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主讲老师：钱锦国主讲老师：钱锦国领导力提升培训领导力提升培训九点领九点领导力培训导力培训甄选之道1、围栏法则 没有规矩，不成方圆。人才未选，标准先定。甄选之道2、选人观念学历水平与岗位要求职业素养与能力经验职得其人与过分胜任特征鲜明与宽容不足招聘准备招聘实施招聘评估招聘分析招聘标准招聘计划环境分析需求分析配置分析供给分析岗位职责胜任特征岗位待遇需求名单招聘时间招聘渠道甄选方法招聘广告费用预算任职资格招募阶段甄选阶段录用阶段地点选择渠道选择多重淘汰综合补偿结合式初步筛选笔试面试情境模拟心理测试背景调查结果评估数量质量成本效益过程评估准备工作招募工作选拔工具选拔程序选拔评分部门配合常用的测评工具资格审查心理测试笔试面试情景模拟体能测试价值观评估简历筛选申请表筛选一般知识专业知识结构化面试非结构化面试人格测试能力测试兴趣测试文件筐无领导小组讨论角色扮演背景调查甄选之道5、慧眼识才察言观色动态考察二、配置之道三步法则仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”1、先有司2、赦小过3、举贤才配置之道：先有司1）优化配置，分析调整人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析配置之道：先有司2）人职匹配，适才适用霍兰德兴趣类型理论霍兰德兴趣类型理论霍兰德六角形模型 现实型 研究型 常规型 艺术性 管理型 社会型配置之道：赦小过营造宽松的用人的环境配置之道：赦小过1）扩大心量，提升素养子曰：“君子易事而难说（悦）也，说（悦）之不以道，不说（悦）也；及其使人也，器之。小人难事而易说（悦）也，说（悦）之虽不以道，说（悦）也；及其使人也，求备焉。配置之道：赦小过2）科学考评，价值先导设计科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系避免考核A,却奖励B考评者要尽可能避免考评的误差，确保结果的公正以公司的核心价值观念作为判别是非的根本标准儒儒道道释释配置之道：举贤才加强人才梯队建设，实现人尽其才，才尽其用。配置之道：举贤才1）以德为先，唯贤是举给德高者以高位，给功多者以褒奖举直错诸枉，能使枉者直配置之道：举贤才2）组合搭配，造就团队高绩效团队的特征：1、规模小，12人以内；2、成员技能互补：善于决策的人才、善于解决问题的人才、善于协调关系的人才。3、自动自发，善于变革。4、整体绩效大于个体绩效 三、任用之道案例研究：张相成是一名资深销售人员，他在本行业干了张相成是一名资深销售人员，他在本行业干了1010年，因此在销售方面有相当丰年，因此在销售方面有相当丰富的经验。前不久，公司的华东区销售经理移民去了国外，总经理任命张相成为该区富的经验。前不久，公司的华东区销售经理移民去了国外，总经理任命张相成为该区销售经理。销售经理。张相成上任后，决心把销售部搞得更好。他自学了一周管理学概论，又向其张相成上任后，决心把销售部搞得更好。他自学了一周管理学概论，又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。在第一个月里，张相成点燃了在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火新官上任三把火”：1 1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了1010分钟，张相成经理当众分钟，张相成经理当众狠狠批评了小王，并说：狠狠批评了小王，并说：“销售部不需要没有时间概念的员工。销售部不需要没有时间概念的员工。”2 2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份市场分析报告。他叫小吴周一交给、下级服从上级。一天，张相成经理要一份市场分析报告。他叫小吴周一交给他。小吴放弃周末休息连干了他。小吴放弃周末休息连干了3 3天，周一准时交给了张相成经理，张经理一句表扬的天，周一准时交给了张相成经理，张经理一句表扬的话也没有，沉着脸说：话也没有，沉着脸说：“放在桌上，让我看看。放在桌上，让我看看。”事后，又在人力资源部经理面前说事后，又在人力资源部经理面前说小吴不能胜任工作，建议调出销售部。小吴不能胜任工作，建议调出销售部。3 3、严格完成任务。集团进行上半年销售总结，老林因为销售业绩没有过半而拖、严格完成任务。集团进行上半年销售总结，老林因为销售业绩没有过半而拖了华东区的后腿，张相成经理大发雷霆，公开声称华东区不需要不求上进的人。了华东区的后腿，张相成经理大发雷霆，公开声称华东区不需要不求上进的人。大半年过去了，总经理发现华东区销售部似乎出问题了：原有的大半年过去了，总经理发现华东区销售部似乎出问题了：原有的1818名员工走了名员工走了5 5名，招聘了名，招聘了1010名新员工，现在又有名新员工，现在又有4 4名打了辞职报告，部门里没有一种和谐的气氛。名打了辞职报告，部门里没有一种和谐的气氛。总经理决定解决华东区销售部的问题了。总经理决定解决华东区销售部的问题了。未来的用人趋势在知识经济时代，知识性员工更倾向于自我管理，已不甘心做金字塔的维护者80后、90后员工的兴起让管理者倍感压力随着低人权优势的终结，非技术性劳动的任用也越来越对管理者构成挑战从物本到人本：新旧管理模式的转换 物本时代物本时代 人本时代人本时代稳 定控 制竞 争事 物统 一变 化授 权协 同关 系多 样领导风格的调适 高高 98对对7人人的的6关关心心5程程度度432低低1 123456789 低低 对事情的关心程度对事情的关心程度 高高做一名教练型管理者管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与部门或组织的总体目标相一致。有效的管理者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路途中的障碍和危险，从而使下属这一“旅途”更为顺利。了解下属特点，进行分类指导了解下属特点，进行分类指导风格调整的三大公式【公式【公式1 1】：】：管理管理=管事管事+理人理人【公式【公式2 2】：管理=不管之管+不生之生【公式公式3 3】：管理管理=管得合理管得合理德治还是法治？西方：西方：东方：东方：制度管控德刑相辅制度内化的礼乐之道礼之用，和为 贵领导用人的三重境界建立敬畏感引发羞耻感形成自然感发挥领导的效能 发现激励的要素？请对下列激励因素进行重要性排序：有趣的工作工作有保障工资满意现代化的设备和谐的人际关系被上司认可工作的成就感有发展的机会工作具有挑战性良好的福利政策认知激励的要素激励：激励：有趣的工作被上司认可工作的成就感有发展的机会工作具有挑战性保健：保健：工作有保障工资满意和谐的人际关系良好的福利政策一、薪酬激励明确薪酬的概念设计科学合理的薪酬制度为关键岗位提供具有竞争力的薪酬二、事业激励建立完善的职业生涯发展通道3333MOMMFLMBMBsEICHigh Pro个人贡献者管理他人管理管理者部门领导事业部领导集团总裁董事长三、面向知识型员工的激励建立面向知识型员工的激励机制1、确立战略性合作伙伴关系理念2、面向未来的人力资源投资机制3、以SMT为代表的创新授权机制4、多元化的价值分配要素5、持续性开发和终身培训机制激励知识型员工的策略1、激励的重点转变：物质成就2、激励的方式转变：个人团队组织3、激励的时效转变短期长期4、激励的机制转变：事后奖酬从价值创造、价值评价、价值分配的事先、事中、事后三个环节计奖实施激励的六大方法目标激励法行为激励法暗示激励法竞赛激励法反馈激励法情境激励法四、文化激励打造优秀的企业文化，将员工化成一家人！化