企业价值链核心竞争力精.ppt

第1页，本讲稿共36页一一.传统成本控制中的问题传统成本控制中的问题二二.价值链分析法介绍价值链分析法介绍三三.成本驱动因素分析成本驱动因素分析四四.成本竞争优势的获取成本竞争优势的获取五五.案例案例第2页，本讲稿共36页一一.问题的提出问题的提出广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行管理，制定“成本领先”的目标。但是在成本控制过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用；而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。价值链分析法价值链分析法成本控制过程中成本控制过程中的普遍误区的普遍误区？第3页，本讲稿共36页二二.价值链的概念价值链的概念1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体。企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。开展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。设计生产销售交货维护第4页，本讲稿共36页企业基础结构技术开发人力资源管理采购内部后勤（原材料供应）生产经营外部后勤（成品储运）市场销售售后服务利润利润辅助活动基本活动支持基本活动和其它辅助活动，由企业职员来完成由投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给买主和一些售后服务接收、储存、散发、输入物资到生产中投入到最终产品的转化收集、贮存、和散发成品给买主促进和引导购买者购买产品的活动 为保持或提高产品价值有关的活动 企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 企业员工的的招聘、雇用、培训、提拔和退休等改进企业产品和工序的一系列技术活动 采购企业所需投入品的职能 第5页，本讲稿共36页价值链的三层含义价值链的三层含义企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企业带来利润；不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。第6页，本讲稿共36页价值链分析内容：价值链分析内容：企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。企业横向价值链分析企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情况，明确企业的相对成本地位。企业纵向价值链分析明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。第7页，本讲稿共36页价值链与竞争优势价值链与竞争优势因此，使用系统性方法来考察企业活动及其相互作用对分析竞因此，使用系统性方法来考察企业活动及其相互作用对分析竞争优势的各种资源是非常必要的。争优势的各种资源是非常必要的。价值链价值链作为一种作为一种基本分析工基本分析工具具，能将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业通过比，能将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战略活动来赢得竞其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战略活动来赢得竞争优势。争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。第8页，本讲稿共36页1.成本领先2.标歧立异3A.成本集聚3B.歧异集聚竞争优势竞争优势成本领先成本领先 标歧立异标歧立异 广景目标广景目标竞争景框竞争景框 狭景目标狭景目标竞争优势：企业为客户创造的超过其成本的价值竞争优势：企业为客户创造的超过其成本的价值竞争战略的选择：竞争战略的选择：三种基本战略三种基本战略 以低于对手的价格提供同等效益（成本领先）以低于对手的价格提供同等效益（成本领先）提供独特效益补偿高价后有余（标歧立异）提供独特效益补偿高价后有余（标歧立异）产业吸引力产业吸引力企业在产业中的相对地企业在产业中的相对地位位第9页，本讲稿共36页行业分析方法行业分析方法价值链说明价值链说明特点：特点：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。在行 业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企业的竞 争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这个链条 说明此行业的基本价值实现过程。通过分析行业价值链，我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确立自己 的竞争优势。概述概述：价值链方法是由迈克尔波特首创并发表于其著作竞争优 势中，是一种行之有效的行业分析方法。第10页，本讲稿共36页供应商价值链渠道价值链买方价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链业务单元价值链企业价值链业务单元价值链业务单元价值链多角经营的企业多角经营的企业价值系统价值系统第11页，本讲稿共36页价值链方法运用价值链方法运用企业基础设施人力资源管理技术开发采购运入后勤生产操作运出后勤营销与销售服务利润利润基本价值链基本价值链辅助活动基本活动价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物质创造及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿于价值创造全过程的支持性活动。第12页，本讲稿共36页价值链方法运用价值链方法运用识别价值活动（一）识别价值活动（一）基本活动基本活动内部后勤生产作业外部后勤市场和销售服务与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、库存控制、车辆调度和向供应尚退货。与将投入转化为最终产品形式相关的活动，如加工、包装、组装、设备维护、检测等。与集中、存储和将产品发给买方的各种活动，如产成品库存管理，送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。与提供购买产品的方式和引导购买有关的活动，如广告、促销、报价、渠道选择、定价。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。第13页，本讲稿共36页价值链方法运用价值链方法运用识别价值活动（二）识别价值活动（二）辅助活动辅助活动采购技术开发人力资源管理企业基础设施指改善产品和工艺的各种努力。从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动。它通过决定雇员的技能和积极性及培训成本起作用。包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链起作用。指购买用于企业价值链各种投入的活动。第14页，本讲稿共36页价值链方法运用价值链方法运用价值链的确定价值链的确定从基本价值链着手，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离的基本原则分离的基本原则具有不同的经 济性对标歧立异产 生很大的潜在影 响在成本中比例 很大或所占比例 在上升企业基础设施人力资源管理技术开发采购运入后勤生产操作运出后勤营销与销售服务利润利润基本价值链的再分解基本价值链的再分解营销管理广告销售队伍管理销售业务 技术文献促销第15页，本讲稿共36页复印机生产企业的价值链复印机生产企业的价值链企业基础设施人力资源管理技术开发进货材料搬运运货检查部件检查和交货部件装配总装调节和检测设备作业订单处理装运广告促销销售队伍服务信誉备用件系统利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务原材料其他部件 能源物资供应计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴备用件出差和津贴采购自动化系统的设计元件设计 机器设计总装线设计检测程序 能源管理运输服务信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序招聘 培训招聘招聘第16页，本讲稿共36页价值链方法运用价值链方法运用价值链的内部联系价值链的内部联系价值链内部联系的特点价值链内部联系的特点虽然价值活动是建立竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的系统。内部联系通过最优化最优化和协调一致协调一致带来竞争优势。对各种联系的管理是比管理各项价值活动本身更为复杂的任务。对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生。产生价值链内部联系的原因产生价值链内部联系的原因同一功能可以以不同方式实施通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本或效益企业内部活动的更多努力减少了现场示范、解释或产品现场服务的需要可以以不同方式来实施质量保证功能两种常见内部联系两种常见内部联系第17页，本讲稿共36页不同价值链之间的联系不同价值链之间的联系（供应商价值链或客户价值链）达成双赢结果而非零和游戏。低成本和差异化战略很大程度上基于对相关价值链施加影响而获得的。通过对联系进行分析和改变最终导致整合或剥离的发生价值链方法运用价值链方法运用价值链的纵向联系价值链的纵向联系IL O OL M+S SIL O OL M+S SFIHRMTDPFIHRMTDP公司价值链买方价值链第18页，本讲稿共36页人力资源管理技术开发利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务采购企业基础建设组织结构和价值链组织结构和价值链 管理科技开发购买营销生产第19页，本讲稿共36页全国规模人力资源管理技术开发地理位置与供应商的联系学习工厂规模工厂技术的政策选择购买资产的时机选择定货量与姐妹业务单元的相互关系地区规模全国规模（广告）买方密度（销售队伍利用率）地方规模与姐妹业务单元的相互关系利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务采购政策与供应商的联系采购全球规模企业基础建设人力资源政策耐用消费品生产企业的成本驱动因素耐用消费品生产企业的成本驱动因素 第20页，本讲稿共36页成本驱动因素说明成本驱动因素说明 生产作业 实物销售 订单处理驱动因素 原材料库存 在产品库存 生产设施 后勤设施 成品库存 计算机系统 应收帐款规模 购买规模 工厂规模 设施规模 设施规模 地区规模 全国规模 订单规模学习 建厂规模 设施建筑 的经验联系 供应商交 渠道仓库 渠道库存 渠道收款 货和包装 的地理位置 水平 政策生产能力 生产的季节 生产的季节 运输的季节 需求波动利用模式 性/周期性 性/周期性 性/周期性整合 纵向整合 纵向整合 纵向整合 纵向整合时机选择 施工日期 技术选择 技术选择 购置资产时间 的时间 的时间政策 安全库存量 安全库存量 生产技术 后勤技术 老化或加工 系统技术 付款条件 向供货商 老化或加工 设施的 处理的要求 信用政策 付帐的日期 处理的要求 建设速度 向顾客交货 应收帐款 生产技术 的时间 监督技术第21页，本讲稿共36页全国规模人力资源管理技术开发后向整合至瓶装工序高速瓶装生产大批量运输至超级市场货仓全国广告规模经济由于规模和目标销售队伍的利用率利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务葡萄购买规模采购混合技术企业基础建设加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源 第22页，本讲稿共36页重构价值链重构价值链来源来源不同的生产工艺自动化方面的差异直接上门推销而不是间接销售新分销渠道新原材料前向或后向纵向整合的重大差异与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移新的广告宣传媒介重构带来成本优势的原因重构带来成本优势的原因相对于零散的改善，价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会通过利用企业优势的方法改变了竞争基础 售票柜台服务 登记口服务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处主干线航空公司 全部服务 全部服务 购买新飞机 全部服务 免费托运 售票处 飞行员归属工会 设在市区经济实惠的 二等机场 二等机场 旧飞机座位 机舱服务员 提供手提 无 航空公司 和侯机楼 和侯机楼 密度大 非工会成员 行李空间 无售票柜台 先到先进行 飞行员非 仅供小吃 托运行李 座位服务 工会成员 或不供餐 收费机上购票或 登机口 机组人员少 食品饮料 中转售票机购票 不售票 飞行时间长 一律收费 不售中转机票 几无票价选择 航空公司可选的价值链航空公司可选的价值链第23页，本讲稿共36页高级领导层对于增强企业形象的设施的支持和出色的管理信息系统人力资源管理技术开发使损失最小化的投入，管理辅助生产过程的及时性规模的严格一致有吸引力的产品外观对具体变化的反应低次品率生产时间短快速及时交货，精确和适应性订单处理，使损失最小的搬运高质量的广告，高覆盖面和高质量的销售队伍，与销售渠道和买方关系，技术文献和销售支持，广泛促销和信用快速安装高质量服务完备的备用件存货广泛的服务覆盖面广泛的买方培训利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务最高技师质量最高质量原材料零部件位置最佳的仓库损失最小的供货运输中介设置，产品定位和形象高质量备件采购原材料管理与质量保证设备独特产品特征快速引进模型独特生产工艺进货最可靠的运输独特的车辆调度软件特种车辆或容器支持中介研究，合适模型的最快引进先进的服务技术稳定的人员政策工作程序的质量吸引科研力量销售激励补充有资历的销售服务人员企业基础建设价值链中标岐立异的来源价值链中标岐立异的来源 出色的人员培训服务技术人员的广泛培训第24页，本讲稿共36页全国规模人力资源管理技术开发最好的食品外观广告题目广告费支出率附加的经纪人服务利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务采购精美的菜单汁料技术高质量配料高质量包装企业基础建设斯托公司冻菜方面标歧立异的来源斯托公司冻菜方面标歧立异的来源 第25页，本讲稿共36页信息系统技术 规划和预算技术 办公技术人力资源管理技术开发运输技术物资处理技术储存保藏技术通讯系统技术测试技术信息系统技术基础工艺技术材料技术机器工具技术物资处理技术包装技术维护方法测试技术建立设计/经营技术信息系统技术运输技术处理技术包装技术通讯系统技术信息系统技术媒介技术音像录制技术通讯系统技术信息系统技术诊断和测试技术通讯系统技术信息系统技术利润利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务信息系统技术通讯系统技术运输系统技术培训技术动机研究信息系统技术采购产品技术，计算机辅助设计试验工厂技术软件开发工具信息系统技术企业基础建设企业价值链中的代表性技术企业价值链中的代表性技术 第26页，本讲稿共36页企业的成本状况源于其价值活动的成本行企业的成本状况源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的结构性因为。成本行为取决于影响成本的结构性因素素成本驱动因素。成本驱动因素。规模单位成本yx三三.成本驱动因素分析成本驱动因素分析1.规模经济：规模经济：价值活动的成本常常受制于规模经济 第27页，本讲稿共36页2.学习：学习：价值活动由于学习提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。3.生产能力利用模式：生产能力利用模式：当一项价值活动与大量固定成本相联系时，总成本就会受到生产能力利用率的影响。经验曲线经验曲线单位成本累积产量产量总成本变动成本变动成本v固定成本：固定成本：F单件产品平均成本：单件产品平均成本：C=F/Q+VC=F/Q+VQ Q增大，则增大，则C C减小减小第28页，本讲稿共36页4.联系：联系：价值活动的成本常常受到其它活动实施情况的影响。（链内和链外）（链内和链外）5相互关系：相互关系：企业和兄弟业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常可以显著地降低其相对成本。6.整合：整合：价值活动的纵向整合程度可以以若干种方式降低成本。7.时机选择：时机选择：价值活动的成本常常反映了对时机的选择8.地理位置：地理位置：各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。9.机构因素：机构因素：包括政府法规，免税期及其它财政刺激手段、工会化、关税和征税以及本土化规定在内的因素。第29页，本讲稿共36页四四.成本竞争优势的获得成本竞争优势的获得 企业获得成本竞争优势有两种主要方法：企业获得成本竞争优势有两种主要方法：重构价值链重构价值链控制成本驱动因素控制成本驱动因素 领领先先领领先先领领先先领领先先领领先先领领先先成功的成本领先者，通常成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获从价值链中的多种来源获取成本竞争优势，才能持取成本竞争优势，才能持久保持成本优势。故要求久保持成本优势。故要求对企业的每项价值活动及对企业的每项价值活动及其驱动因素逐一审查，以其驱动因素逐一审查，以寻找降低成本的机会，且寻找降低成本的机会，且始终如一地寻找它们。始终如一地寻找它们。第30页，本讲稿共36页五五.案例分析案例分析（一）（一）.案例案例1新集一矿新集一矿新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿井。该矿坚持采煤方法和采煤工艺的创新，将原设计的“双高一炮”改为放顶煤综采，破常规、走新路、跨越了普采，高档普采，普通综采三个阶段，直接上综采放顶煤，成为“两淮”矿区“第一个吃螃蟹者”。这一跨越非同小可，据有关专家测算，如果采用“两高一炮”需要采煤队46个，8001200人，与之配套应有1520个掘进队，加上辅助生产单位，生产生活后勤服务部门。全矿年产90万吨煤，至少需要50007000人。而新集一矿95年年产煤251.18万吨仅有职工791人。其人数只有华东地区同类型矿井人数的1/51/9，原煤工效达12.03吨/工，居全国井工开采全员效率首位，每人生产成本的工资费为9.86元/吨，仅为同期同类型矿井的30%。同时由于采用综放技术，材料成本也大大降低，达到16.38元/吨，仅为其它同类型矿井材料成本的1/21/3，吨煤电耗控制在12kwH左右，为同类矿井的40%。吨煤生产成本只是“两淮”矿区的55%。第31页，本讲稿共36页新集一矿原设计为年产90万吨，鉴于矿井可采储量大，投产后即按300万吨/年能力扩建，通过合理集中生产，减少了工作面个数，大幅度提高了单产，降低了单位产量的固定成本，从而降低了吨煤成本。新集一矿确立了“科教兴矿，教育先行”的方针，大力发展继续教育。采取了岗前培训，脱产与业余、内外培训结合及组织岗位练兵，培训各类人才，大力发展具有成本意识的企业文化成本文化其核心是“勤奋节俭、多奉献”。提高了全员的成本管理素质，这就为成本管理提供了基础和前提。高素质的员工队伍，扩大了新集一矿的管理幅度，减少了管理层次(新集一矿是矿队班组，其它同类型矿是矿区队班组)降低了人工成本和管理费用。新集一矿除注重保留骨干员工外，还采取有效措施引进人才，凡引进的科技人才经考核合格后，上浮一级工资，安排一名子女就业，优先分配住房一套。（规模经济因素）（规模经济因素）（学习因素）（学习因素）第32页，本讲稿共36页新集一矿通过直销、联销或让利销售等多种合作方式，建立华东地区的销售网点，扩大市场营销网络;通过销售部门与物资供应部门的联系与配合，对矿区常年消耗的物资，与厂家建立了长期以物易物的经济关系，如“煤钢互保”等，实现了营销方式的灵活多样；通过建立一支强有力的一线煤炭销售队伍，变坐堂为客为主动上门服务，密切同广大用户的友好关系，不但稳定了老用户，而且争夺了新市场，当年在全煤炭市场严重供过于求，全国库存煤达2亿多吨，很多煤矿停产半停产的情况下，实现了销带产，产促销的良性循环局面，避免了生产能力利用不足带来的成本升高。（控制联系和生产能力利用率）（控制联系和生产能力利用率）第33页，本讲稿共36页新集一矿不象其它煤矿那样，直接销售原煤，而是建造现代化的选煤厂，对原煤进行纵向整合的洗选加工，平均每人洗1吨原煤，可增加经济效益23.6元。同时从德国引进设备，兴建煤歼石电厂，用歼石发电，使煤炭资源得到综合利用，取得良好的经济和环境效益。按铁路局规定，货物延卸一小时罚款3元，新集一矿通过协调路矿关系，95年避免延卸罚款28.03万元。新集一矿属地方矿，原没有火工品的使用权，按规定应向地方上缴11.4%的管理费，通过与淮南市公安局多方协调关系，取得火工品使用权，95年节约成本费用21.6万元。（控制整合因素（控制整合因素 ）（控制相互关系、机构因素（控制相互关系、机构因素 ）第34页，本讲稿共36页新集一矿将原卸货地点张集站，延伸到矿区专用线。在张集站卸货费用为15.5元/吨，到矿区专用线卸车费用为1.42元/吨，每吨货物节约卸车费14.08元，95年节约卸车，运输的成本费用36.8万元。新建一矿建于全国经济处于压缩调整的89年，投资成本低，投产于经济高速增长，煤炭市场销路正旺的1993年，并且此时也正是安徽省由煤炭输出省变为煤炭输入省之际。92年小平南巡，矿领导意识到一个深化改革，扩大开放的国民经济大发展时期即将来临。这对新集矿建用材极为不利，于是果断派人大量购置矿建用材，仅钢材设备就节约成本费用2000多万元。（控制地理位置因素（控制地理位置因素 ）（把握时机因素（把握时机因素 ）第35页，本讲稿共36页（二）案例（二）案例2邯钢经验邯钢经验邯钢在企业内部推行“模拟市场核算，成本否决”的经营机制，这一机制的基本模式是“市场-倒推-否决-全员”市场：企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制。内部核算的价格（原材料、辅料、能源、管理费用）一律改为市场价格。倒推：将过去从前向后逐道工序核算成本的做法，改为“倒推”的做法。即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序的剖析其潜在的效益，从后向前核定，直到原材料的采购。否决：完不成成本控制指标，否决晋升机会。全员：降低成本是每一个人的事情，每一个员工都要分担成本控制指标，实行全员控制。效果：推行这一机制年后，企业出现了成本逐年下降，经济效益稳步效果：推行这一机制年后，企业出现了成本逐年下降，经济效益稳步增长的良好势头。增长的良好势头。请从价值链的角度分析邯钢经验。请从价值链的角度分析邯钢经验。第36页，本讲稿共36页