中西方管理思想精.ppt

中西方管理思想第1页，本讲稿共45页2 23 34 45 5中国近代管理思想的嬗变中国近代管理思想的嬗变中国现代管理思想的两种路向中国现代管理思想的两种路向西方古典管理思想西方古典管理思想西方行为科学管理思想西方行为科学管理思想6 61 1中国古代管理思想的逻辑演进中国古代管理思想的逻辑演进西方现代管理思想西方现代管理思想目录目录第2页，本讲稿共45页第一节 中国古代管理思想的逻辑演进 古代中国管理思想大体上表现为各种治国古代中国管理思想大体上表现为各种治国方略。所谓治国方略主要涉及权利主体合法方略。所谓治国方略主要涉及权利主体合法性的证明，权力运行有效性的探讨以及权力性的证明，权力运行有效性的探讨以及权力作用课题的界定等问题。作用课题的界定等问题。第3页，本讲稿共45页一、中国传统管理活动主体的正当性基础一、中国传统管理活动主体的正当性基础123德性德性身份身份等级等级能力能力第4页，本讲稿共45页二、中国传统管理活动的有效性保障二、中国传统管理活动的有效性保障123德治教化德治教化法律规制法律规制权术运用权术运用第5页，本讲稿共45页三、中国传统管理活动的作用对象 中国传统管理活动主要指向中国传统管理活动主要指向“治人治人”-”-对君、臣、民的管理。它包括管理对君、臣、民的管理。它包括管理者自我管理和对管理对象进行管理两个方者自我管理和对管理对象进行管理两个方面。面。第6页，本讲稿共45页2023/5/20第二节第二节 中国近代管理思想的嬗变中国近代管理思想的嬗变一、洋务运动：近代管理模式的试验一、洋务运动：近代管理模式的试验二、清代新政：近代管理体制的蜕变二、清代新政：近代管理体制的蜕变三、辛亥革命：近代管理理念的飞跃三、辛亥革命：近代管理理念的飞跃 （一）（一）“天下为公天下为公”（二）（二）“管理众人之事管理众人之事”第7页，本讲稿共45页2023/5/20第三节第三节 中国现代管理思想的中国现代管理思想的“两种路向两种路向”一、后孙中山时代的国民党独裁统治一、后孙中山时代的国民党独裁统治 （一）法西斯主义思潮的泛滥（一）法西斯主义思潮的泛滥 （二）被扭曲的（二）被扭曲的“以党治国以党治国”（三）独裁统治的实践（三）独裁统治的实践二、人民民主管理思想的理论与实践二、人民民主管理思想的理论与实践 （一）人民民主管理思想的理论设计（一）人民民主管理思想的理论设计 （二）人民民主管理思想的实践路径（二）人民民主管理思想的实践路径第8页，本讲稿共45页2023/5/20第四节第四节 西方古典管理思想西方古典管理思想一、泰罗的科学管理理论一、泰罗的科学管理理论（科学管理原理科学管理原理）“科学管理之父科学管理之父”科学管理理论主要内容：科学管理理论主要内容：1.劳动定额原理劳动定额原理 5.思想革命思想革命 2.第一流工人制第一流工人制 6.计划与执行分离管理计划与执行分离管理 3.标准化管理标准化管理 7.职能工长制职能工长制 4.刺激性工资制度刺激性工资制度 8.管理的例外原则管理的例外原则第9页，本讲稿共45页2023/5/20二、法约尔的一般管理思想二、法约尔的一般管理思想（工业管理与一般管理工业管理与一般管理）“现代经营管理之父现代经营管理之父”主要观点：主要观点：经营包括的六活动：经营包括的六活动：1.1.技术活动技术活动 2.2.商业活动商业活动 3.3.财务活动财务活动 4.4.安全活动安全活动 5.5.会计活动会计活动 6.6.管理活动管理活动管理的五要素：管理的五要素：计划计划：探索未来，制定行动计划。：探索未来，制定行动计划。组织组织：建立企业的物质和社会双重结构。：建立企业的物质和社会双重结构。指挥指挥：组织建立起来后使其发挥作用。：组织建立起来后使其发挥作用。协调协调：连接、联合、调和和所有的活动及力量。：连接、联合、调和和所有的活动及力量。控制控制：检查所进行的一切活动是否都按已制定的计：检查所进行的一切活动是否都按已制定的计 划划和下达的命令进行。和下达的命令进行。第10页，本讲稿共45页2023/5/201414项一般管理原则：项一般管理原则：1.1.劳动分工劳动分工 2.2.权力和责任权力和责任 3.3.纪律纪律 4.4.统一指挥统一指挥 8.8.集权集权5.5.统一领导统一领导 9.9.等级系列等级系列6.6.个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益 10.10.秩序秩序7.7.人员的报酬人员的报酬 11.11.公平公平 12.12.人员的稳定人员的稳定 13.13.首创精神首创精神 14.14.人员的团结人员的团结第11页，本讲稿共45页2023/5/20三、韦伯的行政管理思想三、韦伯的行政管理思想“组织理论之父组织理论之父”提出了理想的行政组织模式提出了理想的行政组织模式-科层制（官僚制）科层制（官僚制）定义：符合现代社会发展的具有专业化、综合化的设定义：符合现代社会发展的具有专业化、综合化的设层分职的行政组织制度。层分职的行政组织制度。统治三类型：（一）传统型统治统治三类型：（一）传统型统治 （二）魅力型统治（二）魅力型统治 （三）合法型统治（三）合法型统治第12页，本讲稿共45页2023/5/20科层制的特点：科层制的特点：I.合理明确的分工。合理明确的分工。II.科层等级制。科层等级制。III.组织与管理依据规章、条例和程序进行。组织与管理依据规章、条例和程序进行。IV.管理工作中的非人格化。管理工作中的非人格化。V.合法合理的人事制度。合法合理的人事制度。第13页，本讲稿共45页2023/5/20第五节第五节 西方行为科学管理思想西方行为科学管理思想 行为科学行为科学 是西方学者用人类学、社会学、心是西方学者用人类学、社会学、心理学、经济学、管理学的理论和方法分析研究人理学、经济学、管理学的理论和方法分析研究人的本性与需求、行为与动机，以达到协调人际关的本性与需求、行为与动机，以达到协调人际关系和提高工作效率目的的新科学。分为两个时期，系和提高工作效率目的的新科学。分为两个时期，前期叫前期叫“人际关系学人际关系学”，以，以2020世纪二三十年代美世纪二三十年代美国学者梅奥的霍桑试验为标志；后期是从国学者梅奥的霍桑试验为标志；后期是从19491949年年在美国芝加哥讨论会上第一次提出在美国芝加哥讨论会上第一次提出“行为科学行为科学”这一概念开始。这些研究实际上否定了传统的这一概念开始。这些研究实际上否定了传统的“经济人经济人”假设，为以人为本的现代管理思想的产假设，为以人为本的现代管理思想的产生打下了重要基础。生打下了重要基础。第14页，本讲稿共45页2023/5/20一、梅奥的人际关系理论一、梅奥的人际关系理论工业文明的人类问题工业文明的人类问题工业文明的社会问题工业文明的社会问题领导了领导了19241924年年19321932年在芝加哥年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即即霍桑试验霍桑试验。人际关系学说主要观点：人际关系学说主要观点：（1 1）人是）人是“社会人社会人”，而不是单纯追求金钱物质需求，而不是单纯追求金钱物质需求的的“经济人经济人”。（2 2）企业中存在着）企业中存在着“非正式组织非正式组织”。（3 3）新新型型领领导导在在于于通通过过对对工工人人“满满意意度度”的的增增加加提高工提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。人的士气，从而达到提高效率的目的。第15页，本讲稿共45页2023/5/20二、马斯洛的需要层次理论二、马斯洛的需要层次理论人类动机的理论人类动机的理论激励与个性激励与个性 需要层次理论把人的各种需要按其重要程需要层次理论把人的各种需要按其重要程度和产生的先后顺序分为五个等级，依次为度和产生的先后顺序分为五个等级，依次为生生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要理需要、安全需要、情感需要、尊重需要和和自我实自我实现的需要现的需要。第16页，本讲稿共45页2023/5/20三、奥尔德弗的三、奥尔德弗的ERGERG理论理论 人们共存在人们共存在3 3种核心的需要，即生（种核心的需要，即生（ExistenceExistence）的需要、相互关系）的需要、相互关系（RelatednessRelatedness）的需要和成长发展（）的需要和成长发展（GrowthGrowth）的需要，因而这一）的需要，因而这一理论被称为理论被称为“ERG”“ERG”理论，即生存理论，即生存-相互关系相互关系-成长需要理论。成长需要理论。特点特点：（1 1）ERGERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。也可能没有这种上升趋势。（2 2）ERGERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。可能会降而求其次。（3 3）ERGERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。这就与马斯洛的观点不一致了。第17页，本讲稿共45页2023/5/20四、麦克利兰的成就需要理论四、麦克利兰的成就需要理论 成就需要理论认为人的生存需要得到满足以成就需要理论认为人的生存需要得到满足以后，基本需要有三种：成就需要、合群需要和后，基本需要有三种：成就需要、合群需要和权利需要。其中成就需要是麦克利兰理论的核权利需要。其中成就需要是麦克利兰理论的核心概念，它是指人对挑战性工作与事业成就的心概念，它是指人对挑战性工作与事业成就的追求，对一个人，一个企业的发展和成长有着追求，对一个人，一个企业的发展和成长有着特别重要的作用。特别重要的作用。第18页，本讲稿共45页2023/5/20五、赫茨伯格的双因素理论五、赫茨伯格的双因素理论 工作的激励因素工作的激励因素工作与人性工作与人性双因素理论又称为激励双因素理论又称为激励-保健因素理论。保健因素理论。保健因素保健因素：公司的政策、管理、监督、工资、：公司的政策、管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。同事关系、工作条件等。激励因素激励因素：成就、上级赏识、工作责任、个人：成就、上级赏识、工作责任、个人进步等。进步等。第19页，本讲稿共45页2023/5/20六、弗洛姆的期望理论六、弗洛姆的期望理论工作与激励工作与激励M=V M=V E EMM激励力量激励力量VV效价效价EE期望值期望值 要调动职工积极性，必须处理好三个方面的关系，要调动职工积极性，必须处理好三个方面的关系，即即个人努力与绩效的关系个人努力与绩效的关系绩效与绩效与 奖励的奖励的关系关系奖励与满足个需要的关系奖励与满足个需要的关系第20页，本讲稿共45页2023/5/20七、麦格雷戈的七、麦格雷戈的X-YX-Y理论理论 麦格雷戈归纳了麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法基于对人性的不同看法而形成的两而形成的两种理论。他认为种理论。他认为,传统理论传统理论是以对人性的错误看法为是以对人性的错误看法为基础的基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为种理论称之为X X理论理论。与之相对的是与之相对的是Y Y理论理论，其基本观，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。排除职工积极性发挥的障碍。第21页，本讲稿共45页2023/5/20Y Y理论的假定理论的假定：1 1、一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和、一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。2 2、外部控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而、外部控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。人们愿意实行自我管理和自我控制来完努力的唯一方法。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。成应当完成的目标。3 3、对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。、对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。4 4、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。常是经验的结果，而不是人的本性。5 5、大多数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高、大多数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。的想象力、聪明才智和创造性。6 6、在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只、在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到了发挥。是部分地得到了发挥。第22页，本讲稿共45页2023/5/20八、沙因的复杂人假设理论八、沙因的复杂人假设理论 复复杂杂人人理理论论认认为为，人人不不是是单单纯纯的的“经经济济人人”，也也不不是是完完全全的的“社社会会人人”，更更不不可可能能是是纯纯粹粹的的“自自动动人人”，人人应应是是因因时时因因地地、因各种情况变化采取适当反应的因各种情况变化采取适当反应的“复杂人复杂人”。其主要论点：其主要论点：1 1、人人的的需需要要是是多多种种多多样样的的，而而且且这这些些需需要要随随着着人人的的发发展展和和生生活活条条件件的变化而发生变化。的变化而发生变化。2 2、人人在在同同一一时时间间内内有有各各种种需需要要和和动动机机，它它们们会会发发生生相相互互作作用用并并结结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。3 3、动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。、动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。4 4、个个人人在在不不同同单单位位或或同同一一单单位位的的不不同同部部门门工工作作，会会产产生生不不同同的的需需要。要。5 5、由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会、由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会 有不同的反应。有不同的反应。第23页，本讲稿共45页2023/5/20第六节第六节 西方现代管理思想西方现代管理思想一、孔茨的管理过程理论一、孔茨的管理过程理论 孔茨在仔细研究这些管孔茨在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职理职能的基础上，将管理职能分为能分为计划、组织、人事、指计划、组织、人事、指挥和控制挥和控制五项，而把协调作为五项，而把协调作为管理的本质，作为五项职能有效管理的本质，作为五项职能有效综合运用的结果。综合运用的结果。第24页，本讲稿共45页2023/5/20二、明茨伯格的经理角色理论二、明茨伯格的经理角色理论 经理角色理论所讲的经理角色理论所讲的“经理经理”是指一个正式是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而和职位，而“角色角色”是指属于一定职责或地位的是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。一套有条理的行为。（一）（一）经理工作的特点经理工作的特点 1.1.工作量大，节奏紧张；工作量大，节奏紧张；2.2.工作活动简短、琐碎工作活动简短、琐碎而多变；而多变；3.3.把现实的活动放在优先地位；把现实的活动放在优先地位；4.4.爱用爱用口头交谈方式；口头交谈方式；5.5.重视于外界和下属信息联系；重视于外界和下属信息联系；6.6.群里与责任的结合。群里与责任的结合。第25页，本讲稿共45页2023/5/20（二）经理的角色（二）经理的角色 经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即：十种，即：1.1.人际关系方面，有挂名首脑、领导者、人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种。联络者三种。2.2.信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种。种。3.3.决策方面，有企业家、故障排除者、资源决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。分配者、谈判者四种。第26页，本讲稿共45页2023/5/20（三）经理的目标（三）经理的目标1.1.经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标2.2.必须设计和维持他的组织的业务稳定性必须设计和维持他的组织的业务稳定性3.3.必须负责组织的战略决策系统必须负责组织的战略决策系统4.4.必须保证组织为控制它的那些人的目的服务必须保证组织为控制它的那些人的目的服务5.5.必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系系6.6.负责组织的等级制度的运行。负责组织的等级制度的运行。第27页，本讲稿共45页2023/5/20三、科特的领导理论三、科特的领导理论领导理论是研究如何实施有效了领导、提高管理效能的领导理论是研究如何实施有效了领导、提高管理效能的理论。理论。主要观点：主要观点：（一）领导与管理的关系（一）领导与管理的关系 （二）领导者的素质（二）领导者的素质 1.1.动力与精力动力与精力 2.2.智力与智能智力与智能 3.3.精神与心理健康精神与心理健康 4.4.正直正直 （三）企业领导行为研究（三）企业领导行为研究 1.1.确定企业的战略不目标和经营方向确定企业的战略不目标和经营方向 2.2.团结群众团结群众 3.3.激励与鼓励激励与鼓励第28页，本讲稿共45页2023/5/20四、巴纳德的社会系统理论四、巴纳德的社会系统理论主要观点：主要观点：提出了社会的各种组织都是一个协作系提出了社会的各种组织都是一个协作系统观点统观点分析了正式组织的三个基本要素，即成分析了正式组织的三个基本要素，即成员的协作意愿，组织的共同目标和组织员的协作意愿，组织的共同目标和组织内的信息交流。内的信息交流。提出经理人员的职能组要有三个方面：提出经理人员的职能组要有三个方面：1.1.提供信息交流的体系；提供信息交流的体系；2.2.促成必要的促成必要的个人努力；个人努力；3.3.规定组织的共同目标。规定组织的共同目标。第29页，本讲稿共45页2023/5/20五、德鲁克的经验主义理论五、德鲁克的经验主义理论“大师中的大师大师中的大师”，“现代管理之父现代管理之父”主要观点：主要观点：（一）管理的性质（一）管理的性质（二）管理的任务和职责（二）管理的任务和职责 三项三项任务任务：1.1.取得经济上的成就；取得经济上的成就；2.2.使工作富使工作富有活力并使职工有成就；有活力并使职工有成就；3.3.妥善处理企业对社会的妥善处理企业对社会的影响和责任影响和责任 两项无法替代的两项无法替代的职责职责：1.1.经理必须创造一个经理必须创造一个统一的生产体；统一的生产体；2.2.在作出每个决策和采取每个在作出每个决策和采取每个行动时，尤其要统筹考虑企业的目前利益和长行动时，尤其要统筹考虑企业的目前利益和长远利益。远利益。第30页，本讲稿共45页2023/5/20（三）管理组织结构（三）管理组织结构（1 1）明确性。）明确性。（2 2）经济性。）经济性。（3 3）远景方向。）远景方向。（4 4）理解本身的任务和共同的任务。）理解本身的任务和共同的任务。（5 5）决策。）决策。（6 6）稳定性和适应性。）稳定性和适应性。（7 7）永存性和自我更新。）永存性和自我更新。（四）目标管理（四）目标管理 目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。目标管理综合了以工作为中心和以人为理制度。目标管理综合了以工作为中心和以人为中心两种观念，它使职工在完成任务、实现自己中心两种观念，它使职工在完成任务、实现自己需要的同时，也使企业目标实现。需要的同时，也使企业目标实现。第31页，本讲稿共45页2023/5/20六、菲德勒的权变领导理论六、菲德勒的权变领导理论 弗雷德弗雷德菲德勒所提出的菲德勒所提出的“权变领导理论权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管权变管理的创始人理的创始人”。他假设了两种主要的他假设了两种主要的领导方式类型领导方式类型，认为没有，认为没有什么固定最优的领导方式，应当根据领导者的热性什么固定最优的领导方式，应当根据领导者的热性及其所面临的组织环境采取不同的领导方式。有三及其所面临的组织环境采取不同的领导方式。有三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格：适用的领导风格：1 1领导者与下属的关系；领导者与下属的关系；2 2任任务结构；务结构；3 3职位权力。职位权力。第32页，本讲稿共45页2023/5/20七、豪斯和米切尔的目标七、豪斯和米切尔的目标-途径理论途径理论 这一理论认为，领导者的工作是帮助下属确定具有挑这一理论认为，领导者的工作是帮助下属确定具有挑战性的目标，并找到实现这些目标的途径，从而增战性的目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，使其在更大的范围内和更大的强下属的工作能力，使其在更大的范围内和更大的程度上由于目标的达成而获得满足。程度上由于目标的达成而获得满足。主要内容：主要内容：（一）领导者应努力使下属明确自己的工作目标，（一）领导者应努力使下属明确自己的工作目标，并为了达到此目标而努力工作。并为了达到此目标而努力工作。（二）领导者如何帮助下属达到其工作目标。（二）领导者如何帮助下属达到其工作目标。（三）从三个方面区分了四种领导风格：指导型领导、（三）从三个方面区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。第33页，本讲稿共45页2023/5/20这一理论的两个基本原理：这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受于接受二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。工需要得到满足。第34页，本讲稿共45页2023/5/20八、西蒙的决策理论八、西蒙的决策理论西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出能。第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策令人满意的决策”的准则。的准则。决策过程的四个主要决策过程的四个主要阶段阶段：1.1.情报活动情报活动 2.2.设计活动设计活动3.3.抉择活动抉择活动 4.4.审查活动审查活动分类分类：决策分为程序化决策和非程序化决策。：决策分为程序化决策和非程序化决策。第35页，本讲稿共45页2023/5/20九、卡斯特的系统管理理论九、卡斯特的系统管理理论系统管理理论是应用系统论的范畴和原理来全面系统管理理论是应用系统论的范畴和原理来全面分析和研究组织的管理活动和管理过程的理论。分析和研究组织的管理活动和管理过程的理论。四个结论：四个结论：（1 1）任何组织都是社会超系统下的一个子系统，）任何组织都是社会超系统下的一个子系统，尤其制约，执行其赋予的某种职能。尤其制约，执行其赋予的某种职能。（2 2）组织是一个开放的系统，总是处在同外部环境）组织是一个开放的系统，总是处在同外部环境的相互作用中。的相互作用中。（3 3）组织本身也是一个系统，有五个不同的分系统）组织本身也是一个系统，有五个不同的分系统构成。构成。（4 4）从系统的观点管理组织有助于提高组织的效果）从系统的观点管理组织有助于提高组织的效果和效率。和效率。第36页，本讲稿共45页2023/5/20十、威廉十、威廉大内的大内的Z Z理论理论 Z Z理论认为，一切企业的成功都离不开信理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行通作为基本原则来实行“民主管理民主管理”。大内指出了大内指出了A A型和型和J J型组织的各种特点，且还型组织的各种特点，且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为型组织分别为A A型和型和J J型，这样，就明确了日本的型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了出了“Z“Z型组织型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向经验就要向Z Z型组织转化，型组织转化，Z Z型组织符合美国文化，型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处又可学习日本管理方式的长处第37页，本讲稿共45页2023/5/20十一、波特的竞争战略理论十一、波特的竞争战略理论主要观点：主要观点：五力模型五力模型：既有竞争者力、新加入者的：既有竞争者力、新加入者的威胁力、客户的议价能力、供货商的威胁力、客户的议价能力、供货商的议价能力及替代品或服务的威胁力。议价能力及替代品或服务的威胁力。三种基本战略三种基本战略：成本领先战略、差异：成本领先战略、差异化战略及专一化战略。化战略及专一化战略。第38页，本讲稿共45页2023/5/20十二、沙因的组织文化理论十二、沙因的组织文化理论沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成，即：组织沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成，即：组织文化的三个层次：文化的三个层次：1 1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；2 2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；学等；3 3）基本的潜意识假定：潜意识的一些信仰、知觉、）基本的潜意识假定：潜意识的一些信仰、知觉、思想、感觉等；思想、感觉等；第39页，本讲稿共45页2023/5/20沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层的处于组织根底的文化分成以下的处于组织根底的文化分成以下五个维度五个维度：1 1自然和人的关系。自然和人的关系。2 2现实和真实的本质。现实和真实的本质。3 3人性的本质。人性的本质。4 4人类活动的本质。人类活动的本质。5 5人际关系的本质。人际关系的本质。沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。利用群体力学力学理论、领导理论和学习理论。利用群体力学理论理论通过观察组织中的各种群体，说明在群通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程。体根底中潜在的个人之间情绪过程。第40页，本讲稿共45页2023/5/20十三、哈默和钱皮的企业再造理论十三、哈默和钱皮的企业再造理论 企业再造理论是企业再造理论是19931993年开始在美国出现的关年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，被分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。该理论强调企称为管理学发展史上的一次革命。该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。第41页，本讲稿共45页2023/5/20企业再造在具体实施过程中，可以按以下企业再造在具体实施过程中，可以按以下程序程序进行。进行。1 1对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。存在问题。2 2设计新的流程改进方案，并进行评估。设计新的流程改进方案，并进行评估。3 3制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。再造方案。4 4组织实施与持续改善。组织实施与持续改善。第42页，本讲稿共45页2023/5/20十四、彼得十四、彼得圣吉的学习型组织理论圣吉的学习型组织理论 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫与整个组织所谓学习型组织，是指通过培养弥漫与整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。的、能够持续发展的组织。（一）（一）五项修炼五项修炼：1.自我超越；自我超越；2.改变心智模式；改变心智模式；3.建立共同愿景；建立共同愿景；4.团队学习；团队学习；5.系统思考。系统思考。第43页，本讲稿共45页2023/5/20（二）（二）八大基本特征八大基本特征（1 1）组织成员拥有一个共同的愿景。）组织成员拥有一个共同的愿景。（2 2）组织由多个创造性个体组成。）组织由多个创造性个体组成。（3 3）善于不断学习。）善于不断学习。（4 4）“地方为主地方为主”的扁平式结构。的扁平式结构。（5 5）自主管理。）自主管理。（6 6）组织的边界将被重新界定。）组织的边界将被重新界定。（7 7）员工家庭与事业平衡。）员工家庭与事业平衡。（8 8）领导者的新角色。）领导者的新角色。第44页，本讲稿共45页谢谢欣赏！谢谢欣赏！第45页，本讲稿共45页