目标与绩效管理系体bmxl.pptx

目标与目标与绩效考核管理体系绩效考核管理体系主讲：周憬二零一零年九月 广东华兴玻璃集团有限公司广东华兴玻璃集团有限公司 课程大纲课程大纲理念认知理念认知建立明确的目标体系建立有效的绩效管理体系常用的绩效考评方法绩效管理需注意的问题我们将一起学习：我们将一起学习：什么是目标分解？什么是绩效？什么是绩效考核？什么是绩效管理？目标分解与绩效考核的作用目标分解与绩效考核的关系理念认知理念认知企业应该怎样有效地沟通和实施战略企业应该怎样有效地沟通和实施战略?怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?怎样衡量企业的变革与创新是否成功怎样衡量企业的变革与创新是否成功?企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?企业经常思考的几个问题企业经常思考的几个问题1、什么是目标分解？、什么是目标分解？管理者通过制定公司总的目标以及各阶段的目标，并将其逐层分解给下属。在目标分解的过程中，员工亲自参与自身目标的确定，这更容易使员工对工作中所需达到的目标有比较明确的认识。而对于员工的工作成果，由于有了明确的目标作为考核标准，企业对员工的评价和奖励更客观、更合理，从而大大激发员工的积极性，促使他们为完成组织目标而努力。目标分解的定义：目标分解就是以科学管理和行为科学理论目标分解的定义：目标分解就是以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解的为基础，通过层层分解的“目标目标”来管理员工，使员工参与来管理员工，使员工参与工工作目标的制定，从而达到作目标的制定，从而达到“自我控制自我控制”的目的。的目的。2、什么是绩效？、什么是绩效？绩效的英文来源是“Performance”，牛津现代高级英汉词典的解释是“执行、履行表现、成绩”。绩效，就是指企业经营运作过程中所表现出的绩效，就是指企业经营运作过程中所表现出的状态或结果，它包含质和量两个方面，并且可状态或结果，它包含质和量两个方面，并且可以通过客观的考核和主观的评估等评价方式表以通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。现出来。态度态度行为行为外部环境外部环境内部条件内部条件能力能力素质素质员工员工业绩业绩员工绩效形成要素图员工绩效形成要素图目的目的行为行为工作要求工作要求工作环境工作环境知识知识技能技能员工员工业绩业绩员工绩效形成要素图员工绩效形成要素图（修改后）（修改后）从实用的角度，绩效可以从以下几方面加以理解运用：从实用的角度，绩效可以从以下几方面加以理解运用：绩效是完成工作任务绩效是完成工作任务绩效是工作的结果绩效是工作的结果绩效是管理过程绩效是管理过程绩效是任务的结果及绩效是任务的结果及其产生的过程其产生的过程绩效等于已经做了什绩效等于已经做了什么和将要做什么之和么和将要做什么之和员工绩效员工绩效 员工的绩效员工的绩效处室绩效处室绩效 主任的绩效主任的绩效部门绩效部门绩效 经理的绩效经理的绩效公司绩效公司绩效 决策层的绩效决策层的绩效比较比较优点优点缺点缺点注重注重结果结果鼓励大家重视产出，容易 在组织中营造“结果导向”的文化氛围员工成就感强，“以胜败论 英雄”在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导 和帮助容易导致短期效应注重注重过程过程行为行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤有时会忽 视实际的工作成果表1-1 两种绩效界定的优缺点对比列表说明：列表说明：注重结果与注重过程的绩效界定的优缺点对比注重结果与注重过程的绩效界定的优缺点对比不同层次人员结果与过程比重对照表：不同层次人员结果与过程比重对照表：结果结果 过程过程（行为）（行为）高层中层基层“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，就是对这个图表的最准确的阐述。绩效定义绩效定义适应的对象适应的对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段1、完成工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作人员2、工作的结果高层管理者、销售、生产等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业；强调快速反应，注重灵活、创新的企业3、管理过程基层员工发展相对缓慢的成熟型企业；强调流程规范，注重规则的企业4、结果+过程普遍适用各类人员5、已经做的+将 要做的知识工作者，如研发人员表表1-2 绩效主要定义说明表绩效主要定义说明表表表1-2是对几种绩效的主要定义适用情况的说明是对几种绩效的主要定义适用情况的说明制定并分解了目标，员工的工作有了明确的方向，那么如何才能约束员工并促使其努力完成工作目标呢？此时，绩效考核便发挥了它所具有的优势。通过对员工工作目标的完成情况进行考核，从而对员工工作的绩效做出准确、客观的判断和评价。绩效考核的定义：绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。3、什么是绩效考核？什么是绩效考核？绩效考核的两条主线绩效考核的两条主线上级对下级的考核上级对下级的考核上下工序接口的交叉考核上下工序接口的交叉考核4、什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是将公司的绩效管理是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理5、目标分解与绩效考核的作用、目标分解与绩效考核的作用5.1目标分解的作用目标分解的作用通过层层分解目标，并使员工参与到制定与分解目标的过程中，从而尽可能地提高员工的工作积极性和绩效。员工更加明确了自己的工作职责，同时更加清楚了上级对自己的工作要求，使得工作做到心中有数。明确了公司对每个人的要求，有助于促进公司总体计划的协调。有了目标，管理者就知道应该注意什么，能够掌握下属的工作情况，而且能够客观地制定工作计划和安排进度；上级能够对下级进行有效的指导，下级也能够向其上级做具体的汇报；上级能够公正和准确地考核下级的绩效。企业管理者可以对员工的工作业绩做出较为准确、全面的评价，从而可以根据对员工的考核结果，对其做出升职、评先、奖励、调岗、解聘等相应的处理。企业人力资源部门可以通过绩效考核找出企业员工在工作中存在的差距与不足，继而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向。员工可以清楚地认识到企业对自身的评价。员工也可通过对自己绩效考核的结果，认识到自身的不足之处，从而在工作中更加努力，尽量地弥补自身的不足。5.2 绩效考核的作用绩效考核的作用论功行赏论功行赏 奖惩与调薪依据奖惩与调薪依据绩效改善绩效改善 工作成果与改善工作成果与改善意见沟通意见沟通 提供沟通机会提供沟通机会前程规划前程规划 员工潜能与培训员工潜能与培训人力发展人力发展 晋升依据晋升依据激励士气激励士气 创造提升士气的机会创造提升士气的机会绩效考核的作用绩效考核的作用对个人的利益对个人的利益1、认同感，有价值感 2、对其技能和行为反馈3、激励性4、导向性（努力和方向）5、参与目标设定的机会6、员工的发展7、及时了解员工的抱怨8、员工的表现及时反馈对经理的利益对经理的利益1、对管理方式的反馈2、改进团队表现3、对团队计划及目标的投 入4、对团队成员更好地了解5、培训有计对性6、确定如何利用其团队成 员的优势对公司的利益对公司的利益1、不断改进（通过绩效、发现不足）2、减免不良行为3、使合适的人在合适的岗 位上4、人才悌队建设5、奖励及留住最好的员工6、目标分解与绩效考核的关系、目标分解与绩效考核的关系目标与绩效考核是与生俱来的一对挛生兄弟，没有目标，考核的内容就会变得虚无缥缈；没有考核，目标的执行就会变成一纸空文。目标分解是绩效考核的前提和基础。绩效考核是目标分解的结果。课程大纲课程大纲理念认知建立明确的目标体系建立明确的目标体系建立有效的绩效管理体系常用的绩效考评方法绩效管理需注意的问题建立明确的目标体系建立明确的目标体系 企业一般都应当建立自身发展的中长期战略规划，它是企业在某一阶段的行动纲领，企业一切活动都要围绕着战略规划展开，而公司总体目标的制定自然也应以战略规划为依据，并将其进行层层分解，从而形成完善的目标体系。我们将一起学习：我们将一起学习：目标分解的原则目标分解的要求对目标的要求建立SSMART检测原则华兴玻璃的目标体系目标分解的方法丰田方针展开案例桥本专家指导意见始终贯穿“以人为本”的原则。PDCA循环的原则。分层负责的原则。上下贯穿、左右协调一致的原则。培养员工意识的原则。1、目标分解的原则、目标分解的原则首先要掌握目标分解的原则，才有可能建立起行之有效的目标体系。企业的总目标、各职能部门的目标及各岗位的目标应保持一致性。具体来说，下级目标要以上级目标为基础，其目标值至少不应低于上级目标值，最好略高于上级目标值。力求明确具体，并且是本部门年度内的工作重点。目标分解中设定的项目不宜过多，太多了会使重点不突出，导致目标分散，且容易使员工产生厌倦情绪。2、目标分解的要求、目标分解的要求目标分解的数值不宜过高或过低，以稍高于实际情况为宜。所分解的目标，如需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。所分解的目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复及目标断层。目标分解中所设定的目标应该是在本年度内可以完成的目标，长期目标的最终完成虽不在本年度，但可以制定出本年度应当完成的目标部分。目标不是一成不变的。当实际情况发生变化时，目标要及时调整，评估标准、目标权重也要及时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。目标分解的数值不宜过高或过低，以稍高于实际情况为宜。所分解的目标，如需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。所分解的目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复及目标断层。目标分解中所设定的目标应该是在本年度内可以完成的目标，长期目标的最终完成虽不在本年度，但可以制定出本年度应当完成的目标部分。（1）目标要清楚、明确）目标要清楚、明确 在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。3、对目标的要求、对目标的要求（2）目标要可评估）目标要可评估 所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。但不是所有目标都要量化，事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目的。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种方法就是“可衡量”。一般来说，“可量化”是指生产、销售部门。而职能部门的工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、准确性等。无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设定明确的评价标准来实现。这类工作指与人打交道的、服务性、制度文本类等定性工作，这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，工作结果就能一目了然。（如客户服务工程师投诉处理的时效性、结果跟踪落实情况，质检部验收组长上数的准确性、及时性。）（3）目标要有相容性（上下贯穿、左右协调）目标要有相容性（上下贯穿、左右协调）一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织的目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。（4）目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标一致）目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标一致（5）目标必须具有挑战性）目标必须具有挑战性（6）目标必须是现实的和可实现的）目标必须是现实的和可实现的4、建立、建立SSMART检测原则检测原则S（Stretch）每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。S（Specific）具体的。M（Measurable）可衡量的 A（Achievable）可达成的。R（Relevant）现实的。T（TimeBound）有时间限制的。如如果果目目标标不不清清晰晰，考考核核项项目目含含糊糊，人人员员理理解解有有偏偏差差，数数据据、信信息息来来源源不不准准，在在考考核核中中就就易易争争执执，这这一一点点特特别别重重要！如制瓶补时，质检分装、待处理的明确规定等。要！如制瓶补时，质检分装、待处理的明确规定等。5、华兴玻璃的目标体系（生产系统）、华兴玻璃的目标体系（生产系统）PQCDSMOEE投诉率、退货率、综合利用率产量窑炉利用率、单位成本、管理费用准时生产率人均劳动生产率、离职率、人均提案人身安全事故、设备安全事故性能运转率、良品率、时间运转率华兴玻璃目标体系华兴玻璃目标体系6、目标分解的方法、目标分解的方法分公司生产部质管部原熔部瓶罐综合部人事行政部仓储部质管处质检处化验室班长质检员烧托工组长验收员打包工总检（三个班）目标管理的目的是如何采取有效的行动，没有行动就不是管理。目标分解，关键是让各层级人员明白从上往下如何做下去？而不是机械地简单分解。上与下之间要充分沟通、了解方向和动机，上是下的后盾，上授权给下但不授责，权限下放之后，上层管理者就有更多的时间考虑更重要的事情。方针展开过程也是标准建立的过程。（佐佐木元）自上而下自上而下分解分解自下而上自下而上实现实现各岗位考核细则要根据岗位性质设定考核项目及标准。（分解指标及关键点）设定考核项目及标准的方法设定考核项目及标准的方法日常工作通常可分为两类：日常工作通常可分为两类：项目性工作：有时间限制，讲究明确的结果，完整独立的工作项目性工作：有时间限制，讲究明确的结果，完整独立的工作程序性工作：按照流程，讲究效率和正确性的工作程序性工作：按照流程，讲究效率和正确性的工作C、有些岗位是标准加目标一起考核。、有些岗位是标准加目标一起考核。如：生产经理：产量（数量）如：生产经理：产量（数量）目标考核目标考核 准时生产（标准）准时生产（标准）标准考核标准考核 B、程序性工作，可以确定其工作标准和规范而考核、程序性工作，可以确定其工作标准和规范而考核如：文管员文件管理。（打印文件数量不能规定）如：文管员文件管理。（打印文件数量不能规定）工艺资料员转产提供工艺标准的准确性、及时性等。工艺资料员转产提供工艺标准的准确性、及时性等。计量员转产提供量具的准确性、及时性等。计量员转产提供量具的准确性、及时性等。A、项目性工作，可以设定目标，好、项目性工作，可以设定目标，好“量化量化”的工作，如产量的工作，如产量设设 定目标。定目标。设定的方法一般分三种：设定的方法一般分三种：7、丰田方针展开案例、丰田方针展开案例展開概要展開概要決定者決定者追踪落实追踪落实会议会议（议长）（议长）会议频会议频度度（出席者）（出席者）高效高效率率 低成本、高质量低成本、高质量专务专务会会生产机能生产机能会议会议协调协调会議会議成本会议成本会议（副社長）（副社長）每每月月1回回（副社長（副社長 生产部門生产部門相关董事相关董事 部长、次部长、次長）長）分管分管生产生产部門部門副社長副社長工場成本工場成本会议会议（工場長）（工場長）每每月月1回回（部长、次長）（部长、次長）工場長工場長部部成本会议成本会议（部長）（部長）每每月月1回回（次（次 科長科長 工長工長 与与议題相关的技術員）议題相关的技術員）部長部長課課成本会议成本会议（課長）（課長）每每月月1回回（工長（工長 組長）組長）課長課長股股成本会议成本会议（工長）（工長）每每月月1回回（工長（工長 組長）組長）工長工長（股長）（股長）組組成本会议成本会议（組長）（組長）每每月月1回回（組長、班長）（組長、班長）全工場目全工場目标标B工場工場 目目标标A工場工場 目目标标C工場工場 目目标标公司公司方針方針重点展開（項目重点展開（項目对对策）策）B部目標部目標A部目標部目標C部目部目标标重点展開（項目重点展開（項目对对策）策）B科科目目标标A科科目目标标C科科目目标标重点展開（項目重点展開（項目对对策）策）B股股 目目标标A股股 目目标标C股股目目标标重点展開（項目重点展開（項目对对策）策）B組目組目标标A組目組目标标C組目組目标标选择与集中部門机能何时、何地、何人、保証什么立足工作的基本和原点8、桥本专家指导意见、桥本专家指导意见 1、指标须具备以下特点：持续性、变化点明确、易懂（单位统一、标尺统一、颜色统一）、合理化（定型化）。2、实现目标的体力和体质是关键的，要有好的结果必须要有好的经过。3、须对指标的可行性进行验证，一定要制定一个公司必达的指标，也就是指标的可行性。4、企业初创时期以创业为主的决策用“W”式为好，但企业发展壮大后，以一个人的决策会有灭顶之灾，必须从企业自身、行业状况全面进行把握，因此需采用“M”式来决定年度战略和战术。5、做年度预算的前提是做好过去一年的反省、总结，要培养大家把握现状的能力。8、桥本专家指导意见、桥本专家指导意见 6、方针管理的难度在于各公司的上级领导给各下级部门下达一个指标，如果指标前端比较粗放的话，落实下去会很难。7、指标分配正确的做法是将活动中的状况非常明确地把握出来，指标和八大枝柱的关联路径是否合适也要予以关注。要明确建立这个路径就要将BM点（基准起点）予以明确，首先要培养员工整理定量化指标的能力，明确了现状后才能找到明确的目的和手段。8、将目标与（TPM）八大支柱进行链接，行成路径。案例案例广东华兴目标分解计划表（附件1）课程大纲课程大纲理念认知建立明确的目标体系建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系常用的绩效考评方法绩效管理需注意的问题建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系我们将一起学习：我们将一起学习：绩效管理体系的目的和作用绩效管理体系建立的原则绩效管理体系的基本内容绩效考核指标体系的确定绩效管理体系与预算的关系绩效考核管理的程序案例两大目的和三大作用两大目的和三大作用核心目的：核心目的：帮助员工、部门及公司提高绩效帮助员工、部门及公司提高绩效最终目的最终目的：实现企业的战略目标！：实现企业的战略目标！三大作用：三大作用：评价评价沟通沟通激励激励1、绩效管理体系的作用、绩效管理体系的作用三公原则（公平、公正、公开）客观考核的原则单向考核的原则反馈的原则定期化与制度化的原则差别的原则可靠性的原则可行性的原则实用性的原则2、绩效管理体系的建立原则、绩效管理体系的建立原则3、绩效管理体系的基本内容、绩效管理体系的基本内容绩效管理体绩效管理体系内容系内容绩效考核绩效考核指标体系指标体系绩效考核绩效考核制度制度绩效考核绩效考核管理流程管理流程考评的方考评的方法工具法工具部门/岗位目标、职责、流程目标管理法、KPI、平衡计分卡、全方位考核法目标目标 指标指标改善改善 措施措施奖惩奖惩 措施措施系统系统 策划策划定期定期 考核考核发展发展 措施措施定期定期 沟通沟通制度制度 策划策划绩效管理体系绩效管理体系通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现产出指标产出指标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施根据战略的愿景和使命 确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确 定战略的具体目标依据战略目标确定关 键流程针对每一关键流程制 订主要绩效指标4、绩效考核指标体系的确定、绩效考核指标体系的确定预预算算战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是预算是财务类关键绩效考核指标财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标杆的基础，预算数据是公司各部门的比较标杆公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻5、绩效考核管理体系与预算的关系、绩效考核管理体系与预算的关系绩效管理的四个互为循环的过程图绩效管理的四个互为循环的过程图教练/辅导回报/反馈考核/检查目标/计划6、绩效考核管理程序、绩效考核管理程序制定考核方案，考核细则审批培训、推行考核实施检查、记录、公布考核结果统计审批最终公布（每月10日）改进、调整审批按结果核算薪酬（每月12日前）绩效分析会议确认华兴玻璃绩效考核管理流程华兴玻璃绩效考核管理流程示例示例案例案例广东华兴部门考核及绩效管理方案 （附件2）广东华兴绩效考核管理流程 （附件3）课程大纲课程大纲理念认知建立明确的目标体系建立有效的绩效考核管理体系常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法绩效管理需注意的问题常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法我们将一起学习：我们将一起学习：n比较法比较法n 特性法特性法n 行为法行为法n 结果法结果法 目标管理（目标管理（MBO）平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）8.目标管理（MBO）9.平衡记分卡（BSC）10.关键业绩指标法（KPI）1.排序法2.平行比较法3.硬性分布法比较法特性法4.尺度评价法5.行为定位等级评价法行为法6.关键事件法 7.行为观察量表法结果法绩效考评方法常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法1、比较法、比较法比较法比较法排序法排序法排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后的一名的一直排到最后的一名重点：在部门里选取一个衡量标准，比如销售部门可重点：在部门里选取一个衡量标准，比如销售部门可以选取一个利润指标，谁的单子总和及利润最大，排以选取一个利润指标，谁的单子总和及利润最大，排序就靠前序就靠前.缺点：考核片面不具说服力缺点：考核片面不具说服力比较法比较法平行比较法平行比较法平行比较法是员工之间的互相比较平行比较法是员工之间的互相比较 比较对象考查对象甲甲乙乙丙丙丁丁甲甲乙乙丙丙丁丁注：注：好于，：好于，：差于，根椐所得的个数，则乙为最差：差于，根椐所得的个数，则乙为最差示例示例比较法比较法平行比较法平行比较法优点：优点：表现优劣简明扼要，一目了然，对员工 涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用缺点：缺点：主观性强，只比较其中的一项因素，而且很大程度 上取决于部门经理对员工的看法，要求经理有能力 作公正客观的评价雇员比较系统雇员比较系统硬性分布法硬性分布法假设工作行为和绩效成正态分布，将员工绩效按照百分比强制分配，1020402010或52050205，其目的是为了找出两极的人。示例示例比较法的优缺点比较法的优缺点等级等级比率比率成本低好学评定所花费时间及精力少避免了宽厚性误差（不能 给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（如提 薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门员 工作比较常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法2、特性法、特性法特性法特性法尺度评价法尺度评价法 下列表中的六点内容，每一点都用下列表中的六点内容，每一点都用5、4、3、2、1、作为一个评定尺度进行评定，根椐员工行为、作为一个评定尺度进行评定，根椐员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。的评定方法叫尺度评价。特性法特性法尺度评价法尺度评价法考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评结果考评结果A、衣着和仪表 5优秀（你所知道的最好的员工）4良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意B、自信心C、可靠程度D、态度E、合作F、知识示例示例特性法特性法尺度评价法的优缺点尺度评价法的优缺点优点优点缺点缺点 实用 成本低 HR能很快开发 实用于组织组织中的全部或大 部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈特性法特性法行为定位等级评价法行为定位等级评价法 行为定位等级评价法：行为定位等级评价法：就是通过一张行为定位等级评价表将各种水就是通过一张行为定位等级评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征工作行为的例子来描述每一个特征特性法特性法行为定位等级评价法行为定位等级评价法例：销售代表处理客户关系的等级评定例：销售代表处理客户关系的等级评定行为行为打分（打分（1-61-6）经常给客户打电话，给他做额外的咨询6分（非常好）经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分（很好）当遇到情绪激动的客户会保持冷静4分（较好)如果没有查到客户的信息会对客户说“对不起”3分(一般）忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户2分（不好）一遇到事儿，就说这件事跟自已没关系1分（很不好）示例示例行为定位等级评价法的五步骤行为定位等级评价法的五步骤1、获取关键事件、获取关键事件 将所有的销售代表聚集将所有的销售代表聚集起来，请销售代表和第三方起来，请销售代表和第三方的顾问坐在一起，用头脑风的顾问坐在一起，用头脑风暴法，大家一起来谈：销售暴法，大家一起来谈：销售代表该如何处理客户关系，代表该如何处理客户关系，做什么事情等做什么事情等行为定位等级评价法的五步骤行为定位等级评价法的五步骤2、建立绩效评价等级建立绩效评价等级 找几件具有代表性的事，并定下打分等级3、关键事件重新分配关键事件重新分配 销售代表列举了处理客户关系时的很多事件，然后由 人力资源专家或专业顾问 将这多项事情重新划出来 好与不好，分类、分档4、关键要素评定关键要素评定 选择具有代表性的要素，包括好的和不好的5、建立工作绩效考评体系建立工作绩效考评体系常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法3、行为法、行为法行为法行为法行为观察量表法行为观察量表法行为观察量表法 是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单例：考评中层管理人员的管理技能例：考评中层管理人员的管理技能行为行为打分打分为员工提供培训与辅导总是：5分向员工清晰说明工作要求经常：4分适度检查员工的表现有时：3分认可员工的重要表现偶尔：2分告知员工重要信息从不：1分征求员工意见，让自已更好示例示例行为法行为法行为观察量表法的优缺点行为观察量表法的优缺点优点优点缺点缺点能有效指导员工行为有利于监控员工行为有利于反馈需要花大量精力和时间开发每种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多的任职者否则成本很大且不实际行为法行为法关键事件法关键事件法关键事件法：关键事件法：是观察、记录员工的是观察、记录员工的有关工作成败的有关工作成败的“关键性关键性”事实，有三个重点：事实，有三个重点：1、观察、观察2、书面记录员工所做的事情、书面记录员工所做的事情3、有关工作成败的关键事实、有关工作成败的关键事实行为法行为法关键事件法关键事件法目标目标他为什么要做这件事情景情景发生时的情境结果结果他采取这个行动获得了什么结果行动行动他当时采取了什么措施行为法行为法关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点优点优点缺点缺点有理有据成本很低及时反馈，提高员工的绩效据统计，员工离职最大的原因，就是平常表现好没有人奖励，干得不好也没有人批评不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的方法搭配使用，效果才会更好常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法4、结果法、结果法 目标管理法(MBO)观念特别重视和利用员工对组织的贡献。MBO也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。运用MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。结果法结果法目标管理法目标管理法结果法结果法目标管理法目标管理法目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理，目标的设定是要经理和员工双方经过讨论、目标管理，目标的设定是要经理和员工双方经过讨论、设定、争论、最后制定一个双方签字的确认的目标设定、争论、最后制定一个双方签字的确认的目标 结果法结果法目标管理法目标管理法目标确定执行计划检查自我调节（计划）评价（打分）目目标标管管理理的的步步骤骤结果法结果法目标管理法目标管理法案例：生产部经理的目标管理法案例：生产部经理的目标管理法目标目标条件条件工伤事故费用 100元 发生1次严重人身安全事故（事故费用0.5万-1万元），扣完基本分；一般安全事故（200元-0.5万元）扣4分，碘酒事故（10元-200元）扣2分，无则加3分。严重投诉率0.008%一般投诉率0.01%严重退货率0.005%一般退货率0.008%若生产部和质管部均为责任部门则各算1/2次，若有三方责任则生产、质管各算1/3次，以此类推。综合利用率各窑指标入库成品数(机台实际滴料数量各机台试制、转产滴料数量)100%。转产单达标93%双达标75%每高/低于1%，则加/减1分。分别考核。示例示例平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard1992年哈佛教授Kaplan和Norton提出的是一种绩效管理工具哈佛商业评论赞誉为75年来最有影响力的管理工具世界500强超过80%企业在使用将战略转变为战略地图的工具BSC的核心观点之一：以战略为导向。的核心观点之一：以战略为导向。“战略战略”就是去就是去“选选择择”做做“对对”的事。的事。人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？愿景与战略愿景与战略BSC的核心观点之二：四个纬度视角的核心观点之二：四个纬度视角衡量过去的努力成果衡量过去的努力成果驱动未来绩效驱动未来绩效内部衡量内部衡量顾客的外界衡量顾客的外界衡量团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/学习方面学习方面平衡计分卡平衡计分卡四个方面的关系四个方面的关系财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/学习方面学习方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业竞争力的基础企业竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程平衡计分卡平衡计分卡四个方面与战略行动关系四个方面与战略行动关系平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）是构建）是构建KPI的基础的基础BSC是战略实施的重要工具之一。是战略实施的重要工具之一。BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与公司战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与公司战略相关的KPIBSC从四个维度平衡来看待企业的经营发展和管理问题。从四个维度平衡来看待企业的经营发展和管理问题。KPI客户类客户类流程类流程类财务类财务类员工类员工类从四个维度从四个维度设设置置KPI指标指标所谓的所谓的“平衡平衡”是指财务指标是指财务指标和非财务指标的衡量之间和非财务指标的衡量之间 短短期与长期的目标之间期与长期的目标之间 落后与落后与领先的指标之间领先的指标之间 外部与内部外部与内部绩效之间的平衡。绩效之间的平衡。平衡计分卡平衡计分卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系 部门关键流程部门关键流程成本质量时间运用平衡计分卡将公司目标分解运用平衡计分卡将公司目标分解运用平衡计分卡将公司目标分解运用平衡计分卡将公司目标分解至部门至部门至部门至部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对计分卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现公司公司部门部门财务表现财务表现利润增长率利润增长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度公司公司营业部营业部营业中心营业中心营业部营业部营业部营业部财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数示例示例客户服务部客户服务部平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡计分卡平衡计分卡主要信息主要信息平衡计分卡样本平衡计分卡样本示例示例平衡计分卡案例平衡计分卡案例示例示例关键业绩指标法关键业绩指标法（KPI）什么是什么是KPI？是一项管理技术是一项管理技术KPI是Key Performance Indicator的简写，叫“关键业绩指标关键业绩指标”。KPI与BSC构成绩效管理的重要工具。KPI是以事实为基础，从战略目标向下分解，建立团队和个人的是以事实为基础，从战略目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，促进绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，促进战略目标达成的一项管理技术。战略目标达成的一项管理技术。KPI着重驱动战略目标的实现。着重驱动战略目标的实现。通常将来自于战略（通常将来自于战略（strategy）的指标叫）的指标叫KPIs，来自于部门职，来自于部门职能（能（position）的指标叫）的指标叫KPIp。KPI的建立以组织、流程、岗位职责为基础；的建立以组织、流程、岗位职责为基础；KPI指标体系的建立与实施，要求企业必须做到组织架构、运作指标体系的建立与实施，要求企业必须做到组织架构、运作流程、岗位职责都非常清晰！流程、岗位职责都非常清晰！绩效考评方法的选择基本原则：绩效考评方法的选择基本原则：工作成果可以测量结果导向考评工作行为可以观察行为导向考评上述两种皆备行为结果考评上述两种皆无品质特征导向考评或考评中心本章介绍的考评方法并不是绩效考核实施的全部方法。我本章介绍的考评方法并不是绩效考核实施的全部方法。我们在实施绩效考核时，不必拘泥于某一种技术方法，各种们在实施绩效考核时，不必拘泥于某一种技术方法，各种方法也不是各自独立存在的，通常是两种或两种以上的方方法也不是各自独立存在的，通常是两种或两种以上的方法同时被使用，这样往往会达到事半功倍的效果。法同时被使用，这样往往会达到事半功倍的效果。课