人力资源管理师三级课件人力资源规划.ppt

主要内容人力资源管理的基本认识人力资源规划概述人力资源规划的编制过程和方法人力资源规划的实施策略-供需平衡 一、高度竞争的现代企业面临新挑战一、高度竞争的现代企业面临新挑战一、高度竞争的现代企业面临新挑战一、高度竞争的现代企业面临新挑战基于企业战略的人力资源规划提升人力资源管理职能的价值基于企业战略的人力资源规划提升人力资源管理职能的价值基于企业战略的人力资源规划提升人力资源管理职能的价值基于企业战略的人力资源规划提升人力资源管理职能的价值 人力资源？人力资源的含义人力资源的含义(一一)资源资源自然资源自然资源：用于生产活动的一切未经人加工的自然物；资本资源资本资源：用于生产活动的一切经人加工的自然物；信息资源信息资源：对生产活动及其与生产活动有关的一切活动的事、物描述的符号集合，具有共享性；人力资源人力资源：生产活动中最活跃的因素，称为第一资源。人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源人口资源人口资源：一个国家或地区的人口总和。主要是数量数量概念。人人力力资资源源：一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义是指全部人口中剔除已丧失劳动能力的人口。狭义即指劳动力资源，是质量与数量的统一质量与数量的统一。人力资源=劳动力资源+未成年就业人口+老年就业人口劳劳动动力力资资源源：一个国家或地区有劳动能力，在“劳动年龄”范围之内的人口总数。主要是数量数量。劳动力资源=劳动适龄人口 丧失劳动能力者人人才才资资源源：一个国家或地区具有较较强强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。重点强调质量质量方面。q人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量;人才资源则侧重了人的质量;人力资源是人口数量与质量的统一,是潜在人力与现实人力的统一。人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人才资源人才资源劳动力劳动力资源资源人人力力资资源源人人口口资资源源人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的包含关系l人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的比例关系源的比例关系人人力力资资源源人才资源人才资源劳动力资源劳动力资源人人口口资资源源企业人力资源的构成企业人力资源的构成存在于人的体能、知识、技能、心理素质等载体中的经济资源。质量与数量的统一。质量与数量的统一。绝对数量 数量方面 人力资源 相对数量 质量方面人力资源管理人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：具体内容包括：工作分析工作分析 公平就业公平就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业安全职业安全 职业发展职业发展 人员异动人员异动 劳工关系劳工关系人力资源管理的职责人力资源管理的职责人力资源管理的职责人力资源管理的职责 人力资源管理部门的活动（传统）人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。人力资源部门的工作人力资源部门的工作工资管理工资管理 人事研究人事研究 招聘录用招聘录用保险福利保险福利 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计 培训与发展培训与发展 安全与职业健康安全与职业健康纪律纪律 激励：奖励激励：奖励 薪资设计与管理薪资设计与管理绩效评估绩效评估 职前教育职前教育 雇员通讯雇员通讯劳资谈判劳资谈判 士气调查士气调查 建议系统建议系统解雇解雇 工作咨询工作咨询 休假与请假制度休假与请假制度意见处理意见处理 晋升晋升 住房保障住房保障社会娱乐社会娱乐 退休退休 解职解职内部医疗内部医疗 公共服务公共服务 饮食服务饮食服务 职业生涯职业生涯 调动调动 工资测算工资测算 人力资源管理的对象是什么？人力资源管理的对象是什么？是人？是人？不是！不是！人力资源管理的三项主体：人力资源管理的三项主体：1、人力资源管理的对象首先是工作人力资源管理的对象首先是工作 工作系统研究；工作系统研究；2、然后是解决人的管理问题、然后是解决人的管理问题 人的系统研究；人的系统研究；3、最后是系统解决方案、最后是系统解决方案 人与工作匹配。人与工作匹配。人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源政策人力资源政策人于工作相适应人于工作相适应工作绩效工作绩效满意度满意度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程知识经济时代现代企业所面临的挑战知识经济时代现代企业所面临的挑战知识经济时代现代企业所面临的挑战知识经济时代现代企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力。业务业务员工员工知识知识技术技术获得业务竞争优势获得业务竞争优势领先产品及服务领先产品及服务吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势获得持久竞争优势知识的传递与共享知识的传递与共享产品和技术的创新产品和技术的创新知识经济时代对企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：提出了新的要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务务、为组织的变革服务、为员工的成长服务高度人力资源竞争高度人力资源竞争 人力资源管理职能发生巨大变化人力资源管理职能发生巨大变化员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本成本常常是企业支出中的最大成本企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，为员工创造机会，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务先的产品和服务增加新的商业机会增加新的商业机会增加企业利润增加企业利润改进新产品开发能力改进新产品开发能力改善员工技能改善员工技能建立融洽的员工关系建立融洽的员工关系吸引吸引/留住留住优秀员工优秀员工为企业节约为企业节约运营成本运营成本为企业创造为企业创造竞争优势竞争优势摆脱事务性工作，提摆脱事务性工作，提高工作效率高工作效率规划、控制企业人力规划、控制企业人力资源成本资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务人力资源作为现代企业竞争的焦点 使得专业人力资源管理担负起关系企业命运和走势的责任！专业人力资源管理的价值得到极大提升！基于企业战略的人力资源规划工作迫在眉睫！二、如何认识人力资源规划二、如何认识人力资源规划二、如何认识人力资源规划二、如何认识人力资源规划什么是什么是“规划规划”？规划规划就是一种行动方案，它告诉决策者、管理者和执行就是一种行动方案，它告诉决策者、管理者和执行者未来的目标是什么，要开展什么样的活动来达到目标，者未来的目标是什么，要开展什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目的，以及由谁来进行这要在什么时间范围内达到这种目的，以及由谁来进行这种活动。种活动。时间上时间上范围上范围上性质上性质上计划计划短期的短期的具体的具体的操作性的操作性的规划规划长期的长期的宏观的宏观的战略性的战略性的“规划规划”与与“计划计划”人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵广义广义：企业根据外部环境和内部条件，对人力资：企业根据外部环境和内部条件，对人力资源管理工作进行筹划和安排各项管理活动的过程。源管理工作进行筹划和安排各项管理活动的过程。狭义狭义：为实施企业发展战略，顺利达成企业经营为实施企业发展战略，顺利达成企业经营目标，根据企业内外部环境和条件变化，运用科目标，根据企业内外部环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制订相关政策和措施，从而使企业人力资源测，制订相关政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。有效激励员工的过程。人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容狭义：仅包括与人员有关的内容，如配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、职业计划等。人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容广义：还包括战略规划、培训开发、绩效和薪酬计划、劳动关系计划以及人力资源预算等。各项计划的内容战略规划：即根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。组织规划 制度规划 配备计划：不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。该计划就是要确定人员规模以及与之对应的人员结构，是确定人员需求的重要依据。退休解聘计划：对合同期满企业不再续签或即将退休的人员，提前做好计划。各项计划内容补充计划使用计划 晋升和轮换培训和开发计划职业规划和发展绩效和薪酬福利劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系计划人力资源预算计划项目计划项目主要内容主要内容预算内容预算内容战略规划 人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况 人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划 因各种原因离职的人员状况及所在岗位情况安置费补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员数量、对人员的要求招聘、选拔费用使用计划 人员晋升政策，晋升时间，轮换工作岗位，人员情况，轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点等 培训总投入、脱产人员工资及脱出损失职业计划 骨干人员的使用培养方案（含在上项）绩效与薪酬福利计划 个人及部门绩效标准、薪酬结构、工资总额、福利项目等薪酬福利的变动额劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用和可能的赔偿做人力资源规划有什么作用？规划的功能和地位人无远虑，必有近忧首先，能加强企业对环境变化的适应能力，提供人力资源保障。是公司人力资源战略的体现。规划的功能和地位其次，有助于实现内部人力资源的合理配置，优化人员结构，最大限度实现人尽其才，提高企业效益。第三，调动员工的积极性和创造性有重要作用。人力资源规划在企业经营管理中的地位人力资源规划在企业经营管理中的地位企业的一切经营活动必须适应内外部环境的变化。是对变化的一种响应。环境变化在一定的变化环境中，如何应对竞争的方向性，全局性经营决策，指导寻求机遇中的管理活动。经营战略制定通过人力资源的开发和管理获得和保持竞争优势的发展思路。HR战略通过相应的通过相应的技术手段，技术手段，结合企业实结合企业实际情况，将际情况，将人力资源战人力资源战略落实为可略落实为可执行的若干执行的若干计划的过程计划的过程。HR规划执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。执行2 2、人力资源规划影响人力资源管理其他活动、人力资源规划影响人力资源管理其他活动 我们需要什么样的人来做这项工作两者相匹配吗组织内有谁可以胜任这项工作组织总体的规划如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们工作绩效评价公司资料库培训雇员和管理人员开发对薪酬福利设计的影响工作分析 三、工作系统研究三、工作系统研究三、工作系统研究三、工作系统研究 工作岗位分析和设计工作岗位分析和设计工作岗位分析和设计工作岗位分析和设计案例案例 如果你是麦当劳的卫生保洁员 工作职责之一：保持大堂的清洁。工作职责之一：保持大堂的清洁。请问：你对自己的这项工作职责是否清楚了？你对自己的这项工作职责是否清楚了？麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C、大堂、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无 剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）工作岗位分析？工作岗位分析？对本企业各类工作岗位的性质、任务、职责权限、工作关系、劳动条件和环境、承担本岗位任务的员工应具备的任职资格条件所进行的系统研究。招聘招聘新设职位新设职位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的角制定与业务目标一致的角色色职位评估及级别职位评估及级别是认识各工作的价值的结是认识各工作的价值的结构构绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培职位继承的计划，培训和发展训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，加强便利了程序，结构，加强了组织变化。了组织变化。工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用工作岗位分析的目的及意义（一）工作岗位分析的目的及意义（一）工作岗位分析的目的及意义（一）工作岗位分析的目的及意义（一）明晰工作职责及岗位划分明晰工作职责及岗位划分确定工作要求确定工作要求员工录用与上岗的最低条件员工录用与上岗的最低条件以建立适当的指导与培训内容以建立适当的指导与培训内容为为制制定定考考核核程程序序及及方方法法提提供供依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监督职能及员工进行自我控制监督职能及员工进行自我控制确确定定工工作作之之间间的的相相互互关关系系，以以利利于于合合理理的的晋晋升升、调调动动与与指派指派对工作的直接指导意义工作岗位分析的目的及意义（二）工作岗位分析的目的及意义（二）工作岗位分析的目的及意义（二）工作岗位分析的目的及意义（二）获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因下降的原因为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化作用语的标准化为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据对企业长远的意义工作岗位分析所获得信息的应用工作岗位分析所获得信息的应用工作岗位分析所获得信息的应用工作岗位分析所获得信息的应用工作分析培训要求工作评价以及工资和资金决定（报酬）工作绩奖惩评价招聘选拔决策工作说明书工作规范工作分析方法工作分析方法工作分析方法工作分析方法 观察法观察法会议法会议法访谈法访谈法综合法综合法调查表法调查表法典型事例法典型事例法工作日志法工作日志法方方法法工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书工作分析的书面表达形式，其核心是工作分析工作分析是人力资源管理体系中的基础系统在此基础上人事管理划分为招聘、培训、考核和薪酬四大环节，而这四个环节无一不与工作分析密切相关因此对职务说明书进行科学化、标准化和规范化管理是十分重要的工作岗位设计基本原则工作岗位设计基本原则明确的岗位任务目标原则合理分工协作原则责权利对应因事设岗工作岗位设计改进优化工作岗位设计改进优化工作扩大化和丰富化岗位工作满负荷工时制度工作环境优化工作专业化职务说明书的内容职务说明书的内容职务说明书的内容职务说明书的内容工作描述工作描述工作描述工作描述二、工作描述工作职责工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书任职资格与工作环境任职资格与工作环境任职资格与工作环境任职资格与工作环境三、任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小四、工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度案例四、人力资源规划的基本程序和方法四、人力资源规划的基本程序和方法确定组织的使命确定组织的使命审视组织的环境审视组织的环境设定战略的目标设定战略的目标制定人力资源规划制定人力资源规划人力资源规划与企业战略规划的关系人力资源规划与企业战略规划的关系外部环境外部环境内部环境内部环境战略规划战略规划人力资源计划人力资源计划战略规划战略规划人员继承人员继承减少工作周减少工作周期期提前退休提前退休人力资源人力资源需求预测需求预测需求需求-供给供给不采取行动不采取行动人员短缺人员短缺招招聘聘人力资源人力资源供给预测供给预测制定人力资源规划思考流程制定人力资源规划思考流程企业内部与外部企业内部与外部环境分析环境分析人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源供人力资源供给预测给预测人力资源需求人力资源需求与供给比较与供给比较供给与需求供给与需求不平衡的解决不平衡的解决企业人力资源规划预测流程图企业人力资源规划预测流程图环境分析环境分析内部环境分析内部环境分析外部环境分析外部环境分析企业一般特征企业一般特征企业发展战略企业发展战略企业文化特征企业文化特征企业人力资源企业人力资源企业组织类型企业组织类型经济环境经济环境人口环境人口环境科技环境科技环境政治法律环境政治法律环境社会文化因素社会文化因素人力资源规划环境分析人力资源规划环境分析人力资源规划的流程由五个阶段构成：确定人力资源规划的目标信息收集与处理阶段总体规划分析阶段制定实施计划阶段对人力资源规划的审核与评估。第一阶段：确定人力资源规划的总体目标第一阶段：确定人力资源规划的总体目标企业战略确定后，企业流程、组织结构与能力需要随之变化，因此须确定人力资源规划的总体目标。第二阶段：有关信息资料准备第二阶段：有关信息资料准备各种信息资料是规划的依据。主要包括：企业经营战略和目标，组织结构和职责体系、现有人员情况、培训教育情况等。第三阶段：总体分析第三阶段：总体分析1 1、人力资源需求预测、人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。为此，分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企业的人力资源需求，人。为此，分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企业的人力资源需求，这些因素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向这些因素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的调整、人员的流动以及外部因素对企业的影响等。的调整、人员的流动以及外部因素对企业的影响等。（1 1）影响企业人力资源需求预测的主要因素）影响企业人力资源需求预测的主要因素 组织的目标、方向、计划劳动生产率产品/服务人力资源需求人力资源需求发展组织结构技术革新（2 2）人力资源需求预测的方法和技术）人力资源需求预测的方法和技术 1 1）管理人员判断法）管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。2 2）经验预测法）经验预测法 这种方法业叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。这种方法业叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。包括回归预测法、比率预测法等。包括回归预测法、比率预测法等。3 3）德尔非法）德尔非法 德尔非法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法德尔非法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法(例如组织将例如组织将来对劳动力的需求来对劳动力的需求)逐步达成一致意见的结构化方法。逐步达成一致意见的结构化方法。人力资源需求预测的程序与方法人力资源需求预测的程序与方法 分析影响人力资源需求的因素选择需求的预测方法实施预测定量方法定性方法企业外部因素企业内部因素企业的发展现有人力资源状况市场竞争状况 宏观经济环境技术发展状况选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测年龄结构 数量类别素质2、人力资源供给预测 供给预测包括两方面：供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。3 3、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡 人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。需要说明的是，这里所说的需要说明的是，这里所说的“净需求净需求”既包括人员数量，又包括既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人需要多少人”，又要确定，又要确定“需要需要什么人什么人”，数量和标准需要对应起来。，数量和标准需要对应起来。第四阶段、制定规划阶段 如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有：（1）培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优 提升补缺并相应提高其工资待遇。（2）进行平行性岗位调动。（3）雇佣临时工。（4）制定招聘政策，向组织外进行招聘。（5）重新设计工作以提高员工的工作效率。如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有：（1）永久性辞退员工。（2）进行提前退休。（3）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员。（4）减少工作时间。（5）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。人力资源规划体系设计 人力资源规划体系设计人力资源规划体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总体规划管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划战略环境人力资源计划要与企业整体计划的对应关系人力资源计划要与企业整体计划的对应关系 企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题需求分析外部因素内部供给分析 经营计划 （中长期）计划方案所需的 资源 组织策略 新项目开发 并购计划 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量 年度计划 （年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系第五阶段第五阶段 对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估 对一个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。五、人力资源规划的实施策略五、人力资源规划的实施策略一、过剩型：供大于求一、过剩型：供大于求 当供给大于需求时，可以来取以下措施从供给和需求两个方面来当供给大于需求时，可以来取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需：平衡供需：第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员上以优惠的第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员上以优惠的政策，让他们提前离开企业。政策，让他们提前离开企业。第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。给。第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工德工资，通过第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工德工资，通过这种方式也可以减少供给这种方式也可以减少供给。这种方式也可以减少供给这种方式也可以减少供给。第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。做好准备。二、短缺型：供小于求 当供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度当供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：来平衡供需，可以采取下列措施：第一，从外部启用人员，包括返聘退休人员，这是最第一，从外部启用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。或临时的。第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。第三，延长工作时间，让员工加班加点。第三，延长工作时间，让员工加班加点。第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。减少了对人力资源的需求。三、平衡型：供需总量平衡，但结构不平衡三、平衡型：供需总量平衡，但结构不平衡 对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：列措施实现平衡：第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。需求。第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事主缺职位的工作。从事主缺职位的工作。第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人以调整人员的结构。补充企业需要的人以调整人员的结构。供需平衡方法比较之一 方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度供给供给大于大于需求需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低方法方法速度速度可以撤回的程度可以撤回的程度供给供给小于小于需求需求加班快高临时雇佣快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣新人慢低技术创新慢低供需平衡方法比较之二 上午总结人力资源及管理的基本认知人力资源规划的含义，意义。工作岗位分析及设计的概念、内容、作用和程序人力资源规划的过程和方法及实施六、企业定员定编管理六、企业定员定编管理制订目的制订目的制订目的制订目的是为了满足公司经营和生产需要；是为了满足公司经营和生产需要；规定公司需要配备的各类人员的数量和比例。规定公司需要配备的各类人员的数量和比例。制订原则制订原则精简机构、节约人力原则；精简机构、节约人力原则；提高工作效率、增加生产的原则；提高工作效率、增加生产的原则；根据行业和市场通行标准的原则；根据行业和市场通行标准的原则；考虑公司内外大环境状况，以及历史和现实条件的原则。考虑公司内外大环境状况，以及历史和现实条件的原则。适时修订适时修订定编因素定编因素制订岗位定编方法和标准，应考虑以下定编因素：制订岗位定编方法和标准，应考虑以下定编因素：1 1、岗位定编与劳动效率的关系、岗位定编与劳动效率的关系 2 2、岗位定编与机器设备的关系、岗位定编与机器设备的关系 3 3、岗位定编与岗位设置的关系、岗位定编与岗位设置的关系 4 4、岗位定编与组织结构的关系、岗位定编与组织结构的关系 5 5、岗位定编与业务分工的关系、岗位定编与业务分工的关系定员基本方法介绍定员基本方法介绍劳动效率定员按生产设备定员比例定员组织结构、职责范围、业务分工定员工作岗位 班次定编流程定编流程 理清企业理清企业发展战略发展战略确定标准确定标准人均产能人均产能确定年度确定年度经营目标经营目标计算总额计算总额定编标准定编标准计算分类计算分类定编标准定编标准计算分层计算分层定编标准定编标准实施岗位实施岗位定编标准定编标准评估反馈评估反馈调整标准调整标准案例（一）理清企业发展战略（一）理清企业发展战略企业发展战略决定着企业人力资源战略企业发展战略决定着企业人力资源战略岗位定编的方法与标准，应当紧密体现岗位定编的方法与标准，应当紧密体现 企业发展战略、经营目标和人力资源战企业发展战略、经营目标和人力资源战 略，并随之变化而相应变化。略，并随之变化而相应变化。（二）确定标准人均产能（二）确定标准人均产能标准人均产能以公司主营业务的标准人均销售收入表示标准人均产能以公司主营业务的标准人均销售收入表示标准人均产能应随着公司业务发展逐年提高标准人均产能应随着公司业务发展逐年提高具体标准见下表：具体标准见下表：20032003年年20042004年年20052005年年标准人均标准人均销售收入销售收入（三）确定年度经营目标（三）确定年度经营目标 2003年2004年2005年公司年度销售收入（四）计算总额定编标准（四）计算总额定编标准 公司人数总额公司人数总额=销售收入总额销售收入总额/标准人均销售收入标准人均销售收入 20032003年年20042004年年20052005年年公司年度销售收入公司年度销售收入标准人均销售收入标准人均销售收入年度公司人数总额年度公司人数总额（五）计算分类定编标准（五）计算分类定编标准 例：市场营销类人员定编标准例：市场营销类人员定编标准市场营销类人员采用按效率定编方法市场营销类人员采用按效率定编方法效率依据：年度人均销售收入效率依据：年度人均销售收入市场营销人员总数市场营销人员总数 =年度销售收入总额年度销售收入总额/标准人均销售收入标准人均销售收入 具体标准见下表：具体标准见下表：20032003年年20042004年年20052005年年标准人均标准人均销售收入销售收入 公司年度公司年度销售收入销售收入市场营销市场营销人数总额人数总额例：职能管理类人员定编方法例：职能管理类人员定编方法（1 1）职能人员总数）职能人员总数=服务总人数服务总人数%（2 2）食堂人员）食堂人员=服务总人数服务总人数%（3 3）服务用车专职司机）服务用车专职司机=车辆总数车辆总数%（4 4）生产用车专职司机）生产用车专职司机=车辆总数车辆总数%（5 5）环卫人员）环卫人员=实际清扫面积总额实际清扫面积总额/标准人均清扫面积标准人均清扫面积 标准人均清扫面积：标准人均清扫面积：平米平米（6 6）物业维修人员）物业维修人员=实际维修面积总额实际维修面积总额/标准人均维修面积标准人均维修面积 标准人均维修面积：标准人均维修面积：平米平米（7 7）绿化人员）绿化人员=实际绿化面积总额实际绿化面积总额/标准人均绿化面积标准人均绿化面积 标准人均绿化面积：标准人均绿化面积：平米平米例：职能管理类人员定编方法例：职能管理类人员定编方法8 8）人事干部）人事干部=服务总人数服务总人数%9 9）财务人员财务人员=服务总人数服