建设工程项目管理组织概论bpon.pptx

建设工程项目管理组织建设工程项目管理组织2.1 与工程项目管理相关的组织理论概述与工程项目管理相关的组织理论概述2.2 组织结构的基本类型、特点和适用范围组织结构的基本类型、特点和适用范围2.3 工程项目组成分解及其编码工程项目组成分解及其编码2.4 任务分工与管理职能分工设计任务分工与管理职能分工设计2.5 工作流程组织工作流程组织2.6 业主方工程项目管理的组织结构业主方工程项目管理的组织结构2.7 工程项目管理中的项目经理工程项目管理中的项目经理2.8 项目建设大纲项目建设大纲2.1 组织理论概述组织理论概述业主业主设计设计监理监理施工施工供货供货项目参与各方关系图项目参与各方关系图项目参与各方关系图项目参与各方关系图合同合同合同合同指令指令指令指令信息信息信息信息一、项目管理的组织一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排，一种信息沟通的制度安排，PMIPMI和和IPMAIPMA均对项目组织有较均对项目组织有较大的关注。大的关注。设设 机机 构构设设 人人实实 施施能实现目标吗？能实现目标吗？定定 制制 度度授授 权权分分 层层 次次定定 责责 任任确定项目目标确定项目目标设设 事事NOYES建立项目组织步骤建立项目组织步骤21 组织的基本原理组织的基本原理一、组织的基本概念一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。而构成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。进行合理配置。组织与目标的关系组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。目标。目标。目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。即项目管理规划。即项目管理规划。即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。组织与目标的关系组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素工程项目管理组织工程项目管理组织 是指为实现工是指为实现工程项目的组织程项目的组织职能而进行的职能而进行的组织系统的设组织系统的设计、建立、运计、建立、运行和调整。行和调整。二、工程项目管理组织的作用二、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：现在：合理的管理组织可以提高项目团队的工作率；合理的管理组织可以提高项目团队的工作率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。有利于项目内外关系的协调。组织论组织论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工作流程组织矩阵矩阵组织结构组织结构职能组织结构职能组织结构项目组织结构项目组织结构工作任务分工工作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织物质流程组织线性线性组织结构组织结构第二节第二节 工程项目管理组织结构的确定工程项目管理组织结构的确定一、工程项目管理组织的基本原理一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成（一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：关系：一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。二是部门职能与部门划分的关系。1.管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系 （1 1）管理层次管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。层、协调层、执行层和操作层。总目标总目标子目标子目标子目标子目标.（决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层）决策层决策层决策层决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；为项目负责；为项目负责；为项目负责；协调层协调层协调层协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；主要控制监督者；主要控制监督者；主要控制监督者；执行层执行层执行层执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层操作层操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。障碍和决策效率与工作效率的低下。障碍和决策效率与工作效率的低下。障碍和决策效率与工作效率的低下。（2）管理跨度管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。少管理层次。2、部门职能与部门划分部门职能与部门划分 （1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。工作质量。二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则（一）管理组织结构确定的依据（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点项目自身的特点承担项目公司的项目管理要求与管理水平承担项目公司的项目管理要求与管理水平委托方的要求委托方的要求项目的资源情况项目的资源情况国家的有关法规国家的有关法规三、工程项目管理组织的建立步骤三、工程项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定合理的项目目标确定项目工作内容确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计组织结构设计工作岗位与工作职责确定工作岗位与工作职责确定人员配置人员配置工作流程与信息流程工作流程与信息流程制定考核标准制定考核标准项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位划分管理层次划分管理层次划分管理层次划分管理层次决定承担者决定承担者决定承担者决定承担者项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理项目管理项目管理项目管理工作流程工作流程工作流程工作流程研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解授授授授 权权权权能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？是是是是实实实实 施施施施确定管理职责确定管理职责确定管理职责确定管理职责否否否否（二）（二）组织机构设置的原则组织机构设置的原则目的性原则目的性原则高效精干的原则高效精干的原则管理跨度与管理分层统一的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则业务系统化管理和协作一致的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则项目组织弹性、流动的原则项目组织弹性、流动的原则23 项目管理的组织结构形式项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。（或项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构 直线型组织结构直线型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构 一一、直线职能型组织结构直线职能型组织结构（一）（一）（一）（一）直线职能型直线职能型直线职能型直线职能型的组织形式的组织形式的组织形式的组织形式1.1.直线制组织直线制组织特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适用于中小型项目。适用于中小型项目。公司（经理）公司（经理）工区（主任）工区（主任）现场（工地）现场（工地）现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场直线型组织结构案例直线型组织结构案例1总经理总经理总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部直线型组织结构案例直线型组织结构案例2（二）（二）直线职能型的适应范围直线职能型的适应范围适用于日常运营性企业的组织结构，如加适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。工制造业等。（三）直线型组织结构的优点（三）直线型组织结构的优点（三）直线型组织结构的优点（三）直线型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2.项目组所有成员直接对项目经理负责项目组所有成员直接对项目经理负责3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率职能部门提高工作效率5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥团队精神能充分发挥6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应作出快速响应 7.命令源的唯一性命令源的唯一性（四）直线型组织结构的缺点（四）直线型组织结构的缺点（四）直线型组织结构的缺点（四）直线型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。4.信息传递路线长，信息传递速度慢。信息传递路线长，信息传递速度慢。5.不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的沟通。（一）职能型的组织形式（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。在国内各咨询公司中经常见到。二、职能型二、职能型 二、二、职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口部经理进出口部经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理软件工程经理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例职能型组织结构案例1工程部工程部 施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：（二）职能型组织结构的适用范围（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等。（三）（三）职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。（四）（四）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。三、矩阵型组织结构三、矩阵型组织结构（一）矩阵型的组织形式（一）矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。3.3.矩阵式项目组织矩阵式项目组织每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重 指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。但要求组织有较好的管理基础。公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目甲项目乙项目乙项目丙项目丙矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目管项目管理经理理经理系统工系统工程经理程经理电子工电子工程经理程经理软件工软件工程经理程经理机械工机械工程经理程经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（项目主任（Project Director）项目经理甲项目经理甲 项目经理乙项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资投资/成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科.业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 一一一一 号号号号 线线 总总 工工 室室 总总 体体 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部.地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理车车 站站 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技车车 辆辆 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技.投投 进进 质质 合合 技技人民广场站人民广场站驻地监理组驻地监理组.工务段驻地工务段驻地监理组监理组.计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部.（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业的企业的企业的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。（三）矩阵式组织结构的优点（三）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。的屯积与浪费。（四）矩阵式组织结构的缺点（四）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。也有一些不足，主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。(五五)事业部制事业部制施工企业施工企业综合综合工程处工程处地区地区工程处工程处专业化专业化工程处工程处项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B(五五)事业部制事业部制v特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。项目经理由事业部选派。v运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。是适用于远离公司本部的工程承包。v优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。环境变化以加强项目管理。v缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。加大企业的综合协调能力。四、项目型四、项目型 （一）项目式的组织形式（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。项目型组织结构案例项目型组织结构案例2AjaxAjax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁二、项目型组织结构二、项目型组织结构项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度(幅幅 度度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员（二）项目型组织结构的适用范围（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。（三）项目式组织结构的优点（三）项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。策速度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。基础上容易形成一个新的职能部门。（三）项目式组织结构的缺点（三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。现沟通不够和交流不充分的问题。现沟通不够和交流不充分的问题。现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。后期工作。后期工作。后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小