招聘实施与技巧之目标选才五步曲dltb.pptx

2离职管理离职管理4 招聘准备及策略招聘准备及策略3 1招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择3 3招聘实施与技巧招聘实施与技巧-目标选才五步曲目标选才五步曲第一部分招聘准备及策略招聘需求分析招聘广告设计工作申请表招聘策略 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 1.招聘需求分析招聘环境分析(一 一)组织外部环境因素 组织外部环境因素 1 1经济条件。经济条件。2 2劳动力市场。劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。3 3法律法规。法律法规。(二 二)招聘的内部环境 招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析(一 一)人与事总量配置分析 人与事总量配置分析(二 二)人与事结构配置分析 人与事结构配置分析(三 三)人与事质量配置分析 人与事质量配置分析(四 四)人与工作负荷是否合理状况分析 人与工作负荷是否合理状况分析(五 五)人员使用效果分析 人员使用效果分析 人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人财人材人裁人豺招聘广告内容广告题目 广告题目 企业价值观或使命 企业价值观或使命 企业从事的业务 企业从事的业务 招聘岗位信息（招聘岗位信息（名称、名称、职责、职责、任职资格 任职资格”)”)相关政策 相关政策 需应聘者提供的信息 需应聘者提供的信息 时间信息 时间信息 联系信息 联系信息 3.设计工作申请表工作申请表的内容：工作申请表的内容：个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生 个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活 活和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）工作申请表设计原则：工作申请表设计原则：1.1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；2.2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践 申请表的设计应当考虑企业的应用实践，比如要考虑到申请的存储、，比如要考虑到申请的存储、检 检 索以及信息区分等因素；索以及信息区分等因素；3.3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视 要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视助师助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页 4.招聘策略招聘策略的规划 招聘策略的规划1 1、与企业战略相结合、与企业战略相结合2 2、对现状进行分析、对现状进行分析3 3、对候选人进行分类、对候选人进行分类4 4、招聘最好（最合适的）人员、招聘最好（最合适的）人员5 5、不要忽略现有员工、不要忽略现有员工 招聘的人员策略 招聘的人员策略1.1.企业主管积极参与 企业主管积极参与2 2、招聘人员的标准是热情、公正、招聘人员的标准是热情、公正3 3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验 招聘的地点策略 招聘的地点策略1 1、招聘范围因岗位而宜、招聘范围因岗位而宜2 2、就近选择以节省成本、就近选择以节省成本3 3、选择地点应该相对固定、选择地点应该相对固定招聘的时间策略 招聘的时间策略1 1、在人才供应高峰期招聘、在人才供应高峰期招聘2 2、计划好招聘时间、计划好招聘时间师决心：之后做什么？思考：之前做什么？第二部分 目标选材五步曲组织整个选材过程岗位胜任力-确定胜任某岗位的预期业绩行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用评价中心为选材把关1234562233181 62233181第一步 组织整个选才过程1.招聘面试中职责分清2.对主考官进行全方位培训制订招聘计划人员招聘（实施招聘计划）招聘测试与面试录用人员培训评估候选人背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询试用期人员上岗试用（确认周期和不合格规定）职责人力需求诊断（参与审核）确认所需能力参与面试评估候选人做聘用决定配合培训、带教工作试用期考核业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责2.招聘面试中职责分清2.对主考官进行全方位培训定式（刻板印象）定式（刻板印象）寻找寻找“超人超人”晕轮效应晕轮效应首因及近因效应首因及近因效应实话实说实话实说信息一致信息一致保密事项保密事项面试官滔滔不绝面试官滔滔不绝招聘误区的避免招聘误区的避免第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩的三个预期业绩的三个 组成成分：组成成分：根据公司战略确定工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的胜任力15胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我认知特质动机优秀干部 一般干部 大专以上管理专业 10年工作经验 大专以上管理专业 10年工作经验 探讨、启发下属怎么做 权威、要求下属怎么做 我可以做好 我们可以做好 主观的、细致的 宏观的/全面的 个人功绩 权力动机可见的外显的 外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求 胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考虑而确定的能力衡量标准，能显着区分优秀于一般绩效的个体特征有效完成工作所必备的信息对人和事的看法和做法即自我认知及动机工作经验技术非技术人格特质身体特征员工胜任能力组成6部分：社会角色小案例：人力资源总监 公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。集团公司控股。今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。间接控制上市公司。投资公司资产逾投资公司资产逾3030亿元人民币，目前控股多家海亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。做为主，较少涉足产业经营。在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。集团的人力资源总监。62233181 62233181这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到公司其切切实实的工作体现出来的呢？具体到公司(集集团团)战略制订，他要完成以下工作战略制订，他要完成以下工作对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；向，明确相关资源调配途径；提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；论证；建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；析、论证；在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。方案。他上班后遇到的最大障碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合？胜任能力模型 能力的名称能力的定义关键行为/行为表现建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标准选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型123455双赢思维维护候选人自尊.3身体语言告诉你的信息2行为面试法第三步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1结构化面试流程6注意自己的非语言性的信号.4掌握面试速度1.面试的形式按结构化或标准化程序分类：按结构化或标准化程序分类：结构化、非结构化、半结构化结构化、非结构化、半结构化按面试的内容设计的重点分类：按面试的内容设计的重点分类：行为表述式、情景式、综合式行为表述式、情景式、综合式按面试的组织方式分类：按面试的组织方式分类：系列式、小组面试、压力面试、一对一系列式、小组面试、压力面试、一对一助师62233181 62233181l 结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、l评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标l准和要求进行的面试。l 非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定，l主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。l半结构化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等，l允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的l调整和改变。l 面试的形式 第一步第一步-面试准备面试准备第二步第二步-开始面试开始面试第三步第三步-正式面试阶段正式面试阶段-收集信息收集信息第四步第四步-结束面试结束面试第五步第五步-面试评估面试评估 1.1.结构化面试的流程结构化面试的流程 62233181 62233181第一步 面试准备审阅背景资料审阅背景资料浏览外观与行文浏览外观与行文注意材料中空白内容或省略内容注意材料中空白内容或省略内容特别注意与其职位或行业相关的工作经历特别注意与其职位或行业相关的工作经历思考被面试者工作变动的频率和可能的原因思考被面试者工作变动的频率和可能的原因注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠审视被面试者的教育背景及其与工作经历的审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性相关性注意被面试者对薪酬的要求注意被面试者对薪酬的要求准备发掘行为的问题准备发掘行为的问题重温各项能力定义及行为指标重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应征者的经验修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变，如有需要可提决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题出其他的问题重温各项能力定义及行为指标重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应征者的经验修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变；如有需要可提决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。出其他的问题。准备发掘行为的问题准备发掘行为的问题助师第二步 开始面试 做好各项面试准备 做好各项面试准备 关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。.面试开场白 面试开场白 练习：面试演习 练习：面试演习第二步 开始面试 面试开场白注意要点：面试开场白注意要点：跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎 跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎,寒暄一下。寒暄一下。介绍你的姓和职位，简单介绍公司 介绍你的姓和职位，简单介绍公司 解释面谈的目的：解释面谈的目的：1.1.知道更多应征者的背景和经验 知道更多应征者的背景和经验2.2.让应征者了解该职位及机构 让应征者了解该职位及机构 描述面谈的流程：描述面谈的流程：1.1.简略审阅工作经验；简略审阅工作经验；2.2.提出关于这些工作经验的具体问题。提出关于这些工作经验的具体问题。3.3.回答应征者关于职位与机构的问题。回答应征者关于职位与机构的问题。预防性提示：预防性提示：1.1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意 告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意2.2.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。请面试者回答时尽可能用精炼的语言。第三步 正式面试：收集信息通过行为事例问题搜集通过行为事例问题搜集 做笔记和过渡做笔记和过渡 积极聆听积极聆听 追问追问笔记和过渡笔记笔记 窍门窍门让应聘者知道你是在记笔记让应聘者知道你是在记笔记只记下适当的资料只记下适当的资料(假的不记录假的不记录)记下面谈中观察到的行为记下面谈中观察到的行为()()小心处理敏感或负面资料的记录小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争迟些记或争取时间时记取时间时记记下关键词汇、记下关键词汇、数字、行为的动作数字、行为的动作个人速记方法个人速记方法过渡过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。要。面试中的每个环节都应该有过渡。面试中的每个环节都应该有过渡。聆听 主动聆听 主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的 主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应 回应 身体语言包括：身体语言包括：注视应聘者 注视应聘者 用点头或摇头来表示理解 用点头或摇头来表示理解 口头上的回应包括：口头上的回应包括：主动回应 主动回应(呃啊 呃啊,继续 继续,我明白 我明白)重述应聘者的语言或想法 重述应聘者的语言或想法.聆听 被动聆听 和 主动聆听被动聆听：让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息.主动聆听：向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我.主动聆听是必须的!追问 跟踪信息的过程很简单：积极聆听应聘者对于问题的答案 利用应聘者的回答来组织您的下一个问题介绍岗位实际情况的介绍回答应聘者的问题出差情况，忙碌周期，特别日期告知这份工作的优势和挑战不要以假的信息错误地引导应聘者第四步 结束面试：介绍推销明确的而不是概略的描述自己的个人经历企业文化不要过分描述竞争热情的,积极的第四步 结束面试：推销让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考 让应聘者讲述自己的优点和缺点为达到审核是否有遗漏考核能力争取时间。核能力争取时间。清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。清查是否有遗漏的问题或资料，如有遗漏继续提问。保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意第四步第四步 结束面试结束面试在面试结束之后尽快对应聘者做出评估在面试结束之后尽快对应聘者做出评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估不要太仁慈不要太仁慈第五步 面试评估2.行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。口诀:1-4-2-3-11.1.原则 原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素 状况 目标 结果行动 描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况-描述在那个工作中所要完成的目标或任务-描述应聘者为了完成目标采取的行动-描述行动的结果面试中的行为事例要-问具体的直接的问题-问包含了行为事例的问题 例如:1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2.你如何完成它的？结果怎样？3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？不要-问理论性的问题-问选择性问题-问引导性问题面试中的行为事例例如:你是否很努力的参与了?你有信心承担这个工作吗？如果发生这种情况,该怎么办?这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？三种假的三种假的 含糊的描述 含糊的描述,经常 经常,通常 通常,一般来说 一般来说,我们 我们,负责 负责 主观意见 主观意见 I,I I,I 我认为 我认为,我相信 我相信 理论性的或不切合实际的叙述 理论性的或不切合实际的叙述 I,I,我将要 我将要,下次 下次,如果 如果 应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题 在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？那时的环境是 那时的环境是?你为什么作出这种反应？你为什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题 在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么 你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题 在缺结果时如何跟踪问题结果如何？结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题 由此产生了什么问题/成功的结果？成功的结果？3.候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息 非言语信息的含义非言语信息 非言语信息 典型含义 典型含义目光接触 目光接触 友好、真诚、自信、果断 友好、真诚、自信、果断不做目光接触 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头 摇头 不赞同、不相信、震惊 不赞同、不相信、震惊打哈欠 打哈欠 厌倦 厌倦搔头 搔头 迷惑不解、不相信 迷惑不解、不相信微笑 微笑 满意、理解、鼓励 满意、理解、鼓励咬嘴唇 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 紧张、害怕、焦虑踮脚 踮脚 紧张、不耐烦、自负 紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 怀疑、吃惊眯眼睛 眯眼睛 不同意、反感、生气 不同意、反感、生气鼻孔张大 鼻孔张大 生气、受挫 生气、受挫手抖 手抖 紧张、焦虑、恐惧 紧张、焦虑、恐惧身体前倾 身体前倾 感兴趣、注意 感兴趣、注意懒散地坐在椅子上 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 厌倦、放松坐在椅子边缘上 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 焦虑、紧张、有理解力的摇椅子 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 厌倦、自以为是、紧张驼背坐着 驼背坐着 缺乏安全感、消极 缺乏安全感、消极坐的笔直 坐的笔直 自信、果断 自信、果断4.掌握面试速度 面对过度紧张的面试者寒暄请他谈谈自己擅长的工作多运用同理心技巧少言被动的面试者 通过回顾其工作背景、介绍行业特性挖掘问题当问出问题回答过于简单，换问题放入情景中思考。用,滔滔不绝的面试者滔滔不绝的面试者 提问时提醒用简单明了的语言回答问题提问时提醒用简单明了的语言回答问题 问题要明确问题要明确 运用技巧打断：比如说是自己提问没有说清问题运用技巧打断：比如说是自己提问没有说清问题不适合鼓励太多不适合鼓励太多维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系5.维护候选人的自尊-有效运用同理心技巧技巧：对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和我分享这些经历。2.对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有这样令人值得骄傲的经历。3.弱化负面问题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历？5.维护候选人的自尊-有效运用同理心技巧面试官应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。第四步 运用评价中心为选才把关面试面试文件筐测试文件筐测试-师师情景模拟（角色扮演）情景模拟（角色扮演）即席演讲即席演讲-师师管理游戏（团队游戏）管理游戏（团队游戏）-师师案例分析（类似于文件筐）案例分析（类似于文件筐）-师师小组讨论小组讨论心理测试心理测试-助师助师经典招聘工具全攻略-文件筐测试文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公室备忘录等。这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。文件筐测验的实施步骤：有清楚、详细的指导语测验材料充分而逼真合理设计答题纸事先编制评分标准实现安排一个尽可能与真实情景相似的环境告知面试者在这项测验中，将作为特定的管理者，在规定的时间内处理一系列文件、电话纪录、备忘录等。背景材料：按应试者应聘的岗位及所需测试的能力不同设计资料包括信函、报告、轻视、备忘录等。一般包括处理意见、处理理由等使用统一的能力评估标准除要求环境安静、采光好之外，最好能使测试环境与真实情景详细，至少保证每个测试者有一张桌子和必要的办公用具。经典测评工具全攻略-情境模拟/角色扮演2 情境模拟，简单理解就是一个模拟的情境。情境模拟测试通过创造一个被试者现在或未来的工作环境高度详细的场景，让被试者在场景中完成有一 系列的任务，考官通过观察被试者在完成任务过程中的行为与心理表现，来对被试者的素质及其潜力进行科学评价。确定需考核的能力情境设计面试问题的编制评价标准的制定根据胜任能力，确定哪些能力需要通过该测试评估根据和该职位的任职者或部门经理访谈，收集该职位会遇到的场景。根据场景，编制相应的面试问题。使用统一的能力评估标准经典招聘工具全攻略-小组讨论（有领导与无领导）无领导小组讨论的操作方式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续一小时左右。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。而评价者或主考官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。无领导小组讨论的目的主要观察应试者的组织协调能力、领导能力、人际交往意识与技巧、对资料的利用能力、辩论说服能力以及决策能力等。同时也可观察应试者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。经典招聘工具全攻略-无领导小组讨论工作调研素材收集案例设计讨论题编制了解拟任只需要人员具备的特点、技能，根据具体要求开展素材的收集和整理工作。确定通过该测评工具需考核的能力。收集与拟任职有关的素材，可以通过察看与职位有关的工作记录，与任职者访谈获得更多案例。所收集案例应该能反映拟定职位的特点。对收集到的素材进行甄别、筛选，并在此基础上对素材进行加工，根据测试目的，设计内容合适、典型性和现实性都比较好的案例。对所设计出的案例进行整合，确定讨论题目。讨论题完善评分表的制定如果条件允许，可以对与应试这相似的一组人进行测试，一是看看讨论题是否具有可行性和操作性，二是检验讨论题是否能观察出应试者的相关素质。使用统一的能力评估标准心理测试的方法：心理测试的方法：1.1.纸笔测试 纸笔测试多选题、是非题、填空题、简答题、小论文 多选题、是非题、填空题、简答题、小论文2.2.量表法 量表法(如韦克斯勒量表）如韦克斯勒量表）3.3.投射测验 投射测验 联想技术：墨渍投射测试；联想技术：墨渍投射测试；构成技术：根据图形或文字材料讲述故事；构成技术：根据图形或文字材料讲述故事；词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整；词句完成法：把没有完成的句子根据自己的想法写完整；第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的 第等排序法：把一组目标、愿望、需要等按某种标准加以排序的方法，可测试价值观、动机、态度；方法，可测试价值观、动机、态度；表现技术：类似角色扮演或游戏；表现技术：类似角色扮演或游戏；个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。个案分析：根据文中线索做出自己的判断和评价。4.4.仪器测量法（如动作稳定仪）仪器测量法（如动作稳定仪）经典招聘工具全攻略-心理测评技术第五步 准确地评估如果不会评估候选人整场面试等同于“作秀”评估评估评估的评估的55大步骤大步骤:1.1.找出面谈所得的完整行为事例找出面谈所得的完整行为事例2.2.将所有的行为事例适当地归纳在将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下有关能力之下3.3.分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性4.4.衡量行为事例的权重衡量行为事例的权重5.5.对每项能力评分对每项能力评分第三部分 招聘渠道分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为：内部招聘与外部招聘。内部招聘的方法和渠道晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）晋升（选任制、委任制、聘任制、考任制）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）职务调动（工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策）工作轮换 工作轮换重 重新 新雇 雇佣 佣或 或召 召回 回以 以前 前的 的雇 雇员 员：吸 吸引 引那 那些 些因 因企 企业 业不 不景 景气 气等 等原 原因 因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 内部招聘的渠道（师、助师）：内部招聘的渠道（师、助师）：职位公告和职位投标 职位公告和职位投标(布告法）布告法）职位技术档案（档案法）职位技术档案（档案法）雇员推荐（推荐法）雇员推荐（推荐法）内部招聘的方法（师）：内部招聘的优缺点优点 优点 缺点 缺点员工资料有案可查，公司了解 员工资料有案可查，公司了解应聘者的能力 应聘者的能力失败的应聘者士气低落，不利于组织 失败的应聘者士气低落，不利于组织的内部团结 的内部团结员工与企业有共同价值观和忠 员工与企业有共同价值观和忠诚度 诚度可能会出现 可能会出现“近亲繁殖 近亲繁殖”等现象，抑 等现象，抑制 制个体创新 个体创新员工与企业有共同价值观和忠 员工与企业有共同价值观和忠诚度 诚度依据有可能是靠人迹关系或领导喜好 依据有可能是靠人迹关系或领导喜好而非业绩能力 而非业绩能力给内部员工提供晋升机会，鼓舞 给内部员工提供晋升机会，鼓舞员工士气 员工士气有可能滋生 有可能滋生“小团体 小团体”，印发组织内，印发组织内“政治集团 政治集团”斗争 斗争外部招聘的渠道人才交流中心人才交流中心招聘洽谈会招聘洽谈会传统媒体（报刊、电视、杂志）传统媒体（报刊、电视、杂志）网上招聘网上招聘员工推荐员工推荐人才猎取人才猎取校园招聘校园招聘 助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序助理师特别关注：现场招聘会、校园招聘的程序外部招聘的优缺点优点 优点 缺点 缺点新员工会带来不同的价值观和新 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路 观点、新思路 筛选难度大，成本高 筛选难度大，成本高外聘人才给组织原有员工带来压 外聘人才给组织原有员工带来压力增强危机意识 力增强危机意识 需较长时间培训和定位 需较长时间培训和定位外部挑选余地大，能招聘更多优 外部挑选余地大，能招聘更多优秀人才 秀人才容易挫伤内部有上进心员工积极性 容易挫伤内部有上进心员工积极性企业借此在潜在员工、客户和其 企业借此在潜在员工、客户和其他外界人士中树立积极进取的良 他外界人士中树立积极进取的良好形象 好形象外部员工可能存在不能适应企业文化 外部员工可能存在不能适应企业文化可在全社会范围内优化人力资源 可在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才流程 配置，促进人才流程 外聘人才的潜力和个人发展空间可能 外聘人才的潜力和个人发展空间可能与企业发展不同步的问题；外聘人才之 与企业发展不同步的问题；外聘人才之间或和内部人才可能存在排斥情节 间或和内部人才可能存在排斥情节发布信息媒体的选择 一 一般 般来 来说 说，可 可选 选择 择的 的发 发布 布信 信息 息媒 媒体 体很 很多 多。传 传统 统媒 媒体 体有 有广 广播 播电 电视 视、报 报纸 纸、杂 杂志 志等 等；现 现代 代媒 媒体 体有 有网 网络 络等 等等 等。其 其总 总体 体特 特点 点是 是信 信息 息传 传播 播范 范围 围广 广、速 速度 度快 快，应 应聘 聘人 人员 员数 数量 量大 大、层 层次丰富，组织的选择余地大。次丰富，组织的选择余地大。发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行选择 根据各种媒体的特点进行选择报 报纸 纸发 发行 行量 量大 大，能 能够 够迅 迅速 速将 将信 信息 息传 传达 达给 给读 读者 者，广 广告 告的 的大 大小 小可 可以 以灵 灵活 活选 选择 择，但 但阅 阅读 读对 对象 象较 较杂 杂，很 很多 多读 读者 者并 并不 不是 是所 所要 要寻 寻找 找的 的岗 岗位 位候 候选 选人 人，保 保留 留的 的时 时间 间也 也较 较短 短，同 同时 时报 报纸 纸的 的纸 纸质 质和 和印 印刷 刷质 质量 量可 可能 能会 会对 对广 广告 告设 设计 计造 造成 成限 限制 制。因 因此 此，一 一般 般情 情况 况下 下，报 报纸 纸招 招聘 聘广 广告 告比 比较 较适 适合 合于 于在 在某 某个 个特 特定 定地 地区 区的 的招 招聘 聘，适 适合 合候 候选 选人 人数 数量 量较 较大 大的 的岗 岗位 位，适合流失率较高的行业或职业。适合流失率较高的行业或职业。杂 杂志 志接 接触 触目 目标 标群 群体 体的 的概 概率 率比 比较 较大 大，便 便于 于保 保存 存，纸 纸质 质和 和印 印刷 刷质 质量 量相 相对 对于 于报 报纸 纸要 要好 好，但 但广 广告 告的 的预 预约 约期 期较 较长 长，申 申请 请岗 岗位 位的 的期 期限 限也 也会 会比 比较 较长 长，同 同时 时发 发行 行的 的地 地域 域可 可能 能较 较为 为分 分散 散。因 因此 此，一 一般 般情 情况 况下 下，杂 杂志 志招 招聘 聘广 广告 告比 比较 较适 适用 用于 于寻 寻找 找的 的岗 岗位 位合 合格 格候 候选 选人 人相 相对 对集 集中 中在 在某 某个 个专 专业 业领 领域 域内 内的 的情 情况 况，适 适合 合空 空缺 缺岗 岗位 位并 并非 非迫 迫切 切需 需要 要补 补充 充、且 且地 地区 区分布较广的情况。分布较广的情况。发布信息媒体的选择广 广播 播电 电视 视可 可能 能产 产生 生有 有较 较强 强冲 冲击 击力 力的 的视 视听 听效 效果 果，容 容易 易给 给人 人留 留下 下深 深刻 刻的 的印 印象 象，但 但广 广告 告的 的时 时间 间较 较短 短，且 且不 不便 便保 保留 留，费 费用 用一 一般 般也 也比 比较 较昂 昂贵 贵。因 因此 此，一 一般 般情 情况 况下 下，广 广播 播电 电视 视招 招聘 聘广 广告 告比 比较 较适 适用 用于 于当 当组 组织 织迅 迅速 速扩 扩大 大影 影响 响、需 需要 要招 招聘 聘大 大量 量人 人员 员时 时，比 比较 较适 适用 用于 于引 引起 起求 求职 职者 者关 关注 注、将 将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网 网上 上招 招聘 聘即 即通 通过 过因 因特 特网 网进 进行 行招 招聘 聘，是 是近 近几 几年 年新 新兴 兴的 的一 一种 种招 招聘 聘方 方式 式，是 是近 近年 年来 来随 随着 着计 计算 算机 机通 通讯 讯技 技术 术的 的发 发展 展和 和劳 劳动 动力 力市 市场 场发 发展 展的 的需 需要 要而 而产 产生 生的 的通 通过 过信 信息 息网 网络 络进 进行 行招 招聘 聘、求 求职 职的 的方 方法 法。由 由于 于这 这种 种方 方法 法具 具有 有信 信息 息传 传播 播范 范围 围广 广、速 速度 度快 快、成 成本 本低 低、联 联系 系快 快捷 捷方 方便 便等 等优 优点 点，且 且不 不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。受时间、地域的限制，因而被广泛采用。不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法 招聘方法 适用工作类型 适用工作类型 招聘速度 招聘速度 适用地理区域 适用地理区域 招聘成本 招聘成本内部员工推荐 内部员工推荐 所有 所有 快 快 所有 所有 低 低求职者毛遂自荐 求职者毛遂自荐 所有 所有 快 快 所有 所有 低 低招工广告 招工广告 所有 所有 快适度 快适度 所有 所有 适度 适度职业组织介绍 职业组织介绍文员 文员适度 适度 当地 当地 低 低蓝领工人 蓝领工人销售人员 销售人员白领职员 白领职员技术人员 技术人员低层管理人员 低层管理人员猎头公司 猎头公司 经理 经理 慢 慢 地区性全国性 地区性全国性 高 高校园招聘 校园招聘 大学毕业生 大学毕业生 慢 慢 地区性全国性 地区性全国性 适度高 适度高网络招聘 网络招聘除蓝领工人及经理 除蓝领工人及经理之外所有人员 之外所有人员快 快 地区性全国性 地区性全国性 适度 适度第四部分离职管理 离职面谈离职原因分析降低员工流失的措施 离职面谈离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容和技巧(一一)离职面谈的内容离职面谈的内容 离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。正。离职面谈(二 二)离职面谈的内容和技巧 离职面谈的内容和技巧 1 1离职面谈的准备 离职面谈的准备 面 面谈 谈地 地点 点应 应选 选择 择轻 轻松 松、明 明亮 亮的 的房 房间 间，面 面谈 谈时 时间 间以 以20-40 20-40分 分钟 钟较 较为 为恰 恰当 当。另 另外 外，还 还应 应准 准备 备好 好离 离职 职者 者的 的个 个人 人基 基本 本资 资料 料、离 离职 职申 申请 请书 书、以 以往 往考 考核 核记 记录 录表 表，掌 掌握 握离 离职 职的 的真 真正 正原 原因 因，让 让离 离职 职者 者感 感受 受到 到面 面谈 谈者 者对 对于当事人的重视程度而非敷衍了事。于当事人的重视程度而非敷衍了事。2 2离职面谈中的咨询技巧 离职面谈中的咨询技巧 为 为营 营造 造一 一种 种轻 轻松 松的 的气 气氛 氛，可 可以 以先 先为 为对 对方 方倒 倒杯 杯茶 茶水 水，以 以善 善意 意的 的动 动作 作打 打消 消彼 彼此 此对 对立 立的 的情 情绪 绪，建 建立 立相 相互 互信 信赖 赖的 的关 关系 系，让 让离 离职 职者 者真 真正 正说 说出 出心 心中 中的 的想 想法 法。同 同时 时，在 在离 离职 职面 面谈 谈过 过程 程中 中，应 应随 随时 时察 察言 言观 观色 色，从 从员 员工 工的 的角 角度 度出 出发 发，专 专注 注倾 倾听 听员 员工 工所 所抱 抱怨 怨的 的人 人或 或事 事。当 当离 离职 职者 者产 产生 生抵 抵触 触情 情绪 绪时 时，要 要及 及时 时地 地关 关心 心他 他的 的感 感受 受，不 不要 要唐 唐突 突地 地介 介入 入问 问题 题，更 更不 不可 可做 做任 任何 何的 的承 承诺 诺，最 最重 重要 要的 的是 是要 要将 将面 面谈 谈重 重点 点记 记录 录下 下来 来，便 便于 于以 以后 后的 的分 分析 析整 整理工作。理工作。离职面谈 3 3离职面谈后的作业 离职面谈后的作业 离 离职 职面 面谈 谈结 结束 束之 之后 后，应