模块六供应链管理.ppt

模块模块六六 供应链管理供应链管理第一节第一节 供应链管理概述供应链管理概述第二节第二节 供应链的合作伙伴关系供应链的合作伙伴关系 第三节第三节 供应链设计与构建供应链设计与构建 第四节第四节 供应链债效评估供应链债效评估 内容概要内容概要内容概要内容概要应知目标应知目标：K601:熟悉供应链管理概述（1）供应链管理的概念（2）供应链管理与传统管理模式的区别K602:了解供应链合作伙伴关系（1）供应链合作伙伴关系的定义（2）供应链合作伙伴关系的形成及其限制因素K603:懂得供应链绩效评价特点及原则应会目标应会目标：C601：初步掌握企业的供应链设计与构建框架（1）供应链的设计原则（2）供应链系统设计的基本步骤C602：初步掌握：初步掌握供应链绩效评价体系应知鉴定标准应知鉴定标准：KA601：正确解答供应链管理的概念，供应链管理与传统管理模式的区别。KA602：正确理解供应链合作伙伴关系的定义，供应链合作伙伴关系的形成及其限制因素。KA603：正确理解供应链绩效评价特点，原则及供应链绩效评价体系。应会鉴定标准应会鉴定标准：CA601：能够根据案例企业的情况进行供应链系统设计与构建，要求基本步骤完整，表述清楚，思路清晰，简单明了。CACA6 60202：能根据相关指标对供应链进行评价。问题的引出：问题的引出：1、沃尔玛为什么能成为价格杀手？但在中国发展谨慎？2、戴尔为什么能实现定制生产？3、浙江物产集团为什么要“上控资源，下建网络”？第一节第一节 供应链管理概述供应链管理概述回首页回首页一、供应链管理的概念和内容一、供应链管理的概念和内容1 1、概念、概念 n 美国学者史迪文斯（Stevens）将供应链定义为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。n 哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链”。我国学者马士华对供应链下的定义是：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。2、内容、内容活活 动动 近近 期期 计计 划划 远远 期期 计计 划划 采采 购购 应该从供应商购买什么规应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时格和质量的原材料，何时到货？到货？谁谁应应该该成成为为策策略略供供应应商商？应应该该与与几几个个供供应应商商建建立立特特殊殊的的关关系系还还是是与多数供应商合作？与多数供应商合作？制制 造造 为为了了更更好好地地利利用用企企业业资资源源，应应该该如如何何安安排排生生产产？是是否否应该安排换班？应该安排换班？为为了了在在全全球球范范围围内内向向客客户户提提供供快快速速反反应应，应应该该在在哪哪里里建建设设工工厂厂？它它们们应应该该生生产产所所有有产产品品还还是是只只生生产特定产品？产特定产品？运运 输输 如如何何安安排排车车辆辆才才能能取取得得最最佳的运输路线？佳的运输路线？应应该该如如何何建建立立全全球球的的运运输输网网络络？是否应该将此项业务外包？是否应该将此项业务外包？存存 储储 如何制定订单履行计划？如何制定订单履行计划？如如何何设设计计营营销销网网络络？如如何何存存储储物物品？品？销销 售售 按按照照什什么么顺顺序序履履行行对对客客户户的的承承诺诺？优优先先销销售售是是对对我我们最有价值的物品吗？们最有价值的物品吗？一个计划期间的销售预测如何？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗和分销网络能够应付销售高峰吗？二、二、SC结构和流程结构和流程供应链结构供应链结构供应链上的物流、资金流和信息流流向供应链上的物流、资金流和信息流流向三、三、SCSC的类型的类型1、快速反应型（敏捷型）以反应速度和灵活性为首要目标以缓冲库存满足不确定的需求通过模块化和延迟响应追求差异化依靠快速运输方式 如高新技术品，时尚品2、效率成本型低成本为首要目标需求确定库存最小化依靠低价运输方式生命周期较长的产品,如钢材，标准件3、精益型成本和敏捷都很重要 如汽车，典型案例丰田汽车公司思考题：思考题：浙江物产：金属 汽车 化工 燃料 各属什么SC类型？四、供应链管理与传统管理模式的区别四、供应链管理与传统管理模式的区别1、传统模式仅仅局限于一个企业内部的管理，供应链管理则涵盖整个物流。2、传统模式各企业目标追求自身利益最大化，供应链管理个体利益服从集体利益3、传统管理模式企业之间地位不平等，供应链下各企业地位是平等的。4、传统模式下各企业竞争关系，供应链管理下更多的是合作。5、供应链管理采用集成的思想方法实现资源利用。五、五、SCM的好处的好处 节约交易成本节约交易成本 降低库存水平降低库存水平 降低采购成本降低采购成本 收入和利润增加收入和利润增加 提高服务水平提高服务水平 实行供需良好结合实行供需良好结合回首页回首页第二节第二节 供应链的合作伙伴关系供应链的合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和使用，以及相互之间的设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。回首页回首页n某时装专卖店n创造和管理一个品牌n外包设计和生产n只有拥有n一个物流部(配送+软件)n通过POS,返回每个销售信息n配送80%产畅销品+20%新产品n结果:极少退货n一个顾客服务部顾客顾客专卖店专卖店时装公司时装公司购买购买时装时装配送配送一、一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership,SCP），也就是供应商制造商关系，或者称为卖主供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作伙伴关系的特征供应链合作伙伴关系的特征1、双方高度的信任机制2、双方有效的信息交换等关系3、需方直接参与供方的产品研制等4、长期稳定的供应合同5、以实现双赢为目标。二、供应链合作伙伴关系的产生二、供应链合作伙伴关系的产生三、建立供应链合作伙伴关系三、建立供应链合作伙伴关系四、建立供应链合作关系的制约因素四、建立供应链合作关系的制约因素 1、让供应商了解首先必须得到企业最高管理层的支持，并且必须在企业与合作伙伴之间保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、在战略分析阶段需要了解相互合作企业彼此的结构与文化。3 3、在供应商评价和选择阶段，总成本和、在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。理的兼容性等将影响合作关系的建立。4 4、到供应链战略合作关系建立的实质阶段，、到供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望与需求分析，相互之间需要密切需要进行期望与需求分析，相互之间需要密切合作，加强信息共享，并相互进行技术交流和合作，加强信息共享，并相互进行技术交流和提供设计支持。提供设计支持。五、选择合作伙伴考虑的主要因素五、选择合作伙伴考虑的主要因素六、合作伙伴综合评价、选择的步骤六、合作伙伴综合评价、选择的步骤案例：向供应链管理要价值戴尔计算机戴尔计算机n直销直销n顾客下单刷卡付款n组织生产n从仓库取零件n付款给供应商n安排快递发货n“无库存无库存”n零件库存是供应商的n正的现金流n用顾客的钱组织生产订单订单顾客顾客销售员销售员信用卡信用卡公司公司会计部会计部 生产部生产部仓储仓储供应商供应商刷卡刷卡工作单工作单款款取件取件款款产品产品产品产品产品产品运输商运输商付款付款补给补给销售信息销售信息作业：n画一张你实习过的公司的供应链n估计你的公司在每个环节上化的时间n你对你公司的供应链的评价n指出可能下手改进的地方回首页回首页第三节第三节 供应链设计与构建供应链设计与构建 一、供应链的设计原则一、供应链的设计原则1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则 2、简洁性原则3、互补性原则4、协调性原则5、动态性原则6、战略性原则回首页回首页二、供应链系统设计的基本步骤二、供应链系统设计的基本步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性）分析和评价可能性（7）设计和产生新的供应链）设计和产生新的供应链（8）检验新供应链）检验新供应链（9）完成供应链设计）完成供应链设计比比较较新新旧旧供供应链应链决策点决策点工工具具和和技术技术反馈案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建 1、惠普公司及台式打印机概况、惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。2、存在的问题、存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。3、任务、任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4、解决方案、解决方案供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT）和总机装配（FAT）。PCAT过程中，电子组件组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5、效果、效果安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。案例分析：宝钢合纵连横打造战略供应链案例分析：宝钢合纵连横打造战略供应链问题思考：1、结合案例分析宝钢是怎样构建其战略供应链的？2、通过供应链管理，宝钢取得了怎样的效果？回首页回首页第四节第四节 供应链绩效评估供应链绩效评估一、一、供应链绩效评价特点及原则供应链绩效评价特点及原则（一）供应链绩效评价指标的特点（一）供应链绩效评价指标的特点供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成情况回首页回首页（二）供应链绩效评价应遵循的原则（二）供应链绩效评价应遵循的原则（1）突出重点，对关键绩效指标进行重点分析。（2）采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。（3）评价指标能反映整个供应链的运营情况，而不是仅 仅反映单个节点企业的运营情况。（4）尽量采用实时分析与评价的方法，把绩效度量范围 扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这 要比仅做事后分析要有价值得多。（5）在衡量供应链绩效时，采用能反映供应商、制造商 及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩 大到供应链上的相关企业。（四）供应链绩效评价指标（四）供应链绩效评价指标（1）内部绩效度量 常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。（2）外部绩效度量 外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。（3）综合供应链绩效度量 综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。二、供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价体系（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标1、产销率指标 2、平均产销绝对偏差指标 平均产销绝对偏差3、产需率指标4、供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标5、供应链总运营成本指标6、供应链核心企业产品成本指标7、供应链产品质量指标（二）反映供应链上、下节点企业之关系（二）反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标的绩效评价指标 满意程度（Cij）=j供应商（j）准时交货率供应商i供应商（j）成本利润率j供应商（j）产品质量合格率式中：（1）j，i，j为权数，且（j+i+j）=1（2）准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交 货的次数占其总交货次数的百分比。（3）成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成 本的百分比。（4）产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品 总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质 量水平。（三）供应链分销渠道的绩效评价（三）供应链分销渠道的绩效评价顾客服务宏观生产率微观生产率库存补充速度物流成本占销售额的百分比每单位的仓库成本订单完成百分比运输成本占销售额的百分比库存破损运送提前期累计库存成本运输成本/吨公里订单、运货单、票据出错率定期补充的库存量回程空载率三、供应链标杆的建立与实施三、供应链标杆的建立与实施 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，其定义可以概括为：以那些出类拨萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的策略。四、标杆的实施过程四、标杆的实施过程阶段工作内容计划确定任务、产品、职能等确定实施标杆的目标确定对数据和信息的要求分析怎样使标杆的目标更好怎样把标杆企业的做法用于本供应链企业确定未来的趋势和绩效水平整合主要负责人交换标杆实施中的新情况建立运作层的工作目标和具体的职能目标行动确定具体行动负责人制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序建立标杆进程的沟通机制正常运作在供应链各企业中继续坚持标杆活动坚持绩效的持续改进回首页回首页