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11战略绩效管理战略绩效管理22战略绩效管理战略绩效管理n战略规划与战略型组织n平衡计分卡诠释n战略绩效管理 一、战略制订 1、使命、愿景与经营理念制订 2、公司绩效计划 3、职能部门绩效计划 二、战略实施 三、绩效考核33公司绩效计划公司绩效计划n经营目标制订n战略主题制订 （1）WOT交叉分析法 （2）KSF分析法n战略地图制订n平衡计分卡制订n行动计划制订44职能部门绩效计划职能部门绩效计划n部门使命职责制订n部门绩效卡制订n部门行动计划制订n部门月工作计划制订55战略实施战略实施n职能部门月经营检讨n月经营会n季度战略实施检讨66绩效考核绩效考核n绩效评价公司绩效评价部门绩效评价个人绩效评价n绩效激励月激励 1、培训计划制订 2、月绩效奖核算与发放年激励 1、晋升计划制订 2、生涯发展规划制订 3、年度奖金核算与发放77战略规划战略规划 战略规划是因应环境变动，比较相对竞争优势，领导组织进行规划及控制，以满足未来利基的资源分配，确保利润与永续的决策活动。战略规划的输出为方针目标。88德鲁克对战略规划定义德鲁克对战略规划定义 战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统地反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。99德鲁克对战略规划的诠释德鲁克对战略规划的诠释n战略规划始于企业目标。n战略规划做的第一件事是“摆脱过去”。n战略规划要寻找实现目标的新方式。n战略规划要具体到工作，明确“工作从什么时候开始”和“在什么时候要取得相应的结果”。n战略规划并不用事实来代替判断，也不是用科学来代替管理者。它甚至不会降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用。规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，强化了管理者的判断力、领导能力和远见。1010战略型组织特点（战略型组织特点（1 1）1、领导团队带领变革。管理层的领导 首席执行官的带动 管理团队的执行 建立对战略负责的管理方式 以业绩为导向的文化1111战略型组织特点（战略型组织特点（2 2）2、将战略转变为可操作的层面。战略传达 使命、经营理念 愿景蓝图 战略目标 行动计划 1212战略型组织特点（战略型组织特点（3-43-4）3、将组织与战略连接，并紧紧围绕战略。组织结构设计与战略结合 各部门使命、职责与战略结合4、将战略变成每个人的任务。个人工作目标与战略挂钩 个人激励措施与战略挂钩1313战略型组织特点（战略型组织特点（5 5）5、将战略变成一个持续性流程。管理层会议：中高层负责制定战略，中基 层负责战略展开与实施。和运作管理结合：建立日常的、动态的战 略管理流程。和预算挂钩：提供战略执行的必要资源。建立反馈系统：战略执行过程中的反馈、调整、改善。1414战略失败原因战略失败原因愿景障碍只有只有5%的员工的员工能理解战略能理解战略十家组织中九家十家组织中九家都以战略失败告终都以战略失败告终人员障碍只有只有25%的经理人的经理人的激励与战略链接的激励与战略链接资源障碍60%的组织都没有的组织都没有将预算与战略链接将预算与战略链接管理障碍85%的高层管理人的高层管理人员每月只花不到一个员每月只花不到一个小时讨论战略小时讨论战略1515平衡计分卡诠释平衡计分卡诠释n平衡计分卡n战略地图n平衡计分卡战略思考n平衡计分卡实施障碍1616平衡记分卡平衡记分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面将战略诠释为可操作、衡量的战略主题及其指标、目标值，以及行动计划的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“战略导向”的绩效管理系统，从而保证企业战略的有效性。1717平衡记分卡举例平衡记分卡举例（美孚公司北美营销与精炼事业部）（美孚公司北美营销与精炼事业部）1818平衡记分卡举例平衡记分卡举例（某电气公用设备集团公司）（某电气公用设备集团公司）1919战略图战略图n战略图描述组织如何创造价值。n战略图提供了战略主题的标准清单及其相互关系。n战略图可以弥补战略思考与战略执行的缺失2020战略图模板战略图模板人力资本人力资本 信息资本信息资本组织资本组织资本l技能技能l培训培训l知识知识n文化文化n领导力领导力n团队团队l系统系统l数据库数据库l网络网络学习学习/成长角成长角度度运营管理流程运营管理流程产品产品/服务的生产和交付流程服务的生产和交付流程l供应供应l生产生产l渠道渠道l风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程提升客户价值的流程提升客户价值的流程l寻找客户寻找客户l获得客户获得客户l保持客户保持客户l与客户成长与客户成长政策和社会流程政策和社会流程改善社会和环境的流程改善社会和环境的流程l环境环境l安全安全/健康健康l就业就业l社区社区创新流程创新流程新产品新产品/服务的开发流程服务的开发流程l寻找机会点寻找机会点lR/Dl设计设计/开发开发l上市上市/上柜上柜内部角度内部角度价格价格质量质量可可 选选性性可可 获获性性功能功能服务服务伙伴伙伴品牌品牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象客户满意度客户满意度客户价值定位客户价值定位客户角度客户角度提升成本结构提升成本结构增加资产利用增加资产利用利润利润股东回报股东回报营业额增长营业额增长提升客户价值提升客户价值成长力战略成长力战略生产战略生产战略财务角度财务角度2121战略图举例战略图举例-美孚（美孚（US Marketing RefiningUS Marketing Refining）战略简图战略简图 开发新产品开发新产品/服务服务核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力n发展他人发展他人n全面理解业务全面理解业务n传达沟通战略传达沟通战略n激励员工激励员工n授权管理授权管理n连结浮动薪酬连结浮动薪酬学习学习/成长角成长角度度n降低成本降低成本n提高质量稳定性提高质量稳定性n交贷及时交贷及时n资产闲置期下降资产闲置期下降培训代理商培训代理商环境安事事故下降环境安事事故下降运营运营创新创新客户关系客户关系规范和社会规范和社会内部角度内部角度占用资产回报率占用资产回报率（ROCE达达12%）实现行来最低成本实现行来最低成本提高现有提高现有资产利用资产利用率率主要产品销量增长主要产品销量增长超出行业平均水平超出行业平均水平增增加加百百汽汽油油产品的收入产品的收入提高高质量提高高质量产品销量之产品销量之比成长战略成长战略生产力战略生产力战略财务角度财务角度让客户有愉悦让客户有愉悦的消费经验的消费经验提高目标提高目标市场占有率市场占有率增加神秘增加神秘打分达标率打分达标率双赢的合作关系双赢的合作关系促进代理商利润率行业第一促进代理商利润率行业第一增加非汽油产品利润增加非汽油产品利润客户角度客户角度2222平衡记分卡战略思考平衡记分卡战略思考为为使使客客户户与与股股东东满满意意，我我们们必必须须做做好好哪哪些些内内部部业业务务流流程程？循环时间循环时间质量质量生产力生产力内部流程内部流程 主题主题 指标指标 指标值指标值 行动计划行动计划为为达达成成目目标标，组组织织应应该该如如何何学习与革新？学习与革新？市场革新市场革新持续学习持续学习知识资本知识资本学习与成长学习与成长 主题主题 指标指标 指标值指标值 行动计划行动计划为为达达成成财财务务目目标标，需需要要如如何何服务客户？服务客户？形象形象服务服务价格价格/成本成本客户客户 主题主题 指标指标 指标值指标值 行动计划行动计划为为了了使使股股东东满满意意我我们们需需要要完完成成什什么么财财务务目目标？标？收益率收益率增长增长股东价值股东价值财务财务 主题主题 指标指标 指标值指标值 行动计划行动计划2323财务战略主题举例财务战略主题举例 为使“股东满意”根据愿景及环境状况明确财务目标（财务指标及其指标值）；分析、确定达成财务目标的战略主题。快速增长收入 股东价值最大化 资源配置收益最大化 2424客户战略主题举例客户战略主题举例 为达成“财务目标”，依据环境状况明确需要如何服务客户。如：提供高效的客户服务 提高客户忠诚度 提升公司品牌知名度 2525流程战略主题举例流程战略主题举例 为达成“客户目标”与“财务目标”，根据环境状况明确组织内部应如何做好业务流程。如：提高运营效率 持续成本管理 聚焦目标业务与客户 扩大客户市场开发渠道 及时推出满足市场需求的产品与服务 引入联盟与合资项目 2626学习与成长战略主题举例学习与成长战略主题举例 为达成“内部流程目标”、“客户目标”与“财务目标”，根据环境状况组织确定组织与成长战略。如：提升战略管理能力 建立学习型组织 建立激励的员工队伍 2727指标类别（指标类别（1 1）衡量指标衡量指标比率比率评分等级评分等级名次排序名次排序百分比百分比指数指数绝对值绝对值2828指标类别（指标类别（1 1）举例）举例指标类型指标类型举例说明举例说明指指 标标指标值指标值比率比率销售费用销售费用/销售收入销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润公司人均利润20万万2004年新产品带来的收入年新产品带来的收入2.5亿亿指数指数大气污染指数（学习型组织评价指数）大气污染指数（学习型组织评价指数）60百分比百分比客户保留率客户保留率95%市场占有率市场占有率35%名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级能力素质评估等级32929指标类别（指标类别（2 2）n领先指标（Leading Indicator）反映出现在的行为对未来可能造成的结果。此指标属“驱动因素”，以显示落后指标可否达成的早期信号。n落后指标（Lagging Indicator）反映出过去行为的结果，属成果衡量指标，紧密结合策略与愿景。3030指标类别（指标类别（2 2）举例）举例战略主题战略主题指标名称指标名称类别类别陈述陈述领先指标领先指标落后指标落后指标财务构面财务构面改善利润改善利润单价单价/单位成本单位成本利润利润扩大产品营收扩大产品营收客户开发数客户开发数营业额营业额客户构面客户构面开发新产品开发新产品产品开发周期产品开发周期新产品数新产品数提升客户满意度提升客户满意度忠诚客户数忠诚客户数顾客满意度顾客满意度减少投诉减少投诉回应顾客时间回应顾客时间顾客投诉数顾客投诉数内部流程构面内部流程构面品质改善品质改善品质改善件数品质改善件数不良率不良率准时交货准时交货生产效率生产效率交期延误次数交期延误次数工艺改进工艺改进工艺改进件数工艺改进件数直通率直通率学习成长构面学习成长构面教育训练教育训练训练时数训练时数人员成熟度人员成熟度知识管理知识管理知识分享件数知识分享件数人员成熟度人员成熟度3131指标设定原则指标设定原则SMARTSMART原则原则S-Specific 具体明确的/特定性M-Measurable 可衡量的/量化的A Agree 达成共识的/双方同意的 -Achievable 可以实现R-Relevant 与工作相关性/符合现实 Result-oriented 结果导向T-Time（Time phased）时间阶段3232指标选择注意事项指标选择注意事项1、反映关键成功因素所需要的行为。2、有利于原因分析和对决策有参考价值。（具有重要性）3、被考核人有能力影响，基本独立于外界影 响。4、容易衡量和跟进，能够及时得到数据。5、绝对值指标与相对值指标的合理应用。3333行动计划诠释行动计划诠释战略主题：提高产能利用率战略主题：提高产能利用率战略主题明确了战略的组成部分战略主题明确了战略的组成部分行动计划：行动计划：实施进销存系统实施进销存系统业务代表培训业务代表培训现实现实目标（目标（T）1810差距差距销售预测销售预测准确率准确率指标指标指标值指标值+/-10%行动计划是消除绩效差距要做的事。行动计划是消除绩效差距要做的事。3434平衡计分卡分析举例平衡计分卡分析举例战略战术成战略战术成功关键功关键如何衡量战如何衡量战略战术是否略战术是否成功成功期期望望的的业业绩绩水水平平或或提提高高幅度幅度战略主题战略主题指标名称指标名称指标数值指标数值让目标客户有愉悦让目标客户有愉悦的消费体验的消费体验神秘购买者打分神秘购买者打分l 年度年度 XXl 一季度一季度 XXl 二季度二季度 XXl 三季度 XXl 四季度 XX为达成目标为达成目标需要的举措需要的举措行动计划行动计划在加油站建便利店在加油站建便利店F2非非汽汽油油收收入入和和利利润润F1提提高高财财务务收入和利润收入和利润财务财务C1让让目目标标客客户户有有愉愉悦悦的的消消费费体体验验内部流程内部流程P1开开 发发新新 产产 品品/服务服务L1理解并按战略执行理解并按战略执行L2激励员工激励员工战略主题战略主题提提高高销销售售额额客户客户学习与成长学习与成长3535平衡计分卡实施障碍平衡计分卡实施障碍n沟通与共识障碍n组织与管理系统障碍n信息交流障碍n绩效考核认知障碍3636使命使命 组织的基本立足点、存在目的与社会责任。评价要求：确实存在，有激情。3737愿景愿景 组织未来所希望达到的境界（未来企图心所欲达成的境界）。未来的梦。评价要求：能想象到时情景，有激情。3838经营理念经营理念 组织中全体人员作为工作依据的统一的思想及价值观。做人、做事的原则。又称核心价值观。评价要求：能随时随地随事坚持。3939公司绩效计划公司绩效计划n经营目标制订n战略主题制订 （1）WOT交叉分析法 （2）KSF分析法n战略地图制订n平衡计分卡制订n行动计划制订4040经营目标经营目标20132013年度年度20142014年度年度20152015年度年度营业额营业额利润（毛利）利润（毛利）毛利率毛利率投资回报率投资回报率4141战略主题制订战略主题制订SWOTSWOT交叉分析法交叉分析法n环境分析nOT整合nSW整合nSWOT交叉分析4242环境分析环境分析n外部环境分析（OT分析）1、PEST分析 2、行业环境分析 3、竞争者分析n内部环境分析（SW分析）7S分析4343OTOT分析（外部环境分析）分析（外部环境分析）1、主要目的、主要目的 找出机会与威胁找出机会与威胁2、机机会会（Opportunities）外外在在环环境境中中存存在在的的对对公公司司有有利利的的情情势势，这这种种情情势势往往往往是是一一种种市市场场需需求求的的改改变变和和趋趋势势，或一种未被发觉的市场需求。或一种未被发觉的市场需求。3、威威胁胁（Threats）外外在在环环境境中中存存在在的的对对公公司司不不利利的的情情势势，这这种种情情势势可可能能是是一一种种障障碍碍，一一项项限限制制或或其其他他足足以以危危害公司的情势。害公司的情势。4、主主要要分分析析项项目目 总总体体环环境境分分析析、行行业业环环境境分分析析、竞竞争争者现状分析。者现状分析。4444总体环境分析（总体环境分析（PESTPEST分析）分析）n政治环境（政治环境（P）n经济环境（经济环境（E）n社会文化环境（社会文化环境（S）n技术环境（技术环境（T）4545总体环境分析（总体环境分析（PESTPEST分析）表分析）表分析项目分析项目现状及趋势现状及趋势对事业的影响对事业的影响影响方式影响方式（O O、T T）影响程度影响程度（高、中、低）（高、中、低）影响影响期间期间政治的环境政治的环境（区域政治、外汇金融政策、（区域政治、外汇金融政策、法令制度等）法令制度等）经济的环境经济的环境（经济成长预测、个人消费、（经济成长预测、个人消费、物价水准、国外投资成长率物价水准、国外投资成长率等）等）社会文化环境社会文化环境（人口动态、文化结构、消（人口动态、文化结构、消费结构等）费结构等）科技环境科技环境其他其他4646PESTPEST之之P P分析分析n政治环境政治环境 1、法令制度动向、法令制度动向 一般消费税、土地保有税、其他政府限制一般消费税、土地保有税、其他政府限制 2、外汇金融政策动向、外汇金融政策动向 证券市场政策、外汇行情、市场利率证券市场政策、外汇行情、市场利率 3、国际政治动向、国际政治动向 东欧诸国、东欧诸国、EC统合、中东问题统合、中东问题4747PESTPEST之之E E分析分析n经济环境经济环境 经济成长预测经济成长预测 个人消费个人消费 民间投资民间投资 物价水平物价水平 汇率变动汇率变动 海外投资海外投资 外国经济成长率外国经济成长率4848PESTPEST之之S S分析分析n社会文化环境社会文化环境 1、人口动态、人口动态 女性社会工作参与、高龄化女性社会工作参与、高龄化 2、文化结构、文化结构 教育、价值感变化教育、价值感变化 3、消费结构、消费结构4949行业环境分析行业环境分析n市场环境市场环境 （1）顾客变化）顾客变化 顾客嗜好变化、顾客需求变化、需求量顾客嗜好变化、顾客需求变化、需求量 变化变化（市场（市场规模）。规模）。（2）上游变化）上游变化 原材料供应商变化原材料供应商变化 （3）下游变化（流通管道）下游变化（流通管道）流通业动向、通路结构变化。流通业动向、通路结构变化。n竞争环境（竞争企业动向）竞争环境（竞争企业动向）市场占有率演变、竞争企业经营策略、新加入市场状况市场占有率演变、竞争企业经营策略、新加入市场状况5050行业环境分析行业环境分析五力分析（迈克尔五力分析（迈克尔波特，波特，Michael PorterMichael Porter）5151市场环境分析表市场环境分析表分析项目分析项目现状及趋势现状及趋势对事业的影响对事业的影响影响程度影响程度（高、中、低）（高、中、低）影响方式影响方式（O O、T T）影响影响期间期间客户客户/消费者之变化消费者之变化（顾客需求之变化（顾客需求之变化 需求需求量之变化、生活形态、心量之变化、生活形态、心理变化等）理变化等）通通 路路（通路结构之变化，商场、（通路结构之变化，商场、专卖店、大卖场网络等）专卖店、大卖场网络等）供应商供应商（原料供应厂商、外协厂（原料供应厂商、外协厂商之变化、价格变动等）商之变化、价格变动等）其他其他（含替代品（含替代品/潜在进入者潜在进入者/联盟者）联盟者）5252竞争对手分析表竞争对手分析表 竞争对手竞争对手分析项目分析项目产品产品主力产品主力产品目标市场目标市场/主力客户主力客户营业额（利益性）营业额（利益性）产品特色产品特色生产能力生产能力市场占有率市场占有率绩效（成长率）绩效（成长率）行销行销产品策略产品策略价格价格通路通路广告（诉求对象、主要媒体）广告（诉求对象、主要媒体）经营经营优势优势弱势弱势5353管理分析（七管理分析（七S分析）分析）管理分析是通过从超常目标、战略、结构、系统、风格、人员、技能七个方面掌握公司管理现状，了解其对公司营运的影响，识别公司生存与发展的强势（S）与弱势（W）的过程。5454Thomas J.PetersThomas J.Peters的的 7S7S模型模型战略战略技能技能风格风格人员人员最高最高目标目标结构结构系统系统5555Thomas J.PetersThomas J.Peters的的7S7S内涵内涵n首要目标（最高目标）：一个生意赖以构筑的基础概念。是指导性概念，如价值观、理想等。n战略：公司针对或预期其外部环境、客户或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动。n结构：公司组织形式。n系统：组织运营的正式和非正式的方法步骤。n风格（文化）：长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总和。n员工：指人力资源系统，包括员工的考核、培训、薪酬以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。n技能：与员工紧密相连的公司所拥有的独特的能力与才干5656管理分析表管理分析表分析项目分析项目现状及趋势现状及趋势对事业的影响对事业的影响影响方式影响方式（S S、W W）影响程度影响程度（高、中、低）（高、中、低）影响影响期间期间价值观价值观战略战略结构结构系统系统人员人员技能技能风格风格5757OTOT整合整合 将外部环境分析结果内容进行O、T归类、整合，并编制OT整合表。5858OTOT整合表整合表序号重大事项对事业的影响影响方式（O、T）影响程度（高、中、低）影响期间5959O O（OpportunitiesOpportunities，机会）举例，机会）举例1、我们的许多产品除了有一个工业市场，还有一个商业市场。2、某些新领域与我们当前的产品线相关，开拓和发展的时机已经成熟。3、客户对与我们目前产品线相关的产品感兴趣，但是我们现在并不生产它们。6060T T（ThreatsThreats，威胁）举例，威胁）举例1、竞争对手可能复制或修改我们的设计以生产出一种改进的或更廉价的产品。2、我们可能会因有毒材料的泄漏而面临法律起诉。6161SWSW整合整合 将内部环境分析结果内容的S、W进行归类、整合，编制sw整合表。6262SWSW整合表整合表序号重大事项对事业的影响影响方式（S、W）影响程度（高、中、低）影响期间6363S S（StrengthsStrengths）优势举例）优势举例1、公司具有良好的客户基础和不断增长的声誉。2、目前该业务在经济上是可行的、有利可图的。3、现在我们有一群确定的销售人员负责我们的产品，他们对这些产品及其出售非常有经验。4、我们新的CD只读存储器不久就会投放到市场，这是一个令人振奋的领域。6464W W（WeaknessesWeaknesses）弱势举例）弱势举例1、销售收入仍然很低，难以支撑在与我们业务相关的新领域进行研究开发。2、到如今，产品仅仅满足工业需求，我们还没有开拓其他潜在市场。3、开发新产品或改善现有产品的过程很漫长，并且目前我们对客户要求没能尽快地响应。4、很难招聘到具有适当技能和专业知识的工业设计人员。6565SWOTSWOT交叉分析交叉分析 为达成经营目标，根据“利用机会，增强强势；克服弱势，规避威胁。”原则进行战略主题分析。6666战略主题分析表战略主题分析表经营目标经营目标经营环境要素经营环境要素战略主题战略主题序号序号陈述陈述S SW WO OT T6767战略主题制订战略主题制订KSFKSF分析法分析法n行业价值要素分析nKSF分析n竞争分析n战略选择6868KSFKSF战略分析表战略分析表6969战略主题举例战略主题举例类别类别陈述陈述财务构面财务构面改善利润改善利润扩大产品营收扩大产品营收客户构面客户构面开发新产品开发新产品提升客户满意度提升客户满意度减少投诉减少投诉内部流程构面内部流程构面品质改善品质改善准时交货准时交货工艺改进工艺改进学习成长构面学习成长构面教育训练教育训练知识管理知识管理7070战略地图制订战略地图制订n将战略主题填入战略地图模板。n理清战略主题关系，必要时调整战略主题。n用箭头标出战略主题关系。7171战略图模板战略图模板人力资本人力资本 信息资本信息资本组织资本组织资本l技能技能l培训培训l知识知识n文化文化n领导力领导力n团队团队l系统系统l数据库数据库l网络网络学习学习/成长角成长角度度运营管理流程运营管理流程产品产品/服务的生产和交付流程服务的生产和交付流程l供应供应l生产生产l渠道渠道l风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程提升客户价值的流程提升客户价值的流程l寻找客户寻找客户l获得客户获得客户l保持客户保持客户l与客户成长与客户成长政策和社会流程政策和社会流程改善社会和环境的流程改善社会和环境的流程l环境环境l安全安全/健康健康l就业就业l社区社区创新流程创新流程新产品新产品/服务的开发流程服务的开发流程l寻找机会点寻找机会点lR/Dl设计设计/开发开发l上市上市/上柜上柜内部角度内部角度价格价格质量质量可可 选选性性可可 获获性性功能功能服务服务伙伴伙伴品牌品牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象客户满意度客户满意度客户价值定位客户价值定位客户角度客户角度提升成本结构提升成本结构增加资产利用增加资产利用利润利润股东回报股东回报营业额增长营业额增长提升客户价值提升客户价值成长力战略成长力战略生产战略生产战略财务角度财务角度7272战略图举例战略图举例-美孚（美孚（US Marketing RefiningUS Marketing Refining）战略简图战略简图 开发新产品开发新产品/服务服务核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力n发展他人发展他人n全面理解业务全面理解业务n传达沟通战略传达沟通战略n激励员工激励员工n授权管理授权管理n连结浮动薪酬连结浮动薪酬学习学习/成长角成长角度度n降低成本降低成本n提高质量稳定性提高质量稳定性n交贷及时交贷及时n资产闲置期下降资产闲置期下降培训代理商培训代理商环境安事事故下降环境安事事故下降运营运营创新创新客户关系客户关系规范和社会规范和社会内部角度内部角度占用资产回报率占用资产回报率（ROCE达达12%）实现行来最低成本实现行来最低成本提高现有提高现有资产利用资产利用率率主要产品销量增长主要产品销量增长超出行业平均水平超出行业平均水平增增加加百百汽汽油油产品的收入产品的收入提高高质量提高高质量产品销量之产品销量之比成长战略成长战略生产力战略生产力战略财务角度财务角度让客户有愉悦让客户有愉悦的消费经验的消费经验提高目标提高目标市场占有率市场占有率增加神秘增加神秘打分达标率打分达标率双赢的合作关系双赢的合作关系促进代理商利润率行业第一促进代理商利润率行业第一增加非汽油产品利润增加非汽油产品利润客户角度客户角度7373平衡计分卡制订平衡计分卡制订n指标分析n指标值制订n行动计划主题制订 1、行动计划主题分析 2、行动计划主题整合n编制平衡计分卡7474年度平衡记分卡年度平衡记分卡战略行动计划主题KPI名称定义或计算方式数值与权重编号名称负责人年度一季二季三季四季数值权重数值权重数值权重数值权重数值权重财务客户内部流程学习与成长7575行动计划主题制订：分析、优化与整合行动计划主题制订：分析、优化与整合输出：行动计划主题及其顺序输出：行动计划主题及其顺序L学习与发展学习与发展I内部流程内部流程C客户客户F财务财务质量项质量项目活动目活动开发项开发项目活动目活动合作项合作项目活动目活动营销项营销项目活动目活动7676行动计划制订行动计划制订n行动计划实施预期成效（KPIKPI）制订n分析达成行动计划的备选方案工作任务及其预期成效确定工作任务执行进度确定工作任务执行费用预算n评估备选方案，确定实施方案7777行动计划表行动计划表行行 动动 计计 划划 主主题题名称名称负责人负责人KPIKPI名称名称数值数值工作任务工作任务KPI进进 度度 计计 划划执行人执行人预算预算名名 称称数数 值值7878职能部门绩效计划职能部门绩效计划n部门使命职责制订n部门绩效卡制订n部门行动计划制订n部门月工作计划制订7979部门使命职责部门使命职责部门名称生效日期使 命职 责序号陈述权重8080使命表述方式使命表述方式n用一句话概括，尽可能简洁、精炼，如：“依据-标准或需求”，“进行-活动/工作”，“提供-产品或服务”。n内容由三部分组成。1 1、价值观：部门的工作依据（标准、制度或客户需求等）置于句 首，可附加形容词、副词明确说明。2 2、中心工作：在工厂价值链中创造部门价值的工作领域/范围，置 于句中，一般用动宾结构描述。3 3、存在目的：部门价值所在，即部门输出（提供产品或服务）。8181职责职责 职责是组织单位或个人为达成组织目的而承担的工作事项。8282案例分析案例分析战略管理部职责战略管理部职责1、通过组织收集公司内外部战略环境信息，拟定公司整体发展战略，明确公司发展目标。2、组织总部各部门、各分子公司将公司整体战略分解为职能战略和业务战略，会同财务部门将战略目标以经营计划和预算方式分解至各业务单元，以落实公司发展战略。3、按季度进行经营计划阶段性执行情况和执行偏差分析，提出纠偏措施或经营计划调整建议。4、承担公司新业务孵化器的组织功能，组织成立新业务发展专项机构，进行新业务发展可行性研究，制定业务发展规划、业务运作模式、实施计划及重要里程碑，并负责协调内外部资源支持新项目按照计划实施推进。8383职责描述方式职责描述方式动宾结构或主谓结构8484职责制订原则职责制订原则1 1、必须是现在应该做的工作，不是过去或将来做的工作，也不一定是现在正在做的工作。2 2、不是偶发性或暂时性的工作，而是要重复执行的日常性工作，即定型的工作。3 3、依工作范围或领域的功能性进行划分。4 4、描述简单明确，使用的文字只有一种含义并能明确工作完成的方式；不用否定或含糊不清的词句。5 5、项目不宜太多或太少，以免权重太大（超过30%30%）或太小（低于3%3%）。8585年度绩效卡年度绩效卡KPI名称定义/公式前期水平年度计划数值权重评分细则月基本/目标值1234567891011128686月绩效卡及其达成检讨月绩效卡及其达成检讨KPIKPI名称名称定义或定义或计算公计算公式式指标值指标值达成状况分析达成状况分析改善对策改善对策 月（上月）月（上月）月（本月）月（本月）月（下月）月（下月）计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划权重权重8787KPIKPI制订制订n职责展开职责展开nKPIKPI分析分析8888职责展开职责展开职责职责权重权重产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求衡量指标衡量指标名称名称定义或公式定义或公式8989KPIKPI分析分析 衡量指标衡量指标职责职责权重权重重要度重要度重要度百分比重要度百分比KPIKPI方向基准方向基准（）9090月工作计划表月工作计划表月度：月度：年度：年度：部门：部门：部门负责人：部门负责人：序号序号工作项目工作项目（做什么）（做什么）工作预期成效工作预期成效（做到什么程度）（做到什么程度）工作进度计划工作进度计划（细分任务及其时间安排）（细分任务及其时间安排）执行人执行人9191战略实施战略实施n职能部门月经营检讨n月经营会n季度战略实施检讨9292职能部门月经营检讨职能部门月经营检讨n月工作计划实施检讨n月绩效卡检讨9393月工作检讨表月工作检讨表已已完完成成工工作作序号序号执行状况描述执行状况描述图示图示计计划划内内工工作作计计划划外外工工作作未完成工作未完成工作序号序号工作内容描述工作内容描述未完成原因及其后续内容说明未完成原因及其后续内容说明9494月经营会月经营会n职能部门负责人报告月经营检讨资料n直接上司责问月经营检讨内容n与会人员提议n相关职能部门提支援事项n总经理总结指示9595季度战略实施检讨季度战略实施检讨n战略工作实施检讨n季度经营目标达成检讨n季度经营会9696绩效考核绩效考核n绩效评价公司绩效评价部门绩效评价个人绩效评价n绩效激励月激励 1、培训计划制订 2、月绩效奖核算与发放年激励 1、晋升计划制订 2、生涯发展规划制订 3、年度奖金核算与发放9797公司绩效评价公司绩效评价KPIKPI名称名称KPIKPI定义或计算公式定义或计算公式计划值计划值实际值实际值评分细则评分细则权重权重得分得分经营目标经营目标其他目标其他目标（BSCBSC）合计得分合计得分绩效等级绩效等级绩效等级评价标准绩效等级评价标准9898部门月绩效评价部门月绩效评价结果评价结果评价KPIKPI名称名称KPIKPI定义或计算公式定义或计算公式计划值计划值实际值实际值调整值调整值评分细则评分细则权重权重得分得分结果评价得分结果评价得分过程评价过程评价月工作计划任务项次月工作计划任务项次未完成工作任务项次未完成工作任务项次评分细则评分细则扣分扣分绩效得分绩效得分绩效等级绩效等级绩效等级评价标准绩效等级评价标准9999战略绩效管理的核心目的与关键n核心目的n关键100100彼得彼得 德鲁克对管理的诠释德鲁克对管理的诠释 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于“逻辑”而在于“成果”；其唯一权威就是实践成效。101101谢谢！谢谢！曹杨波电 话：13602590298邮 箱：网 址：