第15次课第8章企业多元化战略.ppt
PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT18 五月 2023第第15次课第次课第8章企业多元章企业多元化战略化战略PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT目录目录8.1 多元化战略的概念多元化战略的概念8.2 多元化战略的类型多元化战略的类型8.3 多元化战略的特点多元化战略的特点8.4利弊研究利弊研究8.5案例应用分析案例应用分析PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT教学目标：教学目标：通过本章的学习，你能够做到：通过本章的学习，你能够做到：1、掌握多元化战略的基本类型；、掌握多元化战略的基本类型；2、掌握多元化战略的模式；、掌握多元化战略的模式；3、能够对多元化战略的效益与风险分析；、能够对多元化战略的效益与风险分析；4、掌握多元化战略、掌握多元化战略教学安排：教学安排：课堂教学课堂教学4节课。节课。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT企业战略的分类企业战略的分类PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT公司总体战略稳定型战略增长型战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略组合型战略PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPTPPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT一、什么是多元化战略？一、什么是多元化战略？二、企业为什么多元化？二、企业为什么多元化？三、三、实施的效果：实施的效果：多元化战略与企业绩效的关系多元化战略与企业绩效的关系四、如何实施多元化四、如何实施多元化五、多元化研究趋势展望五、多元化研究趋势展望PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT一、什么是多元化战略？多元化战略属于公司级战略多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关心两个问题：。公司级战略主要关心两个问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。二是在各事业部之间进行资源配置。一般企业的总体战略主要有三种类型：一般企业的总体战略主要有三种类型：增长型增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。战略、稳定型战略、紧缩型战略。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）多元化战略的概念（一）多元化战略的概念（1）多元化战略的定义：）多元化战略的定义：也称为多样化或多角化战略，指企业同时生也称为多样化或多角化战略，指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。务的一种经营战略。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而 采取的一种成长或扩张行为采取的一种成长或扩张行为。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT 著名企业战略管理家的安索夫著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)(H.I.Ansoff)于于19571957年发表在哈佛商业评年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。论上的论文多元化战略。在这篇论文中，安索夫根据美国在这篇论文中，安索夫根据美国1909194819091948年间最大的年间最大的100100家企业的发展家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：和变化，总结出他们成长的四种基本方向：1 1、在现有市场内增长；、在现有市场内增长；2 2、开发新市场；、开发新市场；3 3、开发新产品；、开发新产品；4 4、多元化。、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的世的“产品产品市场矩阵图市场矩阵图”的雏型。的雏型。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。用以及适应战略的相关条件。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（2）多元化的程度）多元化的程度低度多元化（更倾向于低度多元化（更倾向于“专业化专业化”）单一产品：单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；以上的销售额来自同一产品；主导产品：主导产品：7095%的销售额来自同一产品。的销售额来自同一产品。中等程度多元化中等程度多元化 相关多元化：公司销售额的相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；高度多元化高度多元化 非相关多元化：公司销售额的非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。公司产品之间没有任何联系。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（3）企业多元化经营的发展历程）企业多元化经营的发展历程第一阶段：第一阶段：19世纪中叶至世纪中叶至20世纪世纪20年代年代单一产品单一产品第二阶段：第二阶段：19201940年年起步起步 第三阶段：第三阶段：19501970年年高潮高潮 第四阶段：第四阶段：20世纪世纪80年代以后年代以后“归核化归核化”PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT归核化的概念归核化的概念MarkidesMarkides（马凯兹）于（马凯兹）于2020世纪世纪9090年代最早提出归核化概念。年代最早提出归核化概念。他把归核化定义为他把归核化定义为:公司决定降低它的活动范围来集中于公司决定降低它的活动范围来集中于它的核心业务它的核心业务(例如例如,降低它的多元化降低它的多元化)。归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展,认为竞争认为竞争优势的真正源泉在于核心竞争力优势的真正源泉在于核心竞争力,集中表现为企业经营事集中表现为企业经营事业的业的“归核化归核化”,”,即把公司的业务归拢到最具竞争优势的即把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上行业上,把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。的环节上。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT归核化与多元化的关联归核化与多元化的关联归核化的前提是多元化的企业,而且主要是针对多元化程度较高的企业而言，对专业化企业而言,不存在归核化的问题。归核化后,企业内呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。归核化与相关多元化有一定的相似之处，但也存在区别。归核化是相关多元化的一种特定形式,相关多元化的定义更加广泛,因为相关还包含了核心能力以外的企业各方面的关联。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT Ansoff(1957)Ansoff(1957)从企业多元化经营的产品方向上，把多从企业多元化经营的产品方向上，把多元化分为四种类型：元化分为四种类型：1)1)水平多元化水平多元化企业以现有的经济实力，通过企业以现有的经济实力，通过开发新的产品和购买新的设开发新的产品和购买新的设备备，从事与现有的产品不同的行业的经营类型，横向发展，从事与现有的产品不同的行业的经营类型，横向发展企业的经营领域。企业的经营领域。2)2)垂直多元化垂直多元化企业以现有的产品和市场为中心，进入生产活动和产品的企业以现有的产品和市场为中心，进入生产活动和产品的上游或下游产业，形成供、产、销纵向一体的经营模式。上游或下游产业，形成供、产、销纵向一体的经营模式。（4）多元化战略的分类）多元化战略的分类PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT3)3)同心多元化同心多元化企业利用现有的技术、资源和经验，以同心圆的形式扩展企业利用现有的技术、资源和经验，以同心圆的形式扩展业务。此类型的特点是企业经营的产品相关性较高，紧密业务。此类型的特点是企业经营的产品相关性较高，紧密性较强，资源利用上可以互相的弥补和借鉴。性较强，资源利用上可以互相的弥补和借鉴。4)4)混合多元化混合多元化企业根据自身发展的需要，结合经营环境和市场需求的变企业根据自身发展的需要，结合经营环境和市场需求的变化，开发多种产品和市场，全面的拓展公司经营范围和空化，开发多种产品和市场，全面的拓展公司经营范围和空间的经营模式。间的经营模式。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT安索夫的多元化战略分类安索夫的多元化战略分类PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT现今学者对于企业多元化战略的研究主要将其分现今学者对于企业多元化战略的研究主要将其分为两大类：为两大类：相关多元化战略相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上有战略匹配关系的新业务，即增加新的、但与原有业务相关的产品或服务，强调的是产品或服务在市场、技术、经验、特长等方面的共性。不相关多元化战略不相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上没有战略匹配关系的新业务企业，即增加新的与原有产品或服务在技术或市场等方面都不相关联的产品或服务的战略。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT 相关业务相关业务相关业务相关业务当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是相关的时，它们就是相关的时，它们就是相关的时，它们就是相关的例如：商标事务所设立公司进入广告行业例如：商标事务所设立公司进入广告行业例如：商标事务所设立公司进入广告行业例如：商标事务所设立公司进入广告行业 不相关业务不相关业务不相关业务不相关业务价值链中没有共同的相似点或互补性价值链中没有共同的相似点或互补性价值链中没有共同的相似点或互补性价值链中没有共同的相似点或互补性PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT案例：迪士尼的多元化战略案例：迪士尼的多元化战略 华特华特华特华特.迪士尼迪士尼迪士尼迪士尼主题公园主题公园主题公园主题公园/电影制作电影制作电影制作电影制作渡假设施渡假设施渡假设施渡假设施电视、剧场产品电视、剧场产品电视、剧场产品电视、剧场产品广播广播广播广播/音乐录制与动画音乐录制与动画音乐录制与动画音乐录制与动画书籍和杂志书籍和杂志书籍和杂志书籍和杂志互动软件和网站互动软件和网站互动软件和网站互动软件和网站迪士尼零售商店迪士尼零售商店迪士尼零售商店迪士尼零售商店PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT多元化战略畅想多元化战略畅想 美的和海尔的战略差异美的和海尔的战略差异美的和海尔的战略差异美的和海尔的战略差异 做水表的可以作阀门做水表的可以作阀门做水表的可以作阀门做水表的可以作阀门 经营酒店的可同时经营旅行社经营酒店的可同时经营旅行社经营酒店的可同时经营旅行社经营酒店的可同时经营旅行社 公交公司同时经营广告公司、旅行社公交公司同时经营广告公司、旅行社公交公司同时经营广告公司、旅行社公交公司同时经营广告公司、旅行社 PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPTPPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT二、企业为什么多元化？二、企业为什么多元化？PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT企业为什么要走多元化发展之路？企业为什么要走多元化发展之路？多元化战略是多元化战略是20世纪世纪60年代风靡全球的企业成长战略。年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在19501950年，财富杂年，财富杂志所列的美国志所列的美国500500强工业企业中，只有强工业企业中，只有38.1%38.1%企业多元化经营的收入超过企业多元化经营的收入超过总收入的总收入的25%25%，到，到19741974年，这个比例增加到年，这个比例增加到63%63%；与此对应的单一或主导；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到产业的公司的比例下降到37%37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。然而然而20世纪世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从核心产业，以提高企业的核心能力。从2020世纪世纪7070年代后期开始，特别是年代后期开始，特别是在在8080年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从19811981年到年到19871987年，几乎年，几乎50%50%的的500500强企业重新集聚它们的核心业务，强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到结果，到19881988年，单一或具有年，单一或具有主导业务的企业占到了主导业务的企业占到了53%53%。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：说主要有以下动机：1）迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金）迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。2）扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，）扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。3）抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场）抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。入其他产业。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT我国企业选择多元化战略的特殊诱因我国企业选择多元化战略的特殊诱因解决企业富余人员的多元化 由于主业亏损引起的被动多元化 由于经济体制原因引起的多元化 对多元化的误解引起的多元化上市公司有了剩余资金的多元化其他原因PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）企业多元化的原因（动机）（一）企业多元化的原因（动机）原因种类原因种类原因原因方法方法外部原因外部原因产品需求趋向停滞产品需求趋向停滞寻求需求增长快的新产品和新市场寻求需求增长快的新产品和新市场新行业吸引力较大新行业吸引力较大企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率增长率和收益率需求的不确定性需求的不确定性企业为了分散风险，开发其他产品企业为了分散风险，开发其他产品内部原因内部原因企业内部资源潜力企业内部资源潜力通过多元化以充分利用企业的富裕资源通过多元化以充分利用企业的富裕资源实现规模经济实现规模经济扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点弱点达不到经营目标或达不到经营目标或原经营领域收益较原经营领域收益较差差寻求新的增长点，实现预期目标寻求新的增长点，实现预期目标增加收益增加收益利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率益率PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（1）外部环境迫使企业选择多元化发展 市场势力 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（2）企业内部因素促使企业选择多元化经营 剩余资源 降低风险 降低交易成本 目标差距 代理理论PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（二）企业实施多元化的理论阐释（二）企业实施多元化的理论阐释（1）战略性行业转移）战略性行业转移 实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。经营新行业。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（2）范围经济）范围经济 范范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的更多、更大的经济效益，即通常所说的“1+12”“1+12”的效果。的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相相乘乘”（或称为（或称为“协同协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。性。这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。标。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（3）提高或获取核心能力）提高或获取核心能力 以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。的融合为一个整体来提高核心能力。日本佳能公司于日本佳能公司于19601960年进入电子计算器行业，虽未取得年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT 当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（4）分散风险）分散风险 当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。很多研究证明，很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系多元化经营与风险的降低没有直接关系。把。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多如何从事和从事什么样的多元化经营？元化经营？PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）多元化战略利弊分析（三）多元化战略利弊分析（1）多元化战略的优点1）协同效应2）分散风险技术协同市场营销协同管理协同3）增强市场竞争力掠夺性价格互利销售相互制约4）形成内部资本与人力资源市场的收益5）有利于企业持续增长PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（2）多元化战略的风险1）财务风险2）决策失误风险3）管理质量下降风险4）行业进入风险5）行业退出风险6）内部经营整合风险PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT案例分析百事可乐的多元化经营 饮料业务进入快餐业 专营“百事”PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT案例分析海尔集团多元化战略实践 高度相关多元化时期（1992-1996）中度相关多元化时期（1997年）非相关多元化时期（1997年-）电冰箱冰柜、空调洗衣机黑色家电家居设备医药生物知识产业PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT案例分析巨人集团的战略选择失败分析 中文软件系统生物工程房地产、化妆品、服装等领域巨人大厦PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT案例分析春都集团相关多元化的失败分析 肉制品加工、低温肉制品、肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工、养殖业包装材料、饲料加工、养殖业火腿肠火腿肠 PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPTPPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT三、实施的效果：三、实施的效果：多元化战略与企业绩效关多元化战略与企业绩效关系的研究系的研究迄今为止迄今为止,考察多元化战略与企业绩效直接关系的考察多元化战略与企业绩效直接关系的研究主要有四个分支。研究主要有四个分支。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT分支分支:多元化发展战略多元化发展战略程度程度与企业绩效的关系与企业绩效的关系迄今为止迄今为止,考察多元化发展战略程度与企业绩效直接关系考察多元化发展战略程度与企业绩效直接关系的研究并没有得出一般性的结论。的研究并没有得出一般性的结论。Gort(1962)Gort(1962)的研究显示的研究显示,多元化发展战略程度与企业获多元化发展战略程度与企业获利能力之间并不存在显著相关。利能力之间并不存在显著相关。GrantGrant等（等（19881988）研究表明）研究表明,多元化发展战略程度与企业绩多元化发展战略程度与企业绩效之间存在正相关性。效之间存在正相关性。AmitAmit和和LivnatLivnat（19881988）研究发现）研究发现,多元化发展战略程度与多元化发展战略程度与企业绩效之间存在负相关性。企业绩效之间存在负相关性。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT Palich Palich、CardinalCardinal和和Miller(2000)Miller(2000)的研究结果的研究结果表明表明,多元化发展战略程度与企业绩效之间呈曲线多元化发展战略程度与企业绩效之间呈曲线关系关系,即随着多元化发展战略水平的上升即随着多元化发展战略水平的上升,企业绩效企业绩效也逐渐得到改善也逐渐得到改善,一旦超过某一水平之后一旦超过某一水平之后,多元化发多元化发展战略就会造成企业绩效的下降。展战略就会造成企业绩效的下降。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT分支分支:多元化战略多元化战略类型类型与企业绩效之间的关系与企业绩效之间的关系目前学者对多元化发展战略类型与企业绩效之间的关系目前学者对多元化发展战略类型与企业绩效之间的关系进行的研究主要从战略管理领域检验了如下假设进行的研究主要从战略管理领域检验了如下假设:与非相关多元化发展战略相比与非相关多元化发展战略相比,相关多元化发展战略会产相关多元化发展战略会产生更好的绩效。生更好的绩效。这种假设的理论基础在于这种假设的理论基础在于,相关多元化发展战略提供了利相关多元化发展战略提供了利用和转移核心要素以及技术和管理能力的机会，实施相用和转移核心要素以及技术和管理能力的机会，实施相关多元化发展战略的企业能够通过利用基于营销、研发、关多元化发展战略的企业能够通过利用基于营销、研发、生产和采购等专业化职能部门之间的相关性来实现经济生产和采购等专业化职能部门之间的相关性来实现经济利益。利益。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT非相关多元化发展战略的支持者们认为非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT分支分支:多元化发展多元化发展战略模式战略模式与企业绩效的与企业绩效的关系关系多元化发展战略模式多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。内部发展和外部并购。LamontLamont和和Anderson(1985)Anderson(1985)的研究显示的研究显示,平均来看平均来看,实实施施内部多元化内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行发展战略的企业其收益水平高于实行外外部并购部并购多元化发展战略的企业。多元化发展战略的企业。Biggadike(1979Biggadike(1979）研究结论表明）研究结论表明,平均来讲平均来讲,公司冒险公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT分支分支:多元化发展战略组合与企业绩效的关多元化发展战略组合与企业绩效的关系系多元化发展战略组合多元化发展战略组合是指将以上所述的多元化发展战战略程度、类型或者模式的某种排列组合。略程度、类型或者模式的某种排列组合。即多元化发展战略程度与类型组合即多元化发展战略程度与类型组合,程度与模式组合程度与模式组合,类型与模式组合类型与模式组合,以及多元化发展战略程度、类型和模以及多元化发展战略程度、类型和模式组合。企业在实施多元化发展战略组合时式组合。企业在实施多元化发展战略组合时,可以从中可以从中选择任何一种多元化发展战略组合。选择任何一种多元化发展战略组合。目前只有目前只有SimmondsSimmonds等少数学者在这方面有研究。等少数学者在这方面有研究。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：他的研究结果表明他的研究结果表明,采用采用“相关相关-内部发展内部发展”/“”/“相相关关-外部并购外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用通常优于采用“非相关非相关-内部发展内部发展/非相关非相关-外部并外部并购购”组合的企业。组合的企业。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结：小结：尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关尽管已有不少学者对多
