企业信息系统建设方法bvom.pptx
企业信息系统建设方法企业信息系统建设方法GBU GBU 杨朝虎杨朝虎2010年年1月月课前准备全心投入，随全心投入，随时提提问用心感悟，理用心感悟，理论结合合实际积极思考和参与极思考和参与讨论相互学相互学习和交流和交流积极极传播，影响播，影响团队目录目录ERP实施概述施概述ERPERP项目目实施路施路线详解解讨论和案例分析和案例分析课程程总结一一.ERP实施概述实施概述什么是什么是ERPERP项目？项目？项目目(Project)定定义：项目就是以一套独特而相互目就是以一套独特而相互联系的任系的任务为前提，有前提，有效地利用效地利用资源，源，为实现一个特定的目一个特定的目标而所做的努力。而所做的努力。ERPERP项目的特殊属性包括：目的特殊属性包括：不存在行不存在行业标准、无形成果、准、无形成果、“智力智力”密集型、密集型、资源消耗源消耗难以准确以准确计量量等。等。ERP项目的项目特征项目的项目特征过程一次性过程一次性目标确定性目标确定性组织临时性组织临时性项目目标项目目标项目范围项目范围项目方法项目方法运作独特性运作独特性成果一次性成果一次性“实施施”是指是指结合甲方（客合甲方（客户）的）的业务经营发展状况，展状况，将将软件件应用于甲方用于甲方业务系系统的的专业服服务。乙方（供。乙方（供应商）商）的的实施施顾问将指将指导甲方制定合理的甲方制定合理的业务解决方案、数据解决方案、数据准准备方案、方案、业务流程、工作流程、工作规程和准程和准则，引，引导甲方甲方进行行系系统切切换并解决切并解决切换过程中出程中出现的的问题，提供必要的，提供必要的实施文档。在施文档。在项目目实施施过程中，乙方同程中，乙方同时提供提供项目管理服目管理服务。实施的定义实施的定义项目目经理：理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。名词解释名词解释名词解释名词解释关关键用用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。最最终用用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。名词解释名词解释静静态数据数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静态数据一般不作处理。动态数据数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。中中间数据数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。二种类型的实施项目二种类型的实施项目基于软件产品的系统实施：基于软件产品的系统实施：基于软件产品的系统实施：基于软件产品的系统实施：成熟成熟成熟成熟产产品品品品 发发展中展中展中展中产产品品品品定制开发系统实施定制开发系统实施定制开发系统实施定制开发系统实施 开开开开发发需求的管理需求的管理需求的管理需求的管理 开开开开发发任任任任务务的的的的质质量和量和量和量和进进度管理度管理度管理度管理ERP实施做什么？实施做什么？手工管理模式与手工管理模式与手工业务处理流程手工业务处理流程符符合合企企业业特特点点的的先先进进管管理理模模式式与人机合一的流程与人机合一的流程软件提供的管理模式与软件提供的管理模式与计算机业务处理流程计算机业务处理流程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符符合合企企业业特特点点的的参数与开关设置参数与开关设置ERPERP系系统统的的业业务务流流程程ERPERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施价值实施价值核心价值：核心价值：优化业务流程优化业务流程专业化项目管理专业化项目管理知识转移知识转移How：交付确定的成果交付确定的成果监督、控制项目监督、控制项目实现知识转移实现知识转移项目项目启动启动项目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制路线路线 模板模板工具工具 技巧技巧方针方针 模板模板实施方法论业务知识库修订NoYes项目成功模式（项目成功模式（3-Win3-Win模式）模式）客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程与结果；客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程与结果；领导委员会领导委员会符合企业的发展战略与战略规划；符合企业的发展战略与战略规划；项目组项目组 梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进；梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进；最终用户最终用户 满足操作层面的功能、性能要求；满足操作层面的功能、性能要求；实施方满意：团队在一定时间实施方满意：团队在一定时间/费用费用/预算预算/资源交付的可满足客户需求的产品；资源交付的可满足客户需求的产品；进度进度在规定的时间完成既定的任务；在规定的时间完成既定的任务；成本成本成本控制在批准的预算范围之内；成本控制在批准的预算范围之内；质量质量项目的交付成果满足客户方业务要求；项目的交付成果满足客户方业务要求；（控制板（控制板路线图路线图风险风险&问题）问题）沟通沟通项目组项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值商业价值质量时间成本目标范围目标范围成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式观念观念观念观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加参加参加参加ITIT项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程选型前选型前选型前选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求业务需求业务需求业务需求需求不明确需求不明确需求不明确需求不明确实施策略实施策略实施策略实施策略由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍由由由由ITIT人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍转变转变转变转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化的计算机化的计算机化的计算机化选型选型选型选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以辅以辅以辅以ITIT管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件由由由由ITIT人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否先进先进先进先进ERPERP实施模式的比较实施模式的比较项目成功的等式项目成功的等式合适的合适的合适的合适的软件软件软件软件成功的成功的成功的成功的实施实施实施实施有准备的有准备的有准备的有准备的企业企业企业企业项目成功的等式项目成功的等式每个项目都有自己的实施方法每个项目都有自己的实施方法项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。能顺利实现项目目标。系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法二、二、ERPERP项目实施路线项目实施路线标准实施路线图标准实施路线图IT咨咨询实施准施准备蓝图设计系系统建建设上上线切切换持持续支持支持2.1.2.1.实施路线实施路线_IT_IT咨询咨询前期前期调研研出具出具项目建目建议书编制并制并审查实施服施服务合同合同与与工作任工作任务书商商务谈判判签约一个失一个失败的的项目从开始就失目从开始就失败了了IT咨询主要工作咨询主要工作调研、分析、研、分析、评估，制定估，制定应用方案：用方案：企企业信息化信息化规划划概要概要业务需求分析与功能匹配需求分析与功能匹配Demo Demo（可（可选）（咨（咨询）实施工作任施工作任务书项目目目目标与范与范围（讨论）实施路施路线、计划与划与时间预算（收入、成本、算（收入、成本、资源）源）里程碑里程碑计划划交付成果（交付成果（work productswork products）项目目组人人员及其及其职责售前调研报告模版售前调研报告模版应用方案：应用方案：MappingMapping:Mapping:业务与功能匹配与功能匹配确定每个确定每个业务在系在系统内的内的处理程序和关理程序和关键数据和特殊数据和特殊数据数据每个分析与每个分析与报表表售前售前应用方案用方案设计(含必要的技含必要的技术细节):):整体整体规划划关关键业务和管理需求和管理需求简要概述要概述项目目总体范体范围关关键业务流程流程图（详细）与关）与关键数据要求数据要求报表与分析表与分析接口流程与数据接口流程与数据规范范项目建议书模版项目建议书模版工作任务书工作任务书的重要性：工作任务书的重要性：合同的必需合同的必需组成部分；成部分；约定定项目范目范围，保障双方利益，取得共蠃的基，保障双方利益，取得共蠃的基础；工作任工作任务书的几种模式：的几种模式：标准、准、简版、版、简单约定关定关键条条款；款；工作任务书的类型：工作任务书的类型：标准型；准型；简版：版：只只约定人天定人天单价按价按实际人天人天结算；算；约定工作量和任定工作量和任务；约定只基于定只基于标准准产品品实施（无客施（无客户化开化开发）关）关键目目标范范围；一个失控的项目可能会拖垮一个团队！一个失控的项目可能会拖垮一个团队！工作任务书模版工作任务书模版项目规划与定义项目规划与定义实施方法施方法论 定定义了了实施施ERPERP项目的目的标准准过程。每一具体程。每一具体项目，都是目，都是标准准WBSWBS的子集（特殊要求要增加）的子集（特殊要求要增加）。项目定义项目定义 客户目标客户目标 预算预算 时间时间 人员人员方法论方法论(模板模板)项目计划项目计划-Scopedefinition-WBS-TimeSchedule-Resourceplan-Milestone-Deliverable-Paymentplan-Communication-Risk(与任务相连）与任务相连）项目定义工作项目定义工作项目目目目标/范范围项目目实施路施路线和和时间表表阶段段/活活动/任任务Milestone planMilestone planDeliverablesDeliverables（work productswork products）&responsibilitiesresponsibilities分配工作量及制定分配工作量及制定预算算顾问方承担的工作方承担的工作/资源源/时间/费用用预算算客客户方承担的工作方承担的工作/资源源/时间双方共同承担的工作双方共同承担的工作/资源源/时间/预算算/职责服服务报价价项目实施报价结构项目实施报价结构报价价培培训计划与划与报价价咨咨询实施与施与报价价增增强功能开功能开发报价：价：A.A.如在如在销售售阶段能明确需求，段能明确需求，B.B.销售售阶段不能明确需求，段不能明确需求，差旅差旅费报价价付款条款付款条款Pre-paymentPre-paymentPay by milestonePay by milestone实施报价工具模版实施报价工具模版IT咨询阶段工作目标及主要任务咨询阶段工作目标及主要任务工作目标：工作目标：制定项目应用方案和实施方案，编制项目建议书；评估项目风险、投入产出比率，作出项目风险评估报告，用于决策；在评估风险的基础上积极洽谈签约。主要任务：主要任务：进行售前咨询，在初步需求调研的基础上，诊断客户业务问题，协助制定IT应用方案、实施方案，编制项目建议书；进行风险评估；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准实施服务合同、工作任务书；配合完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。讨论及练习讨论及练习项目风险评估报告应包含项目风险评估报告应包含哪些内容？哪些内容？项目风险评估报告模版参考项目风险评估报告模版参考项目没有成功的原因！项目没有成功项目没有成功项目没有成功项目没有成功 项目管理要素失衡！项目管理要素失衡！项目管理要素失衡！项目管理要素失衡！项项目目失失败败u项目目标不一致项目目标不一致u项目投入和关注不够项目投入和关注不够u没有及时沟通没有及时沟通u领领导导委委员员会会人人的的因因素素u缺乏相应素质和能力缺乏相应素质和能力u项目资源缺少项目资源缺少u项目组团队建设较差项目组团队建设较差u项项目目组组u不知道想要什么不知道想要什么u需求时常变化需求时常变化u不接受解决方案不接受解决方案u最最终终用用户户成成败败影影响响最差的项目：最差的项目：糟糕的设想、不当的执行、漠不关心的最终用户糟糕的设想、不当的执行、漠不关心的最终用户糟糕的设想、不当的执行、漠不关心的最终用户糟糕的设想、不当的执行、漠不关心的最终用户失失败败要要素素界界定定u目标定义偏差目标定义偏差u项目期望过高项目期望过高u需求缺乏管理需求缺乏管理u流程过于理想流程过于理想u缺乏计划控制缺乏计划控制u项目估算错误项目估算错误u组织出现问题组织出现问题u项目组有变动项目组有变动2.2.实施路线实施路线_实施准备实施准备指派指派项目目经理理项目内部交接目内部交接确定双方确定双方项目目组准准备项目工作目工作环境境制定制定项目目实施施计划划制定制定项目相关管理制度目相关管理制度组织召开召开项目启目启动会会与销售进行项目交接与销售进行项目交接销售合同（深入领会并在过程中管理）销售合同（深入领会并在过程中管理）实施服务合同实施服务合同工作任务书工作任务书售前调研结果售前调研结果售前方案售前方案有无口头承诺有无口头承诺客户项目负责人客户项目负责人/联系人联系人/关系图关系图其他文档其他文档讨论讨论双方项目组应包含哪些角色？双方项目组应包含哪些角色？需具备什么样的素质与能力？需具备什么样的素质与能力？用友项目组职责及任务参考用友项目组职责及任务参考客户项目组职责及任务参考客户项目组职责及任务参考项目组织成员职责u项目责任定义；项目责任定义；u项目实施程序、原则标准审批项目实施程序、原则标准审批u确定项目里程碑阶段工作质量确定项目里程碑阶段工作质量u确保项目组成员的有效工作；确保项目组成员的有效工作；u负责监督项目实施质量；负责监督项目实施质量；u项目资源的调配项目资源的调配领领导导委委员员会会u编写工作任务书和实施计划编写工作任务书和实施计划u指导解决方案编写指导解决方案编写u负责项目各阶段成果和工作报告负责项目各阶段成果和工作报告u协助解决项目中出现的问题协助解决项目中出现的问题u合理分配项目内资源合理分配项目内资源u作好沟通，管理客户关系作好沟通，管理客户关系项项目目经经理理u系统运行环境配置建议和优化系统运行环境配置建议和优化u负责数据库及软件的安装、调试，负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训以及系统管理人员的培训u指导和培训客户系统管理员指导和培训客户系统管理员u负责指导客户系统管理员对软硬件负责指导客户系统管理员对软硬件及网络问题的排错处理及网络问题的排错处理u提交实施中技术方面的状态报告提交实施中技术方面的状态报告技技术术顾顾问问u客户需求调研和文档编写客户需求调研和文档编写u制定培训计划和编写培训教材制定培训计划和编写培训教材u解决方案编写解决方案编写u协助客户系统测试和数据准备协助客户系统测试和数据准备u为最终用户培训提供建议和指导为最终用户培训提供建议和指导u协助关键用户准备基础数据协助关键用户准备基础数据/录入录入u协助上线问题解决协助上线问题解决实实施施顾顾问问u负责业务调研报告和应用方案的审负责业务调研报告和应用方案的审核核u项目内部评审验收项目内部评审验收u与企业做行业知识和财务管理经验与企业做行业知识和财务管理经验等方面的交流等方面的交流资资深深顾顾问问u负责项目中开发需求的调研负责项目中开发需求的调研u系统接口方案设计系统接口方案设计u负责项目中客户化程序联调测试负责项目中客户化程序联调测试u提交接口方案提交接口方案u接口验收通过接口验收通过开开发发工工程程师师项目经理人选项目经理人选w项目经理的核心作用项目经理的核心作用w项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质责任心责任心毅力毅力能力（产品、业务能力（产品、业务/行业、项目管理、团队管理）行业、项目管理、团队管理）w项目经理的责任项目经理的责任对客户对客户对公司对公司对项目组成员对项目组成员 Project Manager/Adviser教育者（Educator）:技能与知识转移教练（Coach）:提供指导并监控领导者（Leader）:鼓励他人前进。谈判者（Negotiator）LeaderMotivatorRiskTakerEnduranceHandledetail&big picture细节细节+大局观大局观Negotiator项目经理和顾问项目组建设项目组建设 顾问顾问顾问的要求顾问的要求责任心责任心TeamworkTeamwork培训、沟通能力培训、沟通能力产品知识产品知识应用顾问应用顾问业务知识业务知识应用顾问应用顾问产品技术知识产品技术知识技术顾问技术顾问系统、数据库、网络、编程系统、数据库、网络、编程技术顾问技术顾问应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！确定双方项目组确定双方项目组项目目类型和型和规模模角色和角色和职责、分工（双方）、分工（双方）QADevelopment人人员资源源计划：划：用友方人用友方人员计划与人划与人员配配备帮助客帮助客户方方筛选、评估人估人员，组建建项目目组关注：关注：成本、成本、计划、划、预算、算、质量、收款量、收款项目组建设人员结构项目组建设人员结构项目组结构依赖于项目类型与规模项目组结构依赖于项目类型与规模用友方：用友方：项目总监项目总监项目经理项目经理应用咨询顾问应用咨询顾问技术顾问技术顾问QAQA顾问顾问开发开发客户方：客户方：项目总监（总负责）项目总监（总负责）项目经理项目经理应用小组（应用小组（Process owner)Process owner)技术小组技术小组项目组织结构项目组织结构项目实施组织机构项目总监项目领导小组实施方客户方项目经理应用顾问技术顾问项目经理信息部门项目推进小组财务部门各业务部门项目组织结构项目组织结构举例举例ERP领导小组领导小组财务与管理财务与管理会计组会计组项目经理项目经理关键用户关键用户销售与销售与分销组分销组关键用户关键用户物料管理组物料管理组关键用户关键用户生产管理组生产管理组关键用户关键用户数数据据组组信信息息支支持持组组项目负责人项目负责人 环环相扣环环相扣 层层尽责层层尽责 全心投入全心投入客户项目组客户项目组高层的支持和强力推动高层的支持和强力推动项目经理项目经理责任心责任心协调能力协调能力关键用户关键用户业务骨干业务骨干计算机应用基础计算机应用基础ITIT部门的支持和配合部门的支持和配合高管须有效承担管理变革的领导职责高管须有效承担管理变革的领导职责项目定位及目定位及设定目定目标确立确立项目目组织及人及人员配配备按要求配备人员，保证人员时间投入全员动员考核及考核及奖惩监督、推督、推动、参与、参与项目目进程程协调与决策定期或不定期例会领导变革革高层推动高层推动层层落实层层落实配套机制配套机制亲历亲为亲历亲为客户项目经理（客户项目经理（1/2）要求要求核心核心业务骨干（管理骨干（管理层），具有足），具有足够的的权威并被充分授威并被充分授权具具备较强的的领导能力能力对项目目实施成功施成功负责职责 制制订和和维护项目目计划划分派、指分派、指导和和监控所有控所有项目活目活动，确保，确保项目目计划有效划有效执行行申申请并争取并争取获得合适得合适资源以完成源以完成项目目实施施规范新系范新系统流程流程向向项目目领导小小组会会汇报项目目进展状展状态客户项目经理（客户项目经理（2/2）发现并并协调解决解决项目目问题，扫除除项目障碍，保目障碍，保持成功运行持成功运行ERPERP系系统的正常的正常环境境协调并督促所有并督促所有项目文档的准目文档的准备和提交和提交负责与外部服与外部服务提供商的提供商的联系系参与参与项目全部活目全部活动、培、培训时间投入：时间投入：100%100%业务组长与关键用户（业务组长与关键用户（1/21/2）人人员要求要求业务骨干，具有足骨干，具有足够的的权威并被充分授威并被充分授权综合素合素质高，善于学高，善于学习对实施成功施成功负责，是其，是其业务考核内容之一考核内容之一职责 (Process owner)(Process owner)业务需求分析、需求分析、业务组织结构的构的设计与确与确认参与培参与培训，掌握，掌握ERPERP系系统基本原理、企基本原理、企业业务运作模运作模式式系系统测试：测试准准备、单元元测试和集成和集成测试、系、系统确确认。业务组长与关键用户（业务组长与关键用户（2/2）职责(续)最最终用用户手册和最手册和最终用用户培培训教材的准教材的准备及及审核核培培训最最终用用户数据准数据准备方案的方案的审核，数据准核，数据准备单据准据准备辅助定助定义系系统用用户操作操作权限限切切换组织与与实施施新系新系统上上线后的一后的一线支持支持本部本部门实施任施任务的的组织与与协调时间投入：投入：80%+80%+数据组数据组人人员（兼（兼职）职责 数据准数据准备方案的方案的审核核数据准数据准备（集成（集成测试、生、生产系系统）数据数据转换程序的程序的测试数据准数据准备工作的工作的组织与与协调最终用户职责最终用户职责参加最参加最终用用户培培训，经考核考核认证后上后上岗在有关人在有关人员的指的指导下准下准备并并实施系施系统切切换熟熟练使用新系使用新系统，完成日常，完成日常业务，保，保证数据数据正确：正确：业务流程流程图 标准准业务操作手册操作手册 单据据 发现并提出系并提出系统存在存在问题或改或改进意意见项目规划项目整体预算项目规划项目整体预算项目目目目标与范与范围（关（关键人人员的的访谈）项目初步需求：目初步需求：业务需求和管控需求需求和管控需求双方双方项目目组织与人与人员评估估项目主目主计划划项目收款目收款计划；划；风险评估与估与规避避计划；划；准准备启启动会会 项目计划（项目计划（Project PlanProject Plan）:双方对资源投入和时间计划的承诺对项目责任和任务的承诺确定项目实施路线、任务和如何完成任务的重要文档进行项目控制的重要手段项目计划类型：项目计划类型：主计划阶段计划项目时间表项目时间表(project schedule)(project schedule)不是项目计划不是项目计划 !项目计划项目计划项目实施主计划模版参考项目实施主计划模版参考项目管理办法案例参考项目管理办法案例参考任务时间估计任务时间估计项目项目/目标目标战略规划战略规划C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段阶段活动活动任务任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCD计划编制执行控制实施方法论定义了实施方法论定义了项目任务细分项目任务细分(WBS)WBS)，系统地分析和表达项目中的系统地分析和表达项目中的每一项任务。每一项任务。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。项目启动会项目启动会召开项目启动会的目的召开项目启动会的目的造成广泛的影响造成广泛的影响项目正式开始的标志项目正式开始的标志动员会动员会责任和压力责任和压力必不可少的内容必不可少的内容讨论：如何召开和组织项目启动会？讨论：如何召开和组织项目启动会？项目启动会项目启动会项目启目启动会的主要内容：会的主要内容：介介绍成成员及与会人及与会人员领导致辞，指明致辞，指明项目目目目标和和远景，景，项目目组动员明确明确项目目组成成员和和责任、角色、分工、要求等。任、角色、分工、要求等。明确明确项目目计划划实施方法施方法论的宣的宣贯有关制度、有关制度、约束的确定束的确定领导总结性性发言言项目启目启动会后：会后：会会议记录与确与确认会会议内容及内容及记录的内部宣的内部宣传推广推广项目启动会前：项目启动会前：与客户高层商定会议日程和内容，以及需参加人员名单；与客户高层商定会议日程和内容，以及需参加人员名单；通过客户方网站和报刊等，将项目在客户方内部进行宣贯，形成广泛的共识；通过客户方网站和报刊等，将项目在客户方内部进行宣贯，形成广泛的共识；选定会议主持人（最好是双方项目经理主持）、明确会议的议程；选定会议主持人（最好是双方项目经理主持）、明确会议的议程；准备和确认所有人员的演讲准备和确认所有人员的演讲PPTPPT资料；资料；客户方会场布置和发出会议通知客户方会场布置和发出会议通知 项目计划管理项目项目参加人参加人 汇报人汇报人*项目计划(每两周）项目经理项目总监/项目经理*工作日程(每周)小组组长/关键用户项目经理/顾问*高层会议(每月)项目赞助者/项目经理项目总监/项目经理*项目小组会(每周)项目经理/关键用户项目经理/顾问*状态报告(每周)关键用户小组组长，项目经理顾问项目经理*项目总状态报告(每周)项目经理，项目赞助人项目经理下一个实施周期下一个实施周期项目准备项目准备项目内部交接项目内部交接建立实施组织建立实施组织制定项目章程制定项目章程制定实施计划制定实施计划制定质量策略制定质量策略项目启动会项目启动会 当前业务流程当前业务流程调研分析调研分析特殊业务处理特殊业务处理的研讨的研讨系统环境部署系统环境部署方案方案项目组培训项目组培训目标业务流程目标业务流程制订与修改制订与修改目标流程方案目标流程方案各模块详细实各模块详细实施方案施方案制定各模块进制定各模块进度计划度计划 基础数据收集基础数据收集权限设定管理权限设定管理客户化开发客户化开发关键用户培训关键用户培训单元单元/集成测试集成测试确认解决方案确认解决方案解决方案验收解决方案验收产品环境建立产品环境建立系统初始化系统初始化编写用户手册编写用户手册最终用户培训最终用户培训系统上线计划系统上线计划系统切换上线系统切换上线制订项目时间表制订项目时间表制订里程碑计划，根据里程碑进行工作的确认制订里程碑计划，根据里程碑进行工作的确认 需求分析需求分析方案设计方案设计系统建设系统建设切换上线切换上线 持续支持持续支持日常维护策略日常维护策略系统运行支持系统运行支持实施效果评估实施效果评估项目总结项目总结项目验收会项目验收会项目运维交接项目运维交接项目质量保证u项目组织（合适的人选）项目组织（合适的人选）u工作流程工作流程u合适的实施计划和投入合适的实施计划和投入u交付成果交付成果u变动、成本控制变动、成本控制u文档的审核和规范文档的审核和规范质量质量保障保障重点重点措施措施u委员会对项目计划、进度、问题解决、委员会对项目计划、进度、问题解决、风险控制、成本控制等进行监督风险控制、成本控制等进行监督u行业应用专家、高级咨询顾问、技术行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核顾问对应用方案、技术方案的审核u项目经理本身对项目进度、问题解决、项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成员工作质量的检查控制，对项目组成员工作质量的检查 u加强项目管理分析和沟通加强项目管理分析和沟通合理合理分工分工管理管理u重点明确双方责任和义务重点明确双方责任和义务u充分的风险评估充分的风险评估u规范的工作流程规范的工作流程u项目实施范围项目实施范围u验收标准和付款条件验收标准和付款条件质量质量保证保证基础基础项目文档管理：目文档管理：文档分类和命名：每个项目建立一个文件路径，可进行分类建立子目录版本管理：项目文档要版本号管理文档管理标准：专人建立项目档案，存放在专门的文件服务器上；文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容；文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；文档的发放去向应准确记录收件人的姓名；适用于服务合同约定的保密条款 项目阶段主要工作项目来源：目来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。一个项目会带动其它项目，创造项目链。项目都是带有政治性的所有项目都应服从执行组织的战略目标。阶段目段目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建。双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法。双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。必必选选交交付付物物项目组织项目组织/通讯录通讯录项目实施主计划项目实施主计划/资资源需求计划源需求计划系统环境部署建议系统环境部署建议工作任务书工作任务书项目章程项目章程项目预算计划项目预算计划质量保证计划质量保证计划项目实施标准文档项目实施标准文档阶段成果评估阶段成果评估可可选选交交付付物物里程碑：召开项目启动会里程碑：召开项目启动会项目角色责任矩阵考虑：关键用户在项目中的作用？考虑：关键用户在项目中的作用？2.32.3实施路线实施路线_ _蓝图设计蓝图设计安装培安装培训与与测试环境境业务流程与流程与业务需求需求调研研系系统部署方案部署方案关关键用用户标准准产品培品培训需求分析、流程需求分析、流程设计；实施方案施方案设计客客户化开化开发方案与方案与设计系系统环境准境准备与与测试配置配置/开开发环境境集成集成测试环境境最最终用用户培培训环境境生生产系系统环境境系系统权限限设置置软件件实施施系系统性能性能测试系系统管理管理系系统运行支持与运行支持与组织技术环境准备技术环境准备培训概述培训概述培训的种类（针对不同对象）培训的种类（针对不同对象）管理层管理层ERPERP理念培训理念培训系统管理员培训系统管理员培训项目组标准产品培训项目组标准产品培训实施方法论和项目管理培训实施方法论和项目管理培训最终用户培训最终用户培训任务前的培训（如调研、测试前）任务前的培训（如调研、测试前）培训准备工作培训准备工作培训场地和设施培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端足够数量并且联网的客户端投影、白板、麦克风投影、白板、麦克风培训演示环境培训演示环境结合客户业务结合客户业务/行业行业/实施范围实施范围系统配置完成、有运行数据系统配置完成、有运行数据培训教材培训教材/用手册户用手册户考勤表考勤表后勤工作后勤工作培训总结培训总结培训方式培训方式按培训计划按培训计划/课程进行课程进行PPTPPT介绍与产品演示相结合介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合老师讲授和学员练习相结合多提问、让学员参与多提问、让学员参与阶段总结和回顾阶段总结和回顾培训内容安排培训内容安排由粗到由粗到细，由浅入深，由浅入深面向面向业务解决方案的培解决方案的培训内容内容面向流程的培面向流程的培训面向面向岗位的培位的培训培培训教案和演教案和演讲条理清楚条理清楚项目组标准产品培训项目组标准产品培训时间选择时间选择调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品品培训内容：培训内容：系统配置系统配置产品标准功能、标准应用产品标准功能、标准应用基于产品的二次开发功能基于产品的二次开发功能授课人：顾问授课人：顾问培训对象：关键用户培训对象：关键用户最终用户培训最终用户培训时间选择时间选择系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初余额余额/单据）单据）最终用户培训和系统初始化同时进行，如财务系统的初始化。最终用户培训和系统初始化同时进行，如财务系统的初始化。培训内容选择培训内容选择计算机基础应用计算机基础应用业务流程和规范业务流程和规范系统应用流程和操作系统应用流程和操作授课人授课人:关键用户（关键用户能力不够，可先对其进行培训）关键用户（关键用户能力不够，可先对其进行培训）培训对象培训对象：各岗位具体业务操作人员各岗位具体业务操作人员！按岗位制定培训课程！按岗位制定培训课程培训考核培训考核培训考核的目的：培训考核的目的：给以压力给以压力检查培训效果检查培训效果工作记录和确认工作记录和确认考核方式考核方式笔试笔试上机操作上机操作（建议采用上机操作的方式进行考核）（建议采用上机操作的方式进行考核）影响培训效果的因素影响培训效果的因素准备不充分准备不充分缺乏演示环境缺乏演示环境课程安排不合理课程安排不合理授课方式不当授课方式不当内容安排内容安排 培训方式培训方式学员没有压力学员没有压力影响培训效果的因素影响培训效果的因素计划培训的内容计划培训的内容100%实际讲到的内容实际讲到的内容90%学员听到的内容学员听到的内容80%学员掌握的内容学员掌握的内容60%1个月后还掌握的内容个月后还掌握的内容40%培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！业务需求调研业务需求调研准备调研提纲和问卷准备调研提纲和问卷制定调研工作计划制定调研工作计划详细调研和讨论详细调研和讨论准备调研报告、确认准备调研报告、确认业务需求调研调研提纲业务需求调研调研提纲编写调研提纲的要求编写调研提纲的要求结合产品和实施范围结合产品和实施范围结合客户行业、业务结合客户行业、业务调研的内容选择调研的内容选择总体调研总体调研组织机构、
