某咨询业务流程重组的概念、过程及体会（PPT63页）blcz.pptx

业务流程重组的概念、过程业务流程重组的概念、过程及体会及体会培训资料CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容内容流程重组的一般概念流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会1CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的概念业务流程重组的概念定义：什么是业务流程重组方法：业务流程重组的一般过程关键：如何获得流程重组项目的成功结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)2CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)什么是业务流程重组什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR 摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量3CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的辨析业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品4CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)怎么开展业务流程重组怎么开展业务流程重组BPR的一般过程的一般过程计划和启动计划和启动调研与诊断调研与诊断重新设计重新设计方案实施方案实施后期工作后期工作概念准备组织准备标杆研究内外部调研专家会诊设计备选方案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进5CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)综合多种信息并对流程再造形成共识综合多种信息并对流程再造形成共识6CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持分配合与支持 战战 略略 信信 息息 系系 统统 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行7CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)如何获得流程重组项目的成功如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到8CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点14)缜密的实施策略(要点510)有效的项目组织及管理(要点1115)主动的变革管理(要点1620)成功的要点成功的要点业务流程重组实施的要点业务流程重组实施的要点9CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与设立精确目标及里程碑设立精确目标及里程碑作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少主要领导亲自抓主要领导亲自抓投入最优秀人员投入最优秀人员要点要点1：要点要点2：要点要点3：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想所有相关部门参与所有相关部门参与要点要点4：10CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)缜密的实施策略缜密的实施策略考虑使用考虑使用“试点改进推广试点改进推广”方法方法要点要点5：业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门仔细选择试点部门/领域领域要点要点6：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门避免采用过分理想化的方案避免采用过分理想化的方案要点要点7：过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决慎重评价实施方法慎重评价实施方法要点要点8：业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程缜密筹划实施进程缜密筹划实施进程要点要点9：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能集中精力，力求早期显现成果集中精力，力求早期显现成果要点要点10：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力11CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)有效的项目组织及管理有效的项目组织及管理实施配套的组织变革实施配套的组织变革要点要点11：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革与其它企业与其它企业/部门紧密协作部门紧密协作要点要点12：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。密切跟踪项目进展密切跟踪项目进展要点要点13：拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键注意基础数据的准备注意基础数据的准备要点要点14：基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备鼓励员工广泛参与鼓励员工广泛参与要点要点15：员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果12CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)主动的变革管理主动的变革管理寻找合适的高层支持者寻找合适的高层支持者要点要点16：项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩营造紧迫感营造紧迫感要点要点17：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度充分激励项目成员充分激励项目成员要点要点18：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。与利益相关者持续沟通与利益相关者持续沟通要点要点19：变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷静保持冷静要点要点20：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动13CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)BPR的陷阱的陷阱低估转向流程导向低估转向流程导向模式所需要的变革模式所需要的变革 BPRBPR与组织的与组织的主要目标分离主要目标分离不会走就想跑不会走就想跑计较名称计较名称以以ITIT为先导为先导,而不是作而不是作为为BPRBPR的固化手段的固化手段期望过高期望过高对新流程不做试对新流程不做试点就肓目推广点就肓目推广不着重于关键要解决的不着重于关键要解决的问题问题,为为BPRBPR而而BPRBPR14CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（1/3）1990年，该贝尔公司是垄断经营企业对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户业务流程重组前的状况：15CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（2/3）由专案小组为顾客由专案小组为顾客服务服务专案专员代替专专案专员代替专案小组案小组实现客户自实现客户自我服务我服务总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务对客户而言，接入服务与平时打电话差不多而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户改革分改革分3步走步走16CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（3/3）业务流程重组后的状况：再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量17CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容内容流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果的过程和结果结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会18CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)去年去年10月中国电信启动了流程重组月中国电信启动了流程重组(BPR)项目项目,根根本目的在于解决面临的几个关键问题本目的在于解决面临的几个关键问题1.市场反应慢，对竞争反应不敏感2.部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性3.缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩4.管理体制不够清楚，如本地网定位不明确5.统计数据信息透明度与一致性差主要问题主要问题流程重组的目的流程重组的目的项目主要成果项目主要成果通过流程重组提高中国电信的核心竞争力树立以市场为导向、市场为导向、客户为中心、效益客户为中心、效益为目标为目标的观念同时结合并促进5项集中管理和5项机制创新的推行 对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造本地网管理体制与定位本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组本地网考核指标体系及激励奖惩机制IT要求的概述19CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第一阶段第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果调研诊断主要工作内容及结果了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分中国电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标目的目的工作方法工作方法最终结果最终结果第第1阶段阶段调研诊断调研诊断第第2阶段阶段优化改进优化改进第第3阶段阶段实施规划实施规划第第4阶段阶段内部达成共识内部达成共识第第5阶段阶段试点实施试点实施5 周5 周2 周1个月5个月时间时间访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员，共80次235人对苏州、昆明两地13省公司、集团的干部做了业绩理念调查在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会在苏州、昆明召开了4个中、小企业座谈会在苏州、昆明两地做了8个大客户深访分析6个模块中的子流程，整合后共63个总结对照了国际及内部最佳做法了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标对子流程的重要性和可行性做了初步评估开始利用网络投资ABC管理方法收集分析数据初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案2月1日7月1日20CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)通过通过“标、本、药标、本、药”的分析在公司内部形成改革的分析在公司内部形成改革的共识的共识I.发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场响应速度，对竞争反应不敏感，大客户有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在。1.市场竞争意识与客户服务观念落后于客户与竞争的要求II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）2.组织架构不扁平且缺乏责、权、利统一，缺乏清晰的业绩责任中心III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）建立以客户群为导向的利润中心，明确组织职责针对关键业务流程进行流程重组，如大客户服务流程等。21CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革始一系列的变革公司业绩公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内12年内35年内时间时间首次上市，建立有效的公司管控模式落实集团整体组织架构与管理体制的完善全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程全面预算管理，全面成本核算全面推行绩效管理管理信息系统的建立吸引高素质的具备关键技能的人才完成整体上市及体制的根本转变主要营运指标到达国际先进水平新业务的拓宽国际业务的拓宽进入可持续发展的轨道明确集团组织架构模式与管理体制明确本地网定位，架构模式及岗位职责重组部分关键业务流程,如:大客户管理重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程设置业绩指标体系及激励机制提出对IT信息系统的整体要求初步已完成阶段性项目项目进行中22CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在在BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破性强的关键举措进行突破*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响*基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念针对各业务子流程的改进、重组举措针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措*可行性可行性集中采购针对症结针对症结本项目解决的程度本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果效果（改（改进潜进潜力）力）23CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确本地网组织架构的关键岗位职责两地的工作重点类似两地的工作重点类似苏州苏州1.网络资源优化流程2.大客户获取与保留3.滚动性网络投资及效益跟踪流程4.计费及账务管理5.业绩考核激励机制6.预算管理7.采购及供应管理昆明昆明1.滚动性网络投资及效益跟踪流程2.大客户获取与保留3.网络资源优化流程4.明确本地网组织架构及关键岗位职责5.业绩考核 激励机制6.计费及账务管理1.网络资源优化流程2.大客户获取与保留3.滚动性网络投资及效益跟踪流程4.计费及账务管理5.业绩考核激励机制6.预算管理7.采购及供应管理1.网络资源优化流程2.大客户获取与保留3.滚动性网络投资及效益跟踪流程4.计费及账务管理5.业绩考核激励机制6.预算管理7.采购及供应管理8初步24CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第二阶段第二阶段:优化改进主要工作内容及结果优化改进主要工作内容及结果了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分中国电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管理流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务管理流程手册对IT系统的需求本地网组织结构高层组织结构框架方案目的目的工作方法工作方法最终结果最终结果第第1阶段阶段调研诊断调研诊断第第2阶段阶段优化改进优化改进第第3阶段阶段实施规划实施规划第第4阶段阶段内部达成共识内部达成共识第五阶段第五阶段试点实施试点实施5 周5 周2 周1个月5个月时间时间2月1日7月1日25CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主要工作内容及结果优化改进主要工作内容及结果-业务及管理流程业务及管理流程重组概述重组概述大客户获取大客户获取与保留与保留针对主要问题针对主要问题网络资源调配网络资源调配滚动性网络投资滚动性网络投资及效益评价及效益评价计费和计费和财务管理财务管理主要建议主要建议项目进展状况及成效项目进展状况及成效(第二阶段第二阶段)市场反应慢，对竞争反应不敏感，有业务流失前后端脱节，流程不闭环对大客户进行细分，深入了解需求，并按行业进行专业化管理设计客户发展计划，主动地提供整体解决方案针对联系前后端的主要流程（电路开通和故障排除）设计闭环流程已设计大客户管理手册1.0版，并在苏州、昆明本地网各选苏州紫兴纸业与云南省工商银行进行试点潜在收入增长3-7%已设计本地网及跨省电路开通流程（后端），并在苏州选择富士康作为试点指出了新流程的技术可行性网络资源利用率低，但在需要用时调不动设计资源管理和调度的总体流程（“流程之流程”），明确各流程、部门接口引进SLA机制，利用经济杠杆，调动市场部门对市场预测及引导客户需求的积极性，同时明确后端（网络中心）的职责及权力已设计了网络资源管理和调度总体流程（参见大客户后端试点）已设计了SLA机制网络投资回报率低，未能以市场为导向引入市场为驱动的滚动性投资管理方法（ABC方法）已设计滚动性投资流程手册1.0版，并在苏州、昆明就实际项目个案进行方法测试短期潜在节省本地网滚动性投资10-20%计费数据与客户资料分散，难以共享与财务及业务的接口不理想（苏州）计费功能集中化，并增加数据预处理其他建议主要通过IT及组织架构调整来实现参见后二页已设计集中计费流程26CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主要工作内容及结果优化改进主要工作内容及结果-支持支持BPR的本地的本地网组织架构及考核、激励机制概述网组织架构及考核、激励机制概述大客户获取大客户获取与保留与保留针对主要问题针对主要问题网络资源调配网络资源调配滚动性网络投资滚动性网络投资及效益评价及效益评价计费和计费和财务管理财务管理主要建议主要建议项目进展状况项目进展状况(第二阶段第二阶段)大客户界面多（多头对外）对客户缺乏深入的了解合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）已反映在新设计的组织架构中网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实已反映在新设计的组织架构中网络投资回报率的责任无法有效地落实将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心原计划部门将作重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控已反映在新设计的组织架构中计费不集中（苏州）整合原计费中心与帐务室，增加数据预处理，取消大客户部独立的计费功能已反映在新设计的组织架构中所有流程所有流程组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构已反映在新设计的组织架构中已设计一套新指标体系及激励机制支持的流程支持的流程27CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主要工作内容及结果优化改进主要工作内容及结果-BPR对本地网对本地网IT系统的要求系统的要求本地网组织架构本地网组织架构业绩考核体系与业绩考核体系与激励奖惩机制激励奖惩机制针对主要问题针对主要问题主要建议主要建议(第二阶段方向性建议第二阶段方向性建议)客户数据库的建立减少开通时间和错误在现有信息结构建立整合的客户信息示图组织工作流，有效跟踪工单进度网络资源数据库建立支持SLA的基本成本核算尽快建立网络资源数据库开发成本核算模块ABC分类所需的数据支持投资规划和计划的数据库根据数据型，标准化数据格式，分阶段自动化数据获取建立简单报表作投资计划用途，创建中央投资规划数据库，集中上载报表用作跟进分析客户档案数据库仓库与财务的硬联接在现有信息结构建立整合的客户信息示图建立自动计费记录上载程序，停止手工输入数据预算及考核所需的财务数据（包括成本，收入结算）在HR系统开发业绩考核模块，开发KPI查询系统建立HR跟财务接口大客户获取大客户获取与保留与保留网络资源调配网络资源调配滚动性网络投资滚动性网络投资及效益评价及效益评价计费和计费和财务管理财务管理支持的流程支持的流程支持呼叫中心及调度中心的IT系统财务的IT系统开发调度中心IT平台，连线呼叫中心开发成本核算及财务管理功能，可能要跟财务系统分开28CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主要工作内容及结果优化改进主要工作内容及结果-流程接口流程接口的总图的总图与本地网内与本地网内部其它部门部其它部门及流程接口及流程接口与上级业务与上级业务部门接口部门接口组织结构组织结构业绩考业绩考核与激核与激励机制励机制*IT的支持的支持大客户大客户流程流程网络资网络资源流程源流程滚动性网滚动性网络投资络投资与上级管理及支持部门接口与上级管理及支持部门接口91011 12 13 141512345678计费计费流程流程1本地网内部接口与上级部门接口*含KPI 体系的财务支持AEIMBFJNCGKODHLP29CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主要工作内容及结果优化改进主要工作内容及结果-BPR项目项目对集团、省公司提出了一系列的接口要求对集团、省公司提出了一系列的接口要求大客户获取大客户获取与保留与保留主要接口要求主要接口要求网络资源调配网络资源调配滚动性网络投资及滚动性网络投资及效益评价效益评价认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法跨省电路开通流程的推行，包括整体启动推广，操作监督，考核机制，核算机制，以及与数字出租流程及数据97的融合跨本地网资源调配系统及其支撑体系认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程确定总盘子，解决与省公司现有投资计划及全面预算体系的接口问题认可滚动性网络投资的定义，划分及权责定位及考核方法确定计费集中过程的步骤与时间，即计费集中入市或集中入省明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限认可建议的新本地网架构，包括：数据业务进入前后端架构，重新定义计划的概念，其他职能部门的设置及与上级部门的短期接口及长期方案，县局的调整建议调整干部聘任机制，特别是副总层次的聘任机制在集团公司宏观控制总数的情况下并给予一定的人员进出比例，逐步实行用人自主根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（KPI)，上级部门调整相关联的KPI集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策本地网总经理实行年薪制集团公司监督本地网薪酬分配的合理性尽快实现全网成本核算及全面预算管理尽快确定集团及省公司IT战略，架构，标准及组织结构对关键紧迫的IT需求如数字业务开通，制定集中式管理并对重要技术问题进行决策对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障本地网组织架构及本地网组织架构及定位定位业绩考核体系与激业绩考核体系与激励奖惩机制励奖惩机制对对IT系统的要求系统的要求紧迫性紧迫性试点实施前解决试点中解决试点后逐步解决128912133456710111415计费和财务管理计费和财务管理实施的保障实施的保障181916172030CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第三阶段第三阶段:实施规划主要工作内容及结果实施规划主要工作内容及结果了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分中国电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管理流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务管理流程手册对IT系统的需求本地网组织结构高层组织结构框架方案制订切实可行的业务和管理流程实施计划目的目的工作方法工作方法最终结果最终结果第第1阶段阶段调研诊断调研诊断第第2阶段阶段优化改进优化改进第第3阶段阶段实施规划实施规划第第4阶段阶段内部达成共识内部达成共识第五阶段第五阶段试点实施试点实施5 周5 周2 周1个月5个月时间时间2月1日7月1日31CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划了详细的实施计划+设计详细可操作的实施计划设计详细可操作的实施计划共收集80条书面修改意见，并对每条意见进行了判断（同意/不同意/有待决策），其中22条在1.0版已说明21条作了进一步调整细化30条应在实施中进行细化调整和决策7条属项目范围以外实施组织保障及实施中应遵循的基本原则两地实施总体方案及里程碑实施效果及检验方法详细的实施计划与日程安排实施可能的困难风险及可能的应对措施实施的影响及相应的政策ABCDEF32CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)今年初的集团总经理办公会议确定了实施的今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议进一步明确了流程组织保障，我们同时建议进一步明确了流程实施责任人实施责任人总体领导总体领导直接上级直接上级指导指导第一责任人第一责任人集团本地网流程重组领导小组省公司及集团专业部门指导集团公司企业策划部试点本地网总经理大客户服大客户服务流程务流程*网络资源网络资源调配调配滚动性网滚动性网络投资络投资组织架构组织架构指标体系指标体系IT流程流程本地网实施责任人本地网实施责任人 省公司指导牵头人省公司指导牵头人集团指导牵头人集团指导牵头人苏州苏州昆明昆明江苏江苏云南云南陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭勇葛文骅马俊文孙维文司维佳张燕妮，叶薇金羿马俊文赵艳梅郭素伟刘建辉，吴伟李利徐冲杨经丽庞铁，王力郭根虎徐冲张丛生杨经丽毛社军，刘健金羿徐冲李伟庞铁，王力初步总体组织总体组织协调协调韩臻聪韩臻聪A*含计费及帐务流程33CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则实施中应切实落实本项目提出的，由领导小组批准的各项方案。如遇到需对内容进行实质性调整情况，应由第一责任人提出详细说明，报相关省、集团指导牵头人核实认同后由领导小组审议批准试点实施起点定在2月1日，阶段性节点为6月30日，为期5个月时间从7月1日起，集团公司将按同意的标准和验收方法进行验收，检验试点实施的初步结果，并要求本地网提交试点实施的阶段性总结报告在试点实施期内：组织架构首先按“人随事走”的原则调整，从而保证生产运作的连贯性试点期内，基本保持人员总数的零增长在4月30日前各岗位明确用人标准，并先在内部进行调整IT在现有基础上进行功能调整，并提出应用需求，原则上本地网不自己重建在整个实施过程中要鉴别人员、工资、收入与成本结构的变化，保证重组过程中全年发展任务的完成，做到改革生产两不误，异常情况要随时报告上级公司34CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)苏州苏州BPR项目总体实施进程及里程碑项目总体实施进程及里程碑流程实施示意主要里程碑主要里程碑第一阶段前端架构一次调整大客户服务前端流程试行第二阶段后端架构一次调整业绩考核机制试行SLA签订及试行大客户服务后端流程试行前端架构到位第三阶段职能部门调整到位后端架构到位滚动性网络投资流程试行大客户及SLA 流程IT固化第四阶段县局结构开始调整市区编制调整主要流程IT固化实施效果检验 6/306月30日县局结构调整滚动性网络投资流程试行职能部门编制调整职能部门调整到位后端架构一次调整后端编制调整（市区）大客户服务前端流程试行大客户服务后端流程试行*前端架构一次调整前端编制初步调整（市区）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日2月28日3月31日4月30日业绩考核机制试行(过渡期)12月30日推广结构调整流程在本地网全面推广前端架构调整到位SLA签订及试行B后端架构调整到位35CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定的的苏州苏州鉴于现有组织架构已接近前后端模式、需要的调整不大，苏州实施方案以流程的分步实施为主线，结合组织架构的分步调整相对较稳健风险较容易控制每个流程紧跟每项组织架构调整，能避免“换汤不换药”的现象出现后到位的人员有不安定感，可能影响日常工作后实施的流程缺少磨合、调整的时间空间昆明昆明鉴于现有组织架构与目标架构差别较大，而且主要领导在实施前发生了变动，所以采取组织架构调整先行，较快地到位，然后再全面推行流程实施组织架构较快地到位有利于排除后顾之忧并可以集中精力处理关键难题架构调整流程可以根据轻重缓急逐步在架构完成后加以推进管理人员可能的进一步调整是变数，需要云南省公司与昆明市本地网投入更大精力以化解风险，确保成功组织架构的大调整，造成新老流程需要磨合，可能会短期内影响正常生产，搞得不好有可能造成“换汤不换药”特点特点优点优点挑战挑战两种实施方案是结合了两个本地网络实际情况而提出：开始的第一步是不同的，体现了不同的实施风格，根据轻重缓急确定流程实施的先后顺序的做法是一致的综合起来降低了整体的风险，也给本地网发挥创造性留出一定余地各地在具体实施上风格有所不同对今后全国推广提供了更丰富的经验36CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)从从7月月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶日起，集团应组织对试点本地网进行阶段性成果的验收总体效果与解决的问题概述段性成果的验收总体效果与解决的问题概述问题的症结（本）问题的症结（本）1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2.国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变项目建议的主要举措项目建议的主要举措组织架构组织架构指标体系指标体系大客户服务大客户服务网络资源调配网络资源调配滚动性网络投资滚动性网络投资计费与帐务计费与帐务IT项目预计的阶段性成果项目预计的阶段性成果建立了责权较为清晰的扁平的组织架构人员结构开始优化BPR预期对症预期对症结的解决程度结的解决程度建立了一套指标体系包含2002年苏州、昆明的考核指标及奖励分配原则和办法加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业的客户为例把流程走通走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间SLA协议试行完成制定了2002年固定资产投资计划，并在中期给予调整昆明、苏州ABC分区完成并试行滚动性投资流程达到预期的节省投资的目标提升了计费的准确性，缩短了响应时间明确了本地网的IT系统发展需求C37CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)具体的至具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和本地网大客户服务流程实施效果和检验方法检验方法关键考核问题关键考核问题是否具备足够的行业知识？大客户经理是否和大客户花了适当的时间？是否有能力提供符合客户需求的解决方案？在试点大客户中，销售额是否有所提高？试点大客户的收入增长对大客户总收入的增长是否有一定的影响？在试点大客户中，高端产品（如整体解决方案与增值业务）所带来的收入是否提高？大客户的市场响应时间是否缩短，包括专线开通时间，故障排除时间与方案响应时间？大客户是否有不断发展？内部摩擦是否减少？相应指标相应指标大客户对以下评语的认同度：客户经理懂专业，了解我的公司的行业需求中国电信能够很快地提出合适的解决方案客户经理和客户接触的时间适当试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额比去年同期的增长额试点大客户收入占大客户总收入的比例由高端产品（如整体解决方案与增值业务）所带来的收入及占总收入的比例平均专线开通时间，故障排除时间，方案响应时间客户满意度新发展（或新试点）的大客户数量及其各自的客户发展计划内部各部门反馈意见衡量方