上海广电管理流程手册cdxn.pptx

附录三：附录三：管理流程手册管理流程手册上海广电股份有限公司SVA010709(2000GB)_Process1“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。2管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证要保证营业本部1战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管理流程一体化的管理流程营业本部2营业本部3业务流程本项目范围公司总部合理的组织结构固然重要，合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持效的管理及业务流程支持管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带3SVA010709SH(2000GB)_Process一体化的三大管理流程一体化的三大管理流程战略规战略规划流程划流程经营计划经营计划/预算流程预算流程人力资源业人力资源业绩管理流程绩管理流程三大管理流程紧三大管理流程紧密联系，环环相密联系，环环相扣，成为一个有扣，成为一个有机的整体机的整体制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同”。股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化4SVA010709SH(2000GB)_Process广电股份管理流程工作进度表广电股份管理流程工作进度表主要活动主要活动2 2月月战略规划流程设定战略目标制定战略确定战略规划战略问题的滚动分析/研究经营/计划预算流程下达初步期望业绩指标预算的起草汇总/质询/修正预算的最终确定季度/年度考核及半年度计划修订人力资源流程完成定岗定编和岗位描述*制定业绩合同综合考评实施奖惩7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月双月报告双月报告双月报告双月报告双月报告双月报告半年审核会季度审核会年度审核会季度审核会业务单位质询会营业本部质询会预算质询会半年考核季度考核年度考核季度考核签订业绩合同批准业绩合同批准岗位编制批准岗位描述*本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展5SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程6SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程的目的及原则战略规划流程的目的及原则目的目的制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要7SVA010709SH(2000GB)_Process业务单位战略质询会业务单位战略质询会战略规划流程综述战略规划流程综述广电集团广电集团/董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划指导核实资料后上报供作目标参考审批确定股份公司五年目标以五年目标为指导，起草营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b)参加并提建议质询业务单位计划质询会提供方向性指导提出营业本部目标的建议根据股份公司五年目标制定股份公司战略发展规划（含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(a)总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订出营业本部战略规划，1.1-1.7(b)营业本部战略质询会参加并提建议审批后正式确定营业本部一年规划审批后正式确定股份公司一年规划总结确定股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a)完成营业本部一年规划，1.1-1.7(b)最终确定业务单位的下一年度目标，1.1-1.7(c)以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标，1.1-1.7(c)提供关键资料分析，以及初步的业务和产品发展规划，1.1-1.7(c)明确股份公司发展方向汇总信息、核实准确度;起草股份公司及营业本部五年目标1.1-1.7(a,b)审批技术中心和外部专家提供技术评估和意见8SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程分解（战略规划流程分解（1/31/3）广电集团广电集团/董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门明确方向明确方向启动工作启动工作汇总信息汇总信息设定目标设定目标提出要求，明确方向接受使命，指导战略发展部门开展工作领会战略方向传达分解目标接受使命，认可分解战略目标提供关键信息和分析，以及初步的业务和产品发展规划，1.1-1.7(c)核实资料汇总信息、核实准确性提出营业本部目标建议起草股份公司及营业本部五年战略目标，1.1-1.7(a,b)审批确定股份公司五年战略目标领导认可提出质疑下达五年战略目标分解战略目标，提出关键信息分析要求制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划战略目标设定战略目标设定财务中心应及时提供数据及财务报告*实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告9SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程分解（战略规划流程分解（2/32/3）广电集团广电集团/董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划传达分解目标传达分解目标形成战略形成战略接受股份公司目标，向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标，1.1-1.7(c)战略规划和经营计划切合点提出疑问，要求解释反馈意见参考业务单位规划修正营业本部规划，形成初稿，1.1-1.7(b)参考营业本部规划修正股份公司规划，形成初稿1.1-1.7(a)分解细化战略目标10SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程分解（战略规划流程分解（3/33/3）广电集团广电集团/董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划业务单位规划审核和确认业务单位规划审核和确认营业本部战略审核和确认营业本部战略审核和确认以五年目标为指导，根据业务产品发展规划，形成本单位的一年目标初稿，1.1-1.7(c)业务单位规划质询会提供数据分析和参谋意见根据营业本部战略规划进行通盘考虑评估进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7(c)提出审核意见和修改要点和时间表总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b)营业本部战略质询会提供数据分析和参谋意见根据股份公司战略规划进行通盘考虑质询质询进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7(b)提出审核意见和修改要点和时间表完成年度规划完成年度规划审批后正式确定营业本部一年规划审批后正式确定股份公司一年规划总结落实股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a)战略规划和经营计划的切合点；财务中心参与关键财务目标的细化和落实审批技术中心和外部专家提供技术评估和意见11SVA010709SH(2000GB)_Process股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任战略规划战略规划职能人员职能人员发动并领导战略规划流程审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施领导层领导层/高层经理高层经理(从营业本部负责人从营业本部负责人至股份公司总经理至股份公司总经理)营业本部下属各营业本部下属各业务单位业务单位/实体实体牵头组织战略规划流程起草、汇总公司的战略规划，提交质询会协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析组织下属规划部门起草本业务单位的战略12SVA010709SH(2000GB)_Process总部战略发展部在规划流程中的牵头角色总部战略发展部在规划流程中的牵头角色战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划形成战略形成战略工作内容工作内容领会集团/董事会对股份公司的发展要求取得股份公司领导对发展方向的看法取得各营业本部领导层对目标的建议取得下属业务单位关键经营活动数据分析根据发展目标草拟股份公司的五年目标，经股份公司领导批准后，送集团/董事会审批后确定将批准后的股份公司目标传达给各营业本部及各业务单位协助/督促各营业本部制定战略对宏观经济环境进行分析对股份公司现况及重要战略议题进行分析按股份公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测协助管理委员会，筹备各营业本部战略质询会协助股份公司领导分析各营业本部所提出的规划内容，准备质询问题参与质询会提出质询建议根据各营业本部战略质询会的决议/结论，总结完成股份公司的一年规划收集各营业本部按战略质询会结论修正后的年度规划负责汇总送审并下达推动流程推动流程的角色的角色拟定股份公司年度的工作时间表并公布给全公司按需要召开目标协调会制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿开展质询会准备工作和安排质询会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知将最后定稿的年度规划在股份公司内按需要公布，供财务，人力资源部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划13SVA010709SH(2000GB)_Process1.1-1.7(1.1-1.7(a)a)股份公司总体战略规划主要内容股份公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容1.1a 公司发展宏图及五年战略目标1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁1.3a 本公司现状分析各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标公司未来五年业务重组进入哪些新业务行业放弃哪些产业各营业本部的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整1.5a 股份公司经营及财务目标预测*总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)1.6a 主要资源需求预测资本投资人力资源1.7a 和前一年战略规划的差异及总结 *尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成14SVA010709SH(2000GB)_Process1.1-1.7(1.1-1.7(b)b)营业本部战略规划主要内容营业本部战略规划主要内容主要内容主要内容1.1b 该营业本部发展远景及五年战略目标1.2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁1.3b 该营业本部现状分析该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)营业本部内业务组合，资源的整合、发展及共享1.4b 该营业本部五年战略(方案)，分解细化至 年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场、渠道及产品的发展重点资源的整合、发展及共享1.5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7b 和前一年战略规划的差异及总结15SVA010709SH(2000GB)_Process1.1-1.7(1.1-1.7(c)c)业务单位战略规划主要内容业务单位战略规划主要内容主要内容主要内容1.1c 本业务单位五年战略目标1.2c 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估市场容量和行业产能产品发展趋势技术趋势消费者偏好主要法规及经营环境变化1.3c 本业务单位现状分析本业务单位近年业绩及发展趋势本业务单位主要竞争优势及弱点本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手今后五年可能采取的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁可能进入本行业的新竞争对手可能出现的替代产品1.4c 本业务单位五年业务产品规划(方案)，分 解细化至年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立新产品的开发1.5c 本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6c 配合战略举措的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7c 和前一年战略规划的差异及总结16SVA010709SH(2000GB)_Process不同层面战略规划内容侧重点各有不同不同层面战略规划内容侧重点各有不同a.a.股份公司侧重点股份公司侧重点b.b.营业本部侧重点营业本部侧重点c.c.业务单位侧重点业务单位侧重点1.1 1.1 五年战略目标五年战略目标1.2 1.2 宏观环境宏观环境/行业分析行业分析1.3 1.3 现状分析现状分析1.4 1.4 战略目标的分解细化战略目标的分解细化1.5 1.5 经营及财务目标预测经营及财务目标预测1.6 1.6 资源需求预测资源需求预测1.7 1.7 差异总结差异总结整体战略重点的巩固或转移（包括行业和地域）与战略重点相适应的业务组合宏观经济环境及其对市场购买力的影响经济政策的变化和影响技术领域变化和影响新的行业投资机遇整体行业地位、政策影响力，以及融资能力各营业本部经营现状分析结果的汇总对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化各营业本部及下属业务单位年度细化结果的汇总新投资产业领域的前景预测分析各营业本部经营及财务目标的汇总、调整汇总各营业本部的资源需求，通盘考虑并进行调整股份公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的营业本部产品线和相关业务领域的拓展下属业务单位的协作调整，及其价值创造空间行业政策的变化和影响所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响产业链的延伸/缩短的可能性及其价值下属业务单位间的规模效应/协同效应下属业务单位经营现状分析结果的汇总对营业本部业务和产品组合调整目标进行年度分解细化及汇总资源的整合、发展及共享相关新产品和新业务拓展前景的预测分析下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整营业本部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位主营业务/产品的行业地位市场份额销售收入和利润水平主营产品的发展趋势技术发展消费者偏好供求关系及走向本单位业绩现状分析本单位优劣势分析竞争对手分析确定地域和细分市场明确产品定位选定业务模型和竞争手段细化具体战略举措业务主要增长点预测主要产品销量/市场份额产品价格/成本空间利润水平（以上均需含一年目标）根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求对业务单位层面的差异进行滚动分析17SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（1/71/7）1.11.1、五年战略综述、五年战略综述发展的远大目标为实现该远大目标采取的战略举措阐述18SVA010709SH(2000GB)_Process公司发展宏图及五年战略目标的具体内容公司发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容具体内容公司发展远景公司战略总结未来五年内公司的发展目标选定的重点发展行业本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来五年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例主要成果主要成果广电股份在今后五年内的发展战略议题议题信息来源信息来源19SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（2/72/7）1.21.2、宏观经济与行业分析、宏观经济与行业分析具体内容具体内容宏观环境分析宏观环境分析所含议题所含议题宏观经济和市场购买力增长速度宏观经济发展所引发的新增长点重大技术突破和发展及其影响分析分析资料来源资料来源行业需求特点行业需求特点总体评价总体评价行业供应特点行业供应特点行业平衡行业平衡工业链分析工业链分析行业进入壁垒行业进入壁垒行业业绩行业业绩潜在的向前及向后整合机会这些机会的创造价值的潜力市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测可能的行业突变及潜在影响投资需求政府政策控制行业的整体发展及利润率营业本部/业务单位规划中无需填写业务单位规划中无需填写20SVA010709SH(2000GB)_Process宏观环境和行业分析的具体内容宏观环境和行业分析的具体内容具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对广电股份的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国/上海市的经济发展速度中国加入WTO后对广电股份各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策及法规，以及改变政策后对广电股份的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对广电股份的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专攻市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索举例主要成果主要成果广电股份在今后五年内的主要威胁可能的新机会议题议题信息来源信息来源21SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（3/73/7）1.31.3、现状分析、现状分析1.3.1 1.3.1 公司整体实力公司整体实力差距分析差距分析(弱点及弱点及潜在威胁、挑战）潜在威胁、挑战）该行业的机会该行业的机会行业成功要素行业成功要素营业本部/业务单位无需填写XXXX产品产品/业务业务X X营业本部营业本部/业务单位业务单位行业领先者行业领先者差异分析差异分析1.3.2 1.3.2 产品产品/业务分析业务分析行业地位政策影响力融资能力销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销22SVA010709SH(2000GB)_Process现状分析具体内容现状分析具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源各营业本部业绩各营业本部发展能力政策影响力分析资金取得能力已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈举例23SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（4/74/7）1.41.4、未来五年战略分析、未来五年战略分析业务所属行业务所属行业分析业分析资料来源：麦肯锡分析行业结构经营行为行业整体业绩业务与公司业务与公司主体业务的主体业务的关系关系规模效应协同效应产业链的延伸/缩短具体内容具体内容所含讨论议题所含讨论议题分析分析资料来源资料来源行业壁垒行业壁垒政策法规投资需求退出成本总体评价总体评价具体产品具体产品/市市场举措场举措目标地域/细分市场产品的价值定位业务模型和竞争手段由业务单位填写关键数据和分析24SVA010709SH(2000GB)_Process未来五年战略分析的具体内容未来五年战略分析的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源行业重点/业务组合方向业务组合和企业调整举措具体产品/市场举措进入哪些新业务/行业(原因、方式)退出哪些行业(原因、退出方式)营业本部业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、联盟目标地域/细分市场的供求分析关键购买因素分析价值定位的差异化方向销售渠道和方式竞争和业务发展的可能模式内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书内部分析外部信息分析市场分析外部咨询举例25SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（5/75/7）1.5.11.5.1、经营目标、经营目标-分产品分产品/业务业务战略举措：战略举措：20012002200320042005销售收入销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与最高价格差距销售成本销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度销售量销售费用销售费用行业领先水平差距费用降低幅度资料来源：麦肯锡分析主要由业务单位和营业本部填写26SVA010709SH(2000GB)_Process经营目标具体内容经营目标具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源销售收入销售成本销售费用市场规模及其年增长率预测目前主要竞争对手及其市场份额目前广电的市场份额市场举措可能获得的份额增长目前广电产品的价格主要竞争对手价格水平市场整体价格走势产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响）成本控制举措可获得的下降空间新技术可能获得的成本下降空间目前销售渠道效率和费用本行业销售费用水平及走势达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用行业协会行业专家访谈行业分析文献检索运作企业行业协会行业专家访谈行业分析运作企业行业专家访谈行业分析运作企业举例27SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（5/75/7）1.5.21.5.2、财务目标、财务目标销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润+折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整28SVA010709SH(2000GB)_Process财务分析及价值评估具体内容财务分析及价值评估具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估单位产量利润单位产量成本(分解)产能各营业本部营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守经营状况详细分析今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较营业本部未来5年-10年自由现金流量营业本部净现值运作企业财务部门协助财务部门协助举例29SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板战略规划报告书样板1.61.6、主要资源需求、主要资源需求财务资源财务资源资本额资本来源20012002200320042005人力资源人力资源人才需求人才来源其它资源其它资源业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整30SVA010709SH(2000GB)_Process主要资源需求预测的具体内容主要资源需求预测的具体内容具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源资本需求资本需求固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议财务部门协助其他资源要求其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助举例31SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板战略规划报告书样板1.71.7、与前一年战略规划的差异总结、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释32SVA010709SH(2000GB)_Process公司前一年战略规划目标差异的具体内容公司前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异(超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议内部分析行业信息举例主要成果主要成果广电股份前一年战略目标差异议题议题信息来源信息来源33SVA010709SH(2000GB)_Process营业本部战略质询会营业本部战略质询会 会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标战略发展部经理介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展部经理宣布会议规则各营业本部呈报营业本部/业务单位战略规划，接受与会人员质询战略发展部经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各营业本部需修改的要点及时间表股份公司总经理总结/宣布闭会时间(小时)11.54X310.5 1515小时小时参加人员：参加人员：股份公司总经理，战略发展部经理、公司财务负责人、人力资源部经理、营业本部部长，及各营业本部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席)时间：时间：一天半(在公司以外的会议地点，以避免干扰)34SVA010709SH(2000GB)_Process营业本部战略质询会营业本部战略质询会 会议规则会议规则需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求战略发展部经理下达的公司总体战略规划(初稿)各营业本部战略规划提前期3周45周2周会议规则：会议规则：各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权会后后续活动：会后后续活动：战略发展部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略发展部跟踪进度，股份公司总经理最终审批35SVA010709SH(2000GB)_Process战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（质询问题举例（1/31/3）战略目标战略目标重要发展战略的目标如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格指)如何？运作目标(如：产能使用、产出良率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成股份公司总体的目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？可行性可行性需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对成本控制的具体方案是什么？按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？资源需求资源需求36SVA010709SH(2000GB)_Process战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（质询问题举例（2/32/3）市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？市场市场我们对顾客需求的了解是什么？决定购买的主要原因？谁作决定？对产品/服务品质的要求如何？我们的产品/服务一般如何被顾客使用？我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？我们目标中的市场占有率是否过于乐观？客户客户竞争竞争37SVA010709SH(2000GB)_Process战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（质询问题举例（3/33/3）价值定位价值定位我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？(运用的技术与客户所感受到的特色)产品的周边服务(如：运送、集后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修等)如使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？资源要求与资源要求与自身能力自身能力38SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程39SVA010709SH(2000GB)_Process经营计划经营计划/预算流程的目的及原则预算流程的目的及原则目的目的将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为股份公司最高领导和营业本部、下属业务单位领导之间的“业绩合同”股份公司领导通过对各营业本部、下属业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各营业本部、下属业务单位的经营运作原则原则股份公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各营业本部、下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为营业本部、下属业务单位负责人业绩考核的依据营业本部及其下属业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权40SVA010709SH(2000GB)_Process广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划下而上的经营计划/预算制定过程预算制定过程自上而下的期望值：自上而下的期望值：自下而上的计划：自下而上的计划：汇总/质询/考核重新调查一致的、有约束力的指标公司总体计划及财务目标终端设备营业本部网络设备营业本部综合业务营业本部终端设备营业本部计划及财务目标切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳下属业务单位的合理建议经常跟踪考核以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性营业本部牵头，业务单位积极参与市场营销提供事实依据有具体的行动方案来支持计划金星销售中心 数字音像亿人41经营计划经营计划/预算流程预算流程按本单位规划的第一年目标和营业本部期望目标，起草预算，2.1-2.6(c)股份公司股份公司总经理总经理股份公司股份公司财务中心财务中心营业本部营业本部负责人负责人董事会董事会/集团集团根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标下达期望业下达期望业绩指标绩指标经营经营/预算计预算计划的起草划的起草汇总汇总/质询质询/修正修正经营经营/预算计划预算计划经营经营/预算计划预算计划的最终确定的最终确定季度季度/年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修订分解、初定各营业本部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见提供分析技术支持股份公司预算质询会批准预算计划汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划，2.1-2.6(a)陈述营业本部经营预算计划形成营业本部经营预算计划，2.1-2.6(b)按需要参与质询会修正营业本部计划，2.1-2.6(b)每月汇总、分析各营业本部和主要业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7指导/核准下属业务下属业务单位财务单位财务/计划部门计划部门实际业绩和计划差异过大时进行干预批准预算计划业务单位业务单位负责人负责人指导核准汇总分析初步修改意见修正业务单位预算，2.1-2.6(c)季度/年度营业本部业绩考核会季度/年度业务单位业绩考核会按需要参与考核会审批*实行事业部制后，由事业部财务部门驱动本事业部经营计划/预算流程42经营计划经营计划/预算流程（远景期）预算流程（远景期）按本事业部规划的第一年目标和公司期望目标，起草预算，2.1-2.6(b)*股份公司股份公司总经理总经理股份公司股份公司财务中心财务中心事业部事业部负责人负责人董事会董事会/集团集团根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标下达期望业下达期望业绩指标绩指标经营经营/预算计预算计划的起草划的起草汇总汇总/质询质询/修正修正经营经营/预算计划预算计划经营经营/预算计划预算计划的最终确定的最终确定季度季度/年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修