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目标管理法目标管理法(MBO)(MBO)F目标的概念、作用和性质目标的概念、作用和性质F制定目标制定目标SMARTSMART原则原则F目标管理的实质和特点目标管理的实质和特点F目标管理的过程及实施注意事项目标管理的过程及实施注意事项重点重点1 1目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。-美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比例所占比例所占比例所占比例目标状态目标状态目标状态目标状态成就状态成就状态成就状态成就状态27%27%27%27%没有目标没有目标没有目标没有目标 社会最底层社会最底层社会最底层社会最底层60%60%60%60%目标模糊目标模糊目标模糊目标模糊 社会中下层社会中下层社会中下层社会中下层10%10%10%10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标 社会中上层社会中上层社会中上层社会中上层3%3%3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标 顶尖成功人士顶尖成功人士顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不今天的生活状态不由今天所决定它是我们由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！过去生活目标的结果！2 2人对目标的期望强度人对目标的期望强度1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。忘记自己曾经这样想过。3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事段时间之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！一类定义为想要，但十有八九不成功！3 3人对目标的期望强度人对目标的期望强度4 4、期望强度为、期望强度为70%-80%70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！功，也因为运气而失败！5 5、期望强度为、期望强度为99%99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第的努力比达不到目标更为痛苦，其实第9999步放弃与此时的步放弃与此时的100%100%之间的差别不是之间的差别不是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望强度为、期望强度为100%100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！法得到！4 4目标：目标：组织和个人在一个时期内通过组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。努力而期望获得的成果。目标的作用：目标的作用：支配组织活动作用支配组织活动作用 指导计划编制作用指导计划编制作用 激励人员士气作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用和性质一、目标的概念、作用和性质5 51.1.1.1.目标的层次性和系统性目标的层次性和系统性目标的层次性和系统性目标的层次性和系统性2.2.2.2.目标的网络性目标的网络性目标的网络性目标的网络性3.3.3.3.目标的多样性目标的多样性目标的多样性目标的多样性4.4.4.4.可考核性可考核性可考核性可考核性5.5.5.5.可接受性可接受性可接受性可接受性6.6.6.6.富有挑战性富有挑战性富有挑战性富有挑战性7.7.伴随信息反馈性伴随信息反馈性伴随信息反馈性伴随信息反馈性8.8.8.8.动态性动态性动态性动态性v目标的性质目标的性质见目标的见目标的层次图层次图 见目标见目标网络图网络图途径是将目标量化。目标定量化往途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。惩会带来很多方便。目标的内容应该是多方面的，目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急分清轻重缓急把目标管理过程中，目标的设置、目把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给标实施情况不断地反馈给目标设目标设置和置和实施的参与者，让人员时时知道组织实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。对自己的要求和自己的贡献情况。目标的确定要随着环境的变化而调整，但不目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。慎重，而且会导致员工无所适从。6 6组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标（职能）多个具体目标（职能）多个具体目标（职能）多个具体目标（职能）ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员7 7 总体目标总体目标某厂某厂20092009年的目标体系图（部分）年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的建成亚洲一流的传动装置研制销传动装置研制销售中心分目标售中心分目标8 8企企业业目目标标网网络络体体系系包装包装包装包装设计设计设计设计规划规划规划规划销售销售销售销售规划规划规划规划广告广告广告广告与推与推与推与推销规销规销规销规划划划划广告广告广告广告实施实施实施实施规划规划规划规划产品产品产品产品的商的商的商的商品化品化品化品化已核已核已核已核准的准的准的准的产品产品产品产品设想设想设想设想产品研究产品研究产品研究产品研究规划规划规划规划生产工程生产工程生产工程生产工程规划规划规划规划制造制造制造制造规划规划规划规划分配和分配和分配和分配和仓库储仓库储仓库储仓库储存规划存规划存规划存规划市场市场市场市场调查调查调查调查规划规划规划规划招聘推招聘推招聘推招聘推销员销员销员销员规划规划规划规划推销员推销员推销员推销员培训培训培训培训规划规划规划规划开展开展开展开展销售销售销售销售规划规划规划规划9 9好目标的特征好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性二、好目标的特征二、好目标的特征1010 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目标系列是：例：某公司营销组织的目标系列是：在以上目标中，下在以上目标中，下级的每一项工作目标都级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作必须严格与上一层工作目标保持一致。目标保持一致。11111.1.提示提示据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作与实现公司目的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中标没有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大家对于目的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分分“内耗内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。目标的冲突引起的。特征一特征一 与高层一致与高层一致 12122.2.部门目标与高层目标的错位部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。问题。特征一特征一 与高层一致与高层一致 1313例例：由由于于过过去去几几年年利利润润的的下下降降，总总经经理理认认为为应应增增加加公公司司的的短短期期利利润，所以，只接受利润高的项目。润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。例例：虽虽然然营营销销副副总总计计划划主主推推产产品品，但但销销售售总总监监却却认认为为推推广广产产品品有有一一定定的的难难度度，相相比比产产品品B B既既容容易易操操作作，又又保保证证了了利利润润。销销售售总总监监倾倾向向于于项项目目B。所所以以，近近期期一一直直在在督督促促产产品品B的的销销售售。区区域域经经理理则则认认为为，产产品品C容容易易回回款款，奖奖金金好好拿拿，容容易易调调动动销销售售代代表表积积极极性。性。区域经理的目标是主推产品区域经理的目标是主推产品C。1414最后的结果是大大偏离了公司的总目标。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。1515 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。1616目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vS S明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vT T有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则1717S S明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则1818M M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。工作评估中，又会因此产生争执。特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则1919A A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则2020R R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则2121T T有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则2222制定符合制定符合制定符合制定符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标要干什么要干什么要干什么要干什么结果是什么结果是什么结果是什么结果是什么条件是什么条件是什么条件是什么条件是什么什么时间什么时间什么时间什么时间缩缩缩缩 短短短短生产周期生产周期生产周期生产周期18%18%18%18%本年年底本年年底本年年底本年年底开开开开 发发发发一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包一种功能软件包达达达达到到到到3.53.53.53.5级级级级或或或或更更更更高级别高级别高级别高级别2002200220022002年年年年1 1 1 1月月月月9 9 9 9日日日日正式推出正式推出正式推出正式推出2323在在“要干什么要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：标，它们是：开开开开 发发发发设设设设 计计计计发发发发 送送送送修修修修 正正正正完完完完 成成成成训训训训 练练练练制作出制作出制作出制作出生产出生产出生产出生产出销销销销 售售售售编写出编写出编写出编写出检验出检验出检验出检验出执执执执 行行行行解解解解 决决决决提提提提 高高高高研研研研 究究究究达达达达 到到到到降降降降 低低低低维维维维 持持持持运运运运 输输输输修修修修 建建建建而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明明明明 白白白白知知知知 道道道道有效地有效地有效地有效地成成成成 为为为为认识到认识到认识到认识到实实实实 现现现现合理的合理的合理的合理的精确地精确地精确地精确地2424.根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20%20%。目目标标具具体体明明确确、可可进进行行衡衡量量、有有时时间间限限制制，至至于于可可达达成成与与否否，视视具具体体情情况况而而定定。但但很很多多情情况况下下，订订立立的的费费用用降降低低目目标标并并未未经经过过认认真真思思考考，只是心血来潮。只是心血来潮。今今天天是是5 5月月3030日日，6 6月月3 3日日是是市市场场策策划划书书交交与与客客户户的的最最后后时时间间，策策划划部部人人员员必必须须到到时时提交报告。提交报告。这这里里规规定定了了很很严严格格的的时时间间限限制制，比比较较具具体体；由由于于达达成成的的工工作作事事先先早早已已明明确确，这这里里只只不不过过是是提提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小小王王，你你这这个个月月的的目目标标就就是是要要把把公公司司的的车车辆管好。辆管好。这这个个工工作作目目标标非非常常不不明明确确、不不具具体体，更更缺缺乏乏明明确确的的衡衡量量标标准准，究究竟竟小小王王把把工工作作做做到到什什么么程程度度算完成任务？算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工工作作要要求求不不具具体体，什什么么是是定定期期，定定期期的的标标准准是是什什么么；没没有有时时间间限限制制，工工作作完完成成以以后后，没没有有衡衡量的具体指标。量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。会讨论。目目标标清清晰晰具具体体，有有明明确确的的时时间间限限制制和和工工作作要要求求，从从所所述述及及的的内内容容来来看看，应应该该是是人人事事经经理理助助理理近近期期能能够够实实现现的的工工作作目目标标。行行政政性性部部门门的的工工作作目目标标一一般般不不容容易易量量化化，但但是是，工工作作不不容容易易量量化化不不等于工作不能衡量。等于工作不能衡量。2525 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应应当明确，当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。量化。26261.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净万元的净销售额及销售额及2323万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支下，节约行政方面的开支20%20%。定量目标定量目标 销售额的增长销售额的增长 费用降低费用降低 市场份额的增长市场份额的增长 人员增长人员增长 新增代理为新增代理为 家家 产品合格率达到产品合格率达到 27272.2.定性目标定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的例如，年内消除销售区域内的“窜货窜货”问题；年内制定问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部）28283.3.对于定性和定量目标存在两种错误观点对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1 1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。造性的目的。2929【事例事例】人人力力资资源源部部经经理理的的目目标标是是：20012001年年6 6月月以以前前制制定定出出公公司司新新的的考考核核制制度度。那那么么如如何何进进行行衡衡量量呢呢？之之所所以以我我们们平平时时认认为为定定性性目目标标无无法法衡衡量量，就就是是因因为为事事先先没没有有确确定定衡衡量量目目标标的的标标准准。如如果果我我们们事事先先没没有有确确定定衡衡量量目目标标的的标标准准，就就会会出出现现：六六月月份份时时，当当人人力力资资源源部部经经理理拿拿着着自自己己拟拟定定的的公公司司新新的的考考核核制制度度向向人人事事副副总总汇汇报报时时，人人事事副副总总可可能能会会说说：“你你怎怎么么做做成成这这样样了了？这这可可与与我我们们的的设设想想差差距距太太大大了了，重重做做！”人人力力资资源源部部经经理理一一听听完了，白做了！完了，白做了！在在此此例例中中，正正确确的的解解决决方方式式是是：在在制制定定一一个个目目标标时时，同同时时制制定定出出针针对对该该目目标标的的工工作标准：作标准：分分类类考考核核原原则则。改改变变过过去去笼笼统统考考核核的的情情况况，针针对对不不同同的的部部门门、不不同同的的职职位位采采取不同的考核办法。取不同的考核办法。目目标标管管理理原原则则。改改变变过过去去公公司司制制定定统统一一考考核核表表和和考考核核要要素素的的现现象象，公公司司不不再再制制定定统统一一的的考考核核项项目目、考考核核要要素素和和权权重重，由由每每一一位位员员工工的的直直属属上上司司负负责责为为其其制制定定工工作作目标和标准。目标和标准。考考核核的的结结果果在在于于要要改改变变过过去去“矮矮子子里里面面挑挑将将军军”的的现现象象，用用考考核核结结果果和和事事先先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。的。3030 （2 2）定定性性目目标标无无法法制制定定，不不如如不不要要。在在公公司司中中，有有一一些些工工作作或或者者一一些些职职位位是是不不需需要要订订目目标标的的。如如，公公司司前前台台每每天天接接听听多多少少电电话话，部部门门秘秘书书每每天天处处理理多多少少文文件件等等等等。这这些些职职位位既既不不需需要要定量目标，又不需要定性目标。定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。位职责规范或者相关的管理制度进行工作。3131【事例事例】公司前台接待员的工作职责是：公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第一，接转电话。第二，来客接待。第二，来客接待。第三，信件的收发。第三，信件的收发。第四，接收传真。第四，接收传真。第五，复印。第五，复印。这这些些工工作作职职责责分分别别有有相相应应的的工工作作规规范范加加以以限限定定。关关于于“接接转转电电话话”一一项项，公司制定的工作规范是：公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司您好，这里是公司”）。）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。话，以便回复）。3232特征三特征三 具有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。3333设立目标的七个步骤1234567343420052005年年1212月月1414日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:1.1.卧室和会客室家具销售量增加卧室和会客室家具销售量增加20%20%；2.2.餐桌和儿童家具销售量增长餐桌和儿童家具销售量增长100%100%；3.3.总生产费用降低总生产费用降低10%10%；4.4.新雇职工人数不超过新雇职工人数不超过3%3%；5.5.准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额到年销售额500500万美元。万美元。公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的具体情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况情况：小案例小案例3535第一项目标太容易了第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加气就可以使销售量增加20%20%；第二项目标很不现实第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手手,决不可能实现决不可能实现100%100%的增长；的增长；第三项目标亦难以实现第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过人数不超过3%3%呢呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到销售额能达到500500万美元呢万美元呢?经过这样的分析后经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。目标提出质问。讨论题：讨论题：1.1.乔森公司的市场经营状况如何？公司内部存在哪些问题？乔森公司的市场经营状况如何？公司内部存在哪些问题？2.2.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么为什么?你能否你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?3636 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：而工作。他们首先就问：而工作。他们首先就问：而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？期望于我的是什么？期望于我的是什么？期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克三、目标管理法（三、目标管理法（MBOMBO）3737现代管理学大师中的大师现代管理学大师中的大师德鲁克德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理管理的的实践实践中最先提中最先提出的，其后他又提出出的，其后他又提出“目标管理和目标管理和自我控自我控制制”的主张。的主张。它通过让组织的成员亲自参它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现加工作目标的制定，实现“自我控制自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。在美国应用为管理完成组织目标而努力。在美国应用得非常广泛，后传到日本欧洲，得非常广泛，后传到日本欧洲，2020世纪世纪8080年代传入中国，特别适用于对主管人员的年代传入中国，特别适用于对主管人员的管理，所以被称为管理，所以被称为“管理中的管理管理中的管理”。3838永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者 彼得彼得.圣吉，市场营销之父菲圣吉，市场营销之父菲利浦利浦.科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总科特，还是英特尔公司总裁安迪裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司CEOCEO杰克杰克.韦尔奇韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、理、2121世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。理大师和成功企业家从中受益。3939德鲁克在企业界的影响德鲁克在企业界的影响 “只只要要一一提提到到彼彼得得 德德鲁鲁克克的的名名字字，在在企企业业的的丛丛林林中中就就会会有有无无数数双双耳耳朵朵竖竖起起来来听听。”哈佛商业评论哈佛商业评论4040深受德鲁克影响的企业领袖深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。微软总裁微软总裁 比尔比尔盖茨盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。英特尔主席英特尔主席 安德鲁安德鲁格鲁夫格鲁夫4141目标结构体系目标结构体系+自我控制自我控制+管理管理 (1)(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)(2)重视人的因素，强调以人为中心的主动式管理，重视人的因素，强调以人为中心的主动式管理，强调强调“自我控制自我控制”、“自我评估自我评估”，促使权力下放的，促使权力下放的参与式管理办法参与式管理办法 (3)3)重视成果为主，过程的监督控制为辅重视成果为主，过程的监督控制为辅(目标管理以制定目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程目标为起点，
