(Store)(Store)、分享、分享(Share)(Share)、利用、利用(Apply)(Apply)、创造、创造(Create)(Create)、销售、销售(Sell)(Sell)本书六战略定义、获取、创造、共享与转移、存储、利用知识缺口与知识的定义、获取与创造自行创造策略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义並加以获取定义並加以充分利用组织知识定义的基本概念组织的知识定义，是指“组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部存在着哪些重要的知识”。知识定义的主要任务与关系架构了解KI的原因了解目前KI的问题与背景了解KI的内容与执行的目标了解KI执行的主要步骤了解KI主要的方法与工具集体知识的KI方面个人的KI方面外部KI方面专家黄页知识地图项目经验与教训核心流程人际网络架构知识产权网际网络外部关系网络组织知识定义的原因在内部知识的定义方面策略面即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪些重要知识。操作面知识重新开发的浪费无法快速有效解決问题资源利用面无法充分发挥及利用既有价值的知识人才的错误评估与配置组织知识定义的原因（续）在外部知识的定义方面无法了解外部环境的重要变化组织无法分析本身知识的SWOT组织无法有效执行标杆学习组织知识定义的背景与目前的问题人员的流动速度快因企业流程再造所造成的人员流失因组织施行企业流程再造(BPR)，而解雇了许多掌握内隐且重要的知识协调者因组织施行企业流程再造(BPR)，而解除了大部分的备份(Back Up)与重复(Duplicate)人手各自为政群组知识的动态性与内隐性组织知识定义的主要内容与目标组织知识定义的主要内容员工的知识每位员工具备哪些知识谁最适合担任这个工作团队的知识团队的集体知识团队的最佳组合方式组织知识定义的主要内容与目标（续）工作的知识重要工作的相关知识工作成功的知识组织的知识有效解決问题的知识组织重要的价值观、哲学与文化组织知识定义的主要内容与目标（续1）组织知识定义的主要目标在静态的定义方面定义知识的位置定义最佳实践相关文件与知识的访问人际网络的了解在动态的追踪与更新方面追踪知识的流失追踪新能力组织知识定义的主要标的与目标（续2）知识定义的重要原则知识的定义要有选择性知识的定义内外部都重要组织内部知识定义的主要方法与工具在个人层次方面组织集体知识的定义在个人层次方面在员工技能的定义方面专家目录(Expert Directory)或专家黄页（电話簿）(Expert Yellow Pages)。在知识资源的定义方面知识地图的定义与各种类型知识地形图知识资产地图知识来源地图在个人层次方面（续）知识地图的制作定义出重要的核心流程定义出与此流程相关的知识与专家定义出连结利用图示设立分散式随时更新机制应注意的事项知识定义必须有选择性及限定范围必须注意员工个人的隐私权知识地形图是定义知识的工具，包括描述下列信息：(a)专家(Who)；(b)专家具备的技能与知识(What)；(c)专家技能与知识深入的程度(How Much)。例如Brooking(1999)就将员工技能分成七等：无知者(I:Ignorant)初学者(B:Beginner)进阶初学者(A:Advanced Beginner)有能力执行者(C:Competent Performer)熟练的执行者(P:Proficient Performer)师傅级(M:Master)大师级(G:Grand Master)知识资产地图主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产存储的地点。知识来源地图主要以图形来表示对于某一个特定的任务，并将其中为专家级的员工标示出来不同特性之知识地图的比較工具特性知识地形图“人”掌握的知识类型与程度知识资产地图“知识”的存储位置知识来源地图“任务”相关知识的位置与程度组织集体知识的定义集体知识的基本概念是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商讨、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。集体知识具有：(1)不可分割性；(2)集体共有性；(3)容易流失性；(4)综效性；(5)内隐性等特性。组织集体知识的定义（续）集体知识的主要定义法组织的核心流程(Core Process)组织的项目经验(Project Experience)组织内的知识产权(Intellectual Property Right)组织内的非正式人际网络结构(Informal Network Structure)组织集体知识的定义（续1）组织核心流程知识的主要定义法主要方法为：能力地图(Competence Map)的使用。例如：重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素组织集体知识的定义（续2）项目经验知识的定义法项目经验知识定义的困难项目为一临时组织项目为单一、偶发性、非例行性成员来自各地项目经验知识的主要定义法以故事来说明案例主要的优点有下列几项：清楚地了解案例完整的来龙去脉高度的人性化不受结构限制小结组织集体知识的定义（续3）组织知识产权与无形资产的定义组织内存在许多具价值的部分，如专利权(Patent)、品牌(Brand Name)、商标(Trademarks)、权利金(Licenses)，这些是组织拥有的集体知识(Collective Knowledge)，然而却常常未被妥善管理。组织集体知识的定义（续4）定义组织的非正式人际网络结构非正式人际网络的基本概念是指组织员工不管是个人在执行工作，当其遇到问题时都常常会有他们私底下、非正式的咨询对象与沟通的网络谓之非正式人际网络。组织集体知识的定义（续5）三种重要的非正式人际网络。咨询网络由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识信息时，最受认同及喜欢请教他的专家是哪一位。信任网络由信任网络图可了解员工们对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的“死党”是谁。沟通网络非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。咨询网络图信任网络图组织外部知识的定义策略的知识缺口组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们需要的重要知识。组织外部知识定义的主要管道供应商合作伙伴学术研究机构网络内容提供者组织市场调查机构客户咨询公司专家学术会议期刊杂志组织外部知识的获取组织外部知识获取的基本概念组织外部知识获取的三大方向组织外部知识获取的基本概念组织通过外部市场的采购、策略联盟之合作或与相关团体间非正式地交流，而获得外部有价值的知识谓之外部知识获取。组织外部知识获取的光谱图关系密切程度高低正式策略联盟合资入股网络型组织长期合约非正式合作互惠交流公开市场采购组织外部知识获取的主要优缺点组织外部知识获取的优点速度快质量好成本低能力强避免在象牙塔里闭门造车的问题组织外部知识获取的主要优缺点（续）组织外部知识获取的缺点组织失去创新的能力打击内部员工的士气适用性与整合问题核心能力与差异化的问题组织吸收能力(Absorptive Capability)的问题交易成本的问题组织外部知识获取的主要方法在公开市场上的采购招募专家、并购、产学结合、委托服务、购买智慧产品等。优缺点：与合作伙伴的非正式合作互惠交流供应商（协同销售、协同生产等）、客户（学习、了解需求）等正式的策略联盟关系合资、入股、网络联盟、长期合约等 知识背景（取长补短）、互信性、实践尝试（先浅层次再深层次）避免私利/公共利益比率过高，决策倾向性强而无牵制等。在公开市场上的采购招募专家优点：组织在知识获取的速度上更加快速。缺点：员工间可能会互不相容。注意的重点：要能招募拥有差异性专长的员工。并购人员流失的问题：并购时须注意人力资本是否会流失。生态改变的问题：并购时要注意企业文化与生态的改变会使得知识无法存活。在公开市场上的采购（续）政治冲突的问题：旧员工排斥新员工、被并购者排斥并购者。并购的关键成功因素(CSF)包括下列几点：正确地搜寻与评估所需的知识。保护原有的环境与文化。保留重要的专才。平稳调和新、旧的文化与知识。在公开市场上的采购（续1）知识委外产学合作由公司财务支持研究单位，換取研究成果的应用权。顾问咨询租赁方式取得。员工抗拒的问题。在公开市场上的采购（续2）购买相关的知识产品购买智慧财产。购买设计蓝图。逆向工程(Reverse Engineering)。组织可以通过对产品、信息系统等成品的拆解了解其内部整体设计结构及所使用的模组或零件组合的方式。了解对手产品的优势后，可以再自行设计创造出成本更低、质量更佳的产品。与合作伙伴的非正式合作互惠交流与客户的知识交流焦点团体(Focused Group)。网络虚拟社团(Virtual Community)。实地了解。CRM系统的运用。向早期使用者学习。与合作伙伴的非正式合作互惠交流（续）与供应商的知识交流供应商最佳实务的分享。网上协同商务(Collaborative Commerce)协同设計(Collaborative Design)。协同规划预测(Collaborative Planning/Forecast-ing)。协同销售销售(Collaborative Marketing/Sales)。正式的策略联盟关系策略联盟的基本概念双方（或多方）为了造成双贏的策略目标，通过“正式的协议”，而彼此贡献及分享双方的资源。关系密切程度長期合約网络型组织入股合资低高正式的策略联盟关系（续）影响策略联盟知识交流成效的重要因素交流知识的特性知识的重叠性(Overlap)知识的互补性(Complementary)与差异性(Variety)双方背景的相似性知识的内隐性共享的背景与认知结构正式的策略联盟关系（续1）双方交流互动的特性互信与承诺的程度投机的行为泄密的行为双方私利与共同利益的平衡性通过知识的分享其所形成的私利与共同利益比例（亦即私利共同利益的比率）如果过高，表示某一方会为了获取大量的私利而采取“投机行为”。正式的策略联盟关系（续2）双方策略联盟的密切度合作对象与知识对象的合适性主要的思考重点，包括：自己需要什么、对方有没有、双方能不能相处合作实践的长短刚开始合作，彼此不够了解，适合以关系密切程度低的合约方式进行合作。待彼此产生互信与默契后，再深度合作。组织的知识创造组织知识创造的基本概念组织知识创造的两种主要策略个人知识创造的“干中学”模式群体的知识创造组织的知识创造组织知识创造的定义是指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群体及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。组织知识创造的背景与原因创新是组织最重要的一种竞争优势创新需要靠丰富的知识重要核心能力的知识无法外求知识型组织是未来组织转型的必要方向知识的创造，是取之不尽，用之不竭组织内部知识的创造沒有相容性的问题案例：日本筷子/回收/创新 温州酒店管理创新 3M 组织知识创造的分类个人的知识创造vs.集体的知识创造产品的创新vs.流程的创新vs.社会人文的创新隐性知识的创造vs.显性知识的创造组织知识创造的两种主要方式 知识策略特性新知识探索既有知识充分利用策略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源充分利用组织的学习方式双环圈学习模式单环圈学习模式适合的情境动态新兴产业静态穩定产业实施的重点冒险挑战的文化流暢的知识管理流程与弹性组织知识创造的两种主要方式（续）知识策略特性新知识探索既有知识充分利用优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术组织的学习曲线与典范转移学习曲线的基本概念：当积累产量增加1倍时，飞机制造成本却反而下降30%，且学习效果会以复利的方式如滚雪球一般，愈滚愈大。成本积累产量组织的学习曲线与典范转移（续）学习曲线的特性单环圈学习：学习、改进，非挑战目前流程存在的价值干中学：工作改进，非理论创意各企业成效不同：与员工素质、知识基础和学习方式等因素有关各种不同的绩效呈现：如降低成本、缩短生产时间、提高产品质量组织的学习曲线与典范转移（续1）典范转移典范转移的基本概念：是“传统的营运模式被具突破性的新模式所完全取代的一种现象”，其是一种非连续性(Discontinuity)、跳跃式的转换，非如一般的学习曲线是在同一曲线内连续性的绩效改善，而是跳到另一个学习曲线。信息传递科技的典范转移成本时间注意新典范马车火车电报电话视频会议(Multi Media Video Conference)组织的学习曲线与典范转移（续2）典范转移的特性双环圈学习创意研发而非“干中学”杀手应用范式转移的启示企业在原有经营模式的某点上要注意新科技的产生居安思危科技雷达例子：电视行业、手表行业个人知识创造的主要模式分类图（单环圈学习）（双环圈学习）个人知识的创造新知识的探索既有知识的充分利用干中学分析中学习逻辑分析直觉与创意理论演绎理论归纳个人的创意思考与知识的创造影响员工创意的主要因素个人的特性天生的创意技能（智商超过120后没有区别）相关的領域知识（不能仅限于本领域的知识）工作动机（热情和经验）支持创意的环境在组织结构的支持方面（良好的沟通渠道）在组织资源的提供方面（时间、空间、设备、资金）在组织文化的提倡方面（支持冒险、重视个人传造与集思广益）在组织酬偿制度方面（可以尝试失败，免受处罚）个人的创意思考与知识的创造（续）创意方法的训练逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、顺序，以引导思考者开拓更大的解决空间。直觉思考法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解決空间，如联想法。由直觉中获取知识直觉是一种最隐性的知识，且其具有无可取代的价值，其价值可由下列几点来作说明：人类的大脑发展潜力远大于我們所能清楚明确描述的部分。许多知识无法以明确且理性逻辑来描绘其因果关系。人类常会以类型的分法来储存及比对复杂的知识。逻辑分析：知识理论的归纳与演绎知识的归纳法归纳法的基本概念是指经过人类反复的思考，將大量复杂的资料予以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果关系的架构。归纳法的重要性如果知识不经过归纳的过程，则这些复杂、隐性、大量且结构不清的实际现象，将很难描述说明、传递与分享给別人。逻辑分析：知识理论的归纳与演绎（续）知识的演绎法演绎法的基本概念演绎法则是利用一般的理论，并利用逻辑推导的方式来创造新知识，以预测及解释一些特殊性的事实现象。演绎法的重要性知识的有效利用能力的难以模仿个人知识创造的“干中学”模式“干中学”模式的基本理论框架由“干中学”创造知识的实践做法行动认知循环模式认知架构行动经验反馈与筛选诠释接受到的刺激由“干中学”来创造知识的实务作法由“实干”中学习全身接触的学习(Learning by Full Body)能记住所“读到”的10%能记住所“听到”的20%能记住所“看到”的30%能记住所“听到看到”的50%能记住“写过”的60%能记住所“说过”的70%能记住所“说过做过”的90%不同的学习方法与吸收程度90%10%20%30%50%60%70%听讀看 听看 写 说 说做被动式学习被动式学习主动式学习主动式学习群体的知识创造师徒制的传承员工间对话讨论的网络头脑风暴师徒制的传承具有下列的特性：以个人为重点量身订做全方位指导潜移默化的功能员工间对话讨论的网络即从员工彼此的对话与讨论间产生出新的知识，可以避免个人盲点、产生绩效、提升知识的广度及形成彼此间隐性知识的外化等。头脑风暴主要特性如下：利用成员个別不同的观点，以对所有成员进行多重角度的不同刺激。鼓励天马行空式具突破性的创意。此阶段为解决方案的产生阶段，因此重点在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得对任何创意有任何的批评。会议中不能有阶级意识存在，任何人皆一律平等。必须由有经验的主持人，维持会议流程的顺畅。案例组织创造知识的不同机制与方法组织创造知识的机制主要的特性与目的设置专门研发的单位专门的知识创造单位，目的在研发新的技术强迫多样化的融合利用异质团队的组合机制以刺激新的创意与知识对环境压力的适应利用压力威胁的紧张感以避免核心僵化，并藉以刺激不断地革新与创造新知识组织的记忆利用过去成功的经验、教训学习的积累来吸取（创造）知识，降低重蹈覆辙的成本组织创造知识的不同机制与方法（续）组织创造知识的机制主要的特性与目的战略方法模拟利用未来环境变化的模拟，来了解及创造出能够有效地对应策略与知识各种组织创造知识方法的分析设置专门研发的单位组织为了创新常设立专门的单位来负责，包括一般的R&D部門或研究中心。R&D策略合作的问题：知识经济时代，即使组织设有R&D部門，仍然要有与外部企业团体策略联盟。R&D部門的方向问题：R&D创新的方向经常与组织的知识策略沒有相互配合。R&D技术转移的问题：由于R&D部門不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识转移最大的问题。R&D不同自制与外包程度的光譜图企业集团内部合作关系密切程度高低完全内部R&D合资研发互相持股合作单次的合作研发零组件外包分享知识的外包完全外包开发各种组织创造知识方法的分析（续）强迫多样化的融合是指组织在组成团队时，成员应具备相当的背景差异性(Variety)，其主要原因如下：创新的本质需求可避免共识的盲点创造力的混乱原则（松下自动面包机团队包括电饭锅部分、烤面包机部门、咖啡机部门）各种组织创造知识方法的分析（续1）对环境压力的适应“无敌国外患者，恒亡”：组织必须常常“居安思危”与“危机意识”。愈艰难的环境产生出愈优秀的人才。核心僵化的危机：是指成功的企业常常会错误地认为过去成功经验对未来的适用性。各种组织创造知识方法的分析（续2）在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：企业应在危机来临“之前”，先给员工灌输“危机意识”，以预防真正危机的发生。愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训战略方法的模拟主要用模拟软件来训练管理者面临突发事件时能快速、正确地回应，不致等事到临头而手足无措。本章总结知识管理的流程有许多不同的分类，这里将其分为定义、获取、创造、分享传递、利用与存储六大步骤，每个步骤并没有一定的顺序，可平行、重复循环地运作。组织知识的定义(KI)，是指组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部有哪些重要的知识。本章总结（续）组织知识的定义在于防止组织无法了解知识的缺口、知识重新开发的浪费、无法快速有效解決问题、无法充分发挥及利用既有价值的知识、人才的错误评估与配置、无法了解外部环境的重要变化、无法分析本身知识的SWOT，以及无法有效执行标杆学习。组织对于本身既有的知识，由于缺乏专人负责，而使得如知识爆炸、人员流动速度快、因企业流程再造所造成的人员流失，各单位各自为政及因群组知识本身的动态性与内涵性，而无法有效地掌握，所以并不清楚组织本身拥有哪些重要的知识。本章总结（续1）组织知识的定义的主要内容有：(1)员工的知识；(2)团队的知识；(3)工作的知识；(4)组织的知识，其不仅要对静态的定义进行了解，更要兼顾动态的追踪与更新。个人层次的知识定义主要利用：(1)专家黄页；(2)知识地图。组织集体知识的最佳存储地方包括组织的核心流程、组织的项目经验、组织内的知识产权，与组织内非正式人际网络结构。本章总结（续2）项目经验知识定义的方法主要利用非结构化“故事”的方式来描述，因其能够(1)清楚地了解案例完整的来龙去脉；(2)高度的人性化；(3)不受结构限制的好处。非正式的人际网络，包括：(1)咨询网络；(2)信任网络；(3)沟通网络，由这些网络的定义可了解知识如何在员工间流动，团队要如何组成才能有通力合作的内聚力。本章总结（续3）组织外部知识的定义之主要管道有专家、学术研究机构、咨询公司、供应商、合作伙伴、学术会议期刊杂志、客户、市场调查机构及网络内容提供者，组织应随时与这些单位保持互动，了解外部环境的变化。组织外部知识的获取，主要有三种方式：(1)公开市场采购；(2)非正式合作互惠交流；(3)正式策略联盟。并购要注意人员流失的问题、生态改变的问题、政治冲突的问题。本章总结（续4）影响策略联盟知识交流成效的主要影响因素包括：(1)交流知识的特性；(2)双方背景的相似性；(3)双方交流互动的特性；(4)双方私利与共同利益的平衡性；(5)双方策略联盟的密切度；(6)合作对象与知识标的之适切性；(7)合作时间的长短。组织会利用知识掌控与交流双方面所产生的成本与利益，来決定哪些知识需要交流，哪些知识是不需要交流的。本章总结（续）对于某些核心能力，无法外求的知识，组织必须想办法由内部自行创造。组织知识创造可分为：(1)个人的知识创造vs.集体的知识创造；(2)产品的创新vs.流程的创新vs.社会人文的创新；(3)隐性知识的创造vs.显性知识的创造。组织知识创造的两种主要策略为：(1)既有知识的充分利用；(2)新知识的探索，前者重视既有知识的充分发掘与运用，后者重视新知识的创造。单环圈学习是在同一作业流程基础下，不断地学习与改善运作的效率，并非挑战目前流程的存在价值，提升组织的效率，使曲线可以往右下方移动。本章总结（续）双环圈学习类似典范转移，即并非在同一学习曲线上的单环圈学习，而是挑战、跳离原来作业流程到另外一个突破性的新流程。个人创意方法的训练，主要分为两种：(1)逻辑分析法；(2)直觉思考法，前者重视逻辑的分析与推演来导出新的知识；后者重视突破性，以新的角度来产生新知识。个人知识创造的“干中学”模式，是指个人可以由“实干”中学习(Learning by Doing)隐性的知识，经由读、听、看、写、说、做等各种感官活动来身体力行的学习。本章总结（续）群体知识的创造主要有：(1)师徒制的传承；(2)员工间对话讨论的网络；(3)头脑风暴。组织的知识创造机制包括：(1)设置专门研发的单位；(2)强迫多样化的融合；(3)对环境压力的适应；(4)组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训；(5)战略方法的模拟来思考组织的未来。