[精选]班组长核心管理技能强化训练营3822.pptx

班组长核心管理技能强化训练营引子v“我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟、吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了”。技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。题记v如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。v我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。v从管理的角度看，两点之间的最短距离不一定是直线，而是一条能够快速到达的曲线。v培训不是教育；v培训需要互动；v海一样的知识。培训项目角色定位角色定位现场管控现场管控生产管理能力生产管理能力培育部属培育部属人际关系人际关系管理能力提升游戏游戏问答问答一、定位班组长1、定义班组长v企业的班组长指的是那些在现场直接指挥员作业的中基层人员。有人说他们不是官，这话应该不对，因为他们常常要管辖成十号员工（常见的是325人）有人说他们是官，这话也不对，因为在很多企业里，班组长根本就不属于干部编制：有人说他们是士芝麻官，哎!这话可就有点意思！芝麻已经很小，却还要加上个土字，其中奥妙真是耐人寻味啊！但是，无论您怎样理解，他们千真万确是在管人，管事，而且企业不能没有他们。v你看他们的身影，总是从车间里来，又到车间去，一方面带着实实在在的干劲，督促员工打造执行力；另一方面又传导和转化上级的旨意，维系着最基本的管理职能。企业正是因为有了这群人，通过他们承上启 下，两头沟通，才使得整系统得以有效运作，产品源源不断产出。那么，毫无疑问，这群人肯定是企业不可或缺的资源，尽管算不上什么顶梁大柱，但却是大柱下面那块沉稳的基石。2、广义班组长企业的中高层管理者车间（坊）主任作业班长队长领班科文拉长生产线长线长助理组长小组长区、段长工长机长广义的班组长企业的员工（包括正式工和临时工）3、狭义班组长v生产线组长：负责管理生产线及其员工；v夜班班长：专门负责诳班作业的关联事务；v炊事班班长：专门负责食堂炊事事务；vIQC五金组组长：专门负责五金材料的品检工作；v角色定位4、理解管理v管理的定义v红萝卜与大棒v科学管理泰罗v战略管理德鲁克v学习型管理v和谐管理5、管理的职能v管理者的阶层类别与职能分配比重图：高层基层中层计划领导组织控制5、管理的技能v管理者的阶层类别与管理技能要求图：概念技能人际技能技术技能基层管理者中层管理者高层管理者7、影响管理的因素v影响管理效果的因素：管理者的素质管理者的行为管理工作的效果上司的支持环境的特点下属的特点8、企业运作流程招待业务接收订单设计工程合同评审生产计划采购生产控制效率控制入库与出货交运跟踪服务品质5、管理工作展开流程识别任务确认计划检查结果全面检讨制订对策重点跟进总结控制掌握关键环节因地制宜具体识别9、管理者如何跨部门开展工作v当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时，负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。管理者管理者10、跨部门作三要素v善于主导性的开展工作；v十分熟悉各种业务流程；v能评价和总结各部门的工作实绩。11、开展实际工作的三大要明确任务明确任务沟通协调性沟通协调性知已知彼性知已知彼性二、练就管理内功掌握现场管控的核心技能、现场管理的五条原则核心性核心性把握性把握性方向性方向性原则性原则性广泛性广泛性抓住一条主线做好两件事：对的事，需要的事寻求简单：注重细节、量化目标、重强避弱落实五大内容三个导向：顾客、过程、结果、生产活动的项准则计划就是命令标准化作业锁定不良品贯彻双检制消除浪费创造价值积极应对变化3、现场管理必须关注的十大问题安全第一制度至上团队KPI奖惩纪律培训服从文化与氛围文化与氛围4、生产日报的管理掌握现场实况的有效工具v报告生产结果；v量化管控信息；v由班组长亲自制定；v格式化使用；v每日必须填制；v关注“4M1E”五大要素。5、目标管理与管理项目目标管理能力培养目标目标管理项目管理项目目的目的PDCA问题解决的流程8、抓住工作重点时间管理能力培养v时间哪里去了分清习惯与找出浪费v设定工作优先顺序v授权的艺术如何提高你的分派能力时间哪里去了分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”方法时间日记v时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填v姓名：日期：星期：B、分析“时间哪里去了”方法每日时间分析v将此单复1印10份，连续10天在每天工作结束后回答问题，答案尽量详细一些，以便你能更好的安排下一天。1、今天我做了什么？为什么？2、今天我做错了什么？为什么？3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？4、我在工作时间中发现了什么模式？5、一天中何时效率最高？何时最低？6、今天最消耗时间的三件事是什么？7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？8、明天我会怎样更有效的分配时间？C、分析“时间哪里去了”方法分清习惯的好坏 养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。10天后重新检查你的日记，找出这10天之中你所从事的6件最有收效和6件无收效的活动。计算出此活动上花费的时间总额。D、分析“时间哪里去了”方法找出浪费时间的事情 一些徙劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在两项次数累加，看看你属于哪种情况。列出浪费时间的事，实施淘汰。设定工作优先顺序A、定出最高优先级工作v在有限的时间做尽量多的工作v20%的时间投入产生80%的成果效益v有效运用时间的秘诀就是建立优先的顺序，明确哪些工作最能带来收益 分别从“经理的角度”、“客户的角度”和“自己的角度”出发列出3件收益很大的工作或活动，定出最高优先级工作；1：2：3：1：2：3：1：2：3：上级下工序自己最高优先级工作：1 2 3B、每周工作计划指南v在星期天的晚上做一周工作计划，使用优先工作表来确定一周内实现的5个目标，写出达成目标所需的活动；C、将每日优先的工作进行合理的日程安排-日程计划表（1）如果你合理把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将会提高。安排每天工作最好的方法是使用你的日程计划表书面的或使用电子工具。（2）在“计划表”下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。（3）每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。3、授权的艺术如何提高你的分派能力一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。-美国前国务卿基辛格v懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。v能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。A、授权的原则v授权以后，主管要负最后的责任。v被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。v授权必须明确职责范围及权限。v要做有效监督，以制约滥用职权的行为。v设定绩效标准。v制订控制系统。v对授权者应该给予职前训练以及协助。B、授权的艺术抓大放小，集权与分权相结合。抱住权力不放，抱得越紧，就会倒得越快。v选出可授权的工作。v确定出授权的范围。v选择被授权的合适的人。v培养、协助被授权的人。v利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。案例分析与讨论v案例一：某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用，直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。从此，老板改变了自己的经营理念。v案例二：戴尔在创业初期，每天由自己拿钥匙去开门让员工工上班，常常造成员工在门口站很久，戴乐听从朋友的建议，将钥匙就交给了一个合适的人去保管，员工上班也准时了。v问题：上述两个案例说明什么？我们能从中得到什么启发？7、早会制作业指示与生产总结的场所v班组必须的会议；v完成三大任务；v区别一麻袋土豆与团队；v班组工作的平台；v主动管的发源地。8、施行标准与标准化防止混乱、确保品质v现场管理制度；v作业指导书；v引导；v奖惩；v使命感；v效率化；9、问题的把握与改善解决问题能力培养、8Dv成立团队、描述问题、临时对策、分析根本原因、永久措施、验证、确认、控制v防止犯后改了又犯或不了了之。v8D格式表10、7S管理打造亮丽的生产现场整理整顿清扫保持清洁素芹安全速度习惯化效率化环保3S5S4S6S7S、8S基本行为经常执行自觉执行有效行动可持续发展11、看板与目视管理传递信息、改善意识的利器v看板帮大忙：1.是它让我部的组长从每日挨骂中解脱出来，不再烦恼；2.是它使整个部门的管理形象有了一个根本的翻转；3.是它让我的上级主管对我的管理手段和管理素质有了新的认识；4.所以说：“看板管理的特效”我们必须对看板管我们必须对看板管理给以足够的重视及到刮目相看理给以足够的重视及到刮目相看！12、现场管理的法宝有效沟通v沟通是管理的重要组成部分v“沟通决定了管理“v沟通是事业成功的金钥匙v沟通是人身心健康的保证v沟通既是一门科学，也是一门艺术沟通是心灵的对话v心在哪里，财富就在哪里！v没有心思、就没有灵感！v如果你不能克服烦噪的环境带来的影响，那么，就应该想办法及早地离开管理行列。沟通能力v渠道：方式、方法、主动、被动、驱动；v人际交往：心态开放，内向、外向，八面玲珑；v人脉关系：工作关系、私人关系；v影响力：个人影响力、职位影响力；v信誉：承诺及其兑现，成绩，事实，背景；v权力：职务权力，隐形权力，实际权力。沟通的网络锁链型Y字型车轮型圆圈型全渠道型沟通定律第一定律您想怎样被对待,就怎样对待别人。第二定律以别人喜欢的方式去对待他们。游戏：你距哈佛有多远v杰出管理者如何开展工作？检验实力：自己的意识团队合作能力综合评价三、管控生产过程的能力1、如何做好生产准备1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量，2、机器：机器是否能够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。3、工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4、物料：物料是否冷备充人，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否冷备妥当。7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。2、如何做好现场确认v变是一切错误之源现场管理水准分析 第一级管理者：忙碌就是努力在工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙得啦 第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间 第三级现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题 第四级现象：实际工作效率达到75以上设备：因故障而停线的情况基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值第五级现象：实际工作效率达到85以上库存（物料、成品等）是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序全员主动地参与改善活动中自己的现状如何？自己的现状如何？忙盲茫寻找浪费的4M方法A、（Man）1）是否遵循标准？2）工作效率如何？3）有解决问题意识吗？4）责任心怎样？5）还需要培训吗？6）有足够经验吗？7）是否适合于该工作？8）有改进意识吗？9）人际关系怎样？10）身体健康吗？B、(Machine)1）设备能力足够吗？2）能按工艺要求加工吗？3）是否正确润滑了？4）保养情况如何？5）是否经常出故障？6）工作准确度如何？7）设备布置正确吗？8）噪音如何？9）设备数量够吗？10）运转是否正常？寻找浪费的4M方法C、（Material）1）数量是否足够或太多？2）是否符合质量要求？3）标牌是否正确？4）有杂质吗？5）进货周期是否适当？6）材料浪费情况如何？7）材料运输设有差错吗？8）是否对加工过程足够注意？9）材料设计是否正确？10）质量标准合理吗？D、（Method）1）工艺标准合理吗？2）工艺标准提高了吗？3）工作方法安全吗？4）这种方法能保证质量吗？5）这种方法高效吗？6）工序安排合理吗？7）工艺卡是否正确？8）温度和湿度适宜吗？9）通用和光照良好吗？10）前后工序衔接好吗？1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有借口8、问5次“为什么？”找出根本原因9、众从拾柴火焰高10、改善无止境改改善善的的基基本本方方法法1、这种工作从来没干过。2、目前没有这种预算。3、你是怎么知道的？4、上次已经试过了，不行。5、肯定不行，这是明摆着的。6、恐怕上边不会答应。7、为什么要改？不是很好吗？8、那恐怕只是你的想法。9、太忙了，没时间考虑那个问题。10、这种想法行不通。不不该该说说的的话话3、如何合理分配生产作业vIE手法v工位平衡v熟手优先4、如何预防与处理生产“瓶颈”清楚识别重点跟进5、生产进度异常问题分析异常过程有其表现结果，也有事前的征兆，当我们能识别这些征兆时，就可以进行先期控制，从而，消除或减少异常的不良结果，识别的方法有：v分析并总结生产、检验和修理的各种报表；v利用控制图方法判断识别；v实行走动式管理，到现场去观察；v挖掘以前工作中的经验；v与同行进行比较。、如何进行制程控制以确保品质v指导书v控制计划v流程图v图纸、记录v流程卡v看板v报表、预错与防误的技法v预防错误、消除浪费v把失误的风险化为零v愚巧化管理v设备更新与jidoka防错与防误vPOKA-YOKEv防错指的是通过采取措施防止产生错误或者产生后果。这些措施包括清楚的识别可能发生错误的因素和进一步阻止其形成不良所采用的方法。如在PCBA生产流水线的调试工位上加一个止动条，以保证所有的PCBA都能够得到调试后，通过手工转移才可以流到下一工序，从而防止发生漏调作业。v防错有时也包括防误，如通过采取有效措施防止失误。这些措施应能避免因错误操作或其它过失而产生产不良。如在元件切脚机上加装红外线检测装置，以保证刀片的位置符合切脚高度的要求，当切脚高度超出要求时会自动关机，从而防止误切脚导致产生不良品。品质异常的处置措施v让步措施vMRBv不良品管理v纠正预防措施vECN9、转换机型的管理方法及注意事项v多元化生产的控制v半成品处理v材料管理v首件确认v生产速度10、如何识别异常生产过程vSPC技术v按灯制度v柏拉图v统计数据现场异常产生的7种浪费1、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、不必要的搬运5、库存量过大6、动作不科学7、制造不良品11、如何慎重处理不良品v标识v隔离与封锁措施v不良品是个宝v展示在现场，对比参照12、如何妥善处理生产事故v戒定性质v准确报告v快速应变v积极善后13、制订偶发事故反应计划v前提是保证生产秩序v4M1E因素：酌情应急，建立制度v视不正常为正常案例：失效的生产计划v计划不如变化v产能、交期、数量、品质v生产线四、打造“左右臂膀”培育与激励部属的能力1、如何教育训练新进员工v入职培训v岗前训练v资格培训v新产品培训v升职与调岗培训v定期培训2、在岗人员的培养与训练v计划表v内部讲解本领v外部吸收精华3、如何做好教育培训有效训练的四个阶段v识别培训需求v制定培训计划v实施对口培训v考核培训效果4、教育训练的实施方法v课程讲授vOJTv拓展训练v魔鬼训练5、如何确认训练效果v理论考试v实做v抽样调查v观察v比较v反馈倡导自主管理（1）自主管理的要求是：v以给自己做事的心态工作；v自负其责，在符合标准的情况下自已拿主意；v不推卸责任；v以自我为根本，完成工作任务。（2）v放弃的是自私，强调的是自觉；v唾骂的是自利，要求的自律；v遗忘的是自我，期待的是自省；v消除的是自弃，希望的是自强；v鞭策的是自欺，落实的是自检。6、如何造就生产多面手-多能工的训练v识别生产性质v人员技能训练v鼓励v栽培v多能工控制表7、激励部属的手段和方法v责任意识v满足感v成就感v终生学习者5他法v讲给他听：讲解作业指导书，让员工明白内容；v做给他看：进行操作示范，让员工学会操作；v让他试做：让员工亲自实践，以了解其掌握要领的程度；v帮他确认：验证结果，对的方可，错的纠正。当场指出，就地改正；v给他表扬：如果他已经掌握，就要给予肯定、表扬和鼓励。8、表扬与批评部属的艺术v诚意+适当和斗争v尊重、平等、礼待、关心v善解人意、宽容待人v善于自省 v面向未来、发展眼光v换位思考，为对方着想v谋求共同利益，善于取舍v真诚合作，良性竟争 案例：不成功的集体活动v某班组员的员工向班长提出建议，想在五一长假期间搞一次集体旅游活动，以便一方面放松一下；另一方面增进工友间的了解和友谊。班长早就有这个想法，看到员工们这么积极，便组织开会讨论一个似乎很简单的问题，到什么地方去旅游？开会的时候大家七嘴八舌，议论纷纷，但讨论了半天没有任何结果。以至于最后大家各奔东西，没有举行任何活动。现在，请你根据经验判断，造成这种情况的主要原因是：vA、班长缺乏主见，没能有效引导大家达成一致；vB、班组成员之间存在矛盾，互相不让步，不服气；vC、会议程序不当，把目标、方案、评价同时进行；vD、班组成员缺乏合作意识和团队精神。游戏：领导团队的能力v自由分组，每组68人v委任董事人、选拨总经理、领导员工v快速确定销售产品v游戏规则：v第一、不许越级指挥或报告;v第二、只能用文字方式沟通，不许说话；v第三、每个人的指令单只能自己看。五、获得上助下拥、方显管理本色人际关系处理的能力下属的错误，者不上司的责任。兵熊熊一个，将熊熊一窝。只有不会教的上司，没有学不会的下属。1、表达的技巧有效传递您的想法v因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者发送者接收者接收者推敲意念明确目的知已认清对象琢磨技巧知彼积极回应反馈的必要性表示已经收到信息确认信息给予激励和赞许给出修正性意见重复总结提问确认求同存异，善于取舍v恰当处理异议并重述、确认判断核心问题从大局出发从一致处着手谋求共同利益最大化明确共同点舍弃局部利益形成一致结论取得对方承诺谋求整体利益5、全方位沟通要诀分阶段沟通分阶段沟通打招呼打招呼让对方有准备让对方有准备对应准备初探对方态度对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail正式沟通正式沟通意见交流意见交流书面报告/当面沟通意见总结意见总结书面确认书面确认书面报告/当面确认/书面确认报告报告：）：）：）：）：）：）对等思考对等思考v站在对方角度考虑v理解对方的困难v接受对方的目的建立信任的方法v在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误v上司的错误就是上司的错误v上司的成功属于大家：我们成功了v倾听：真正了解对方v诚实：理性与事实v人格：言行一致，说话算数v不要滥用信任，培养含蓄的个性v发奖金的故事2、倾听的技巧如何做好一个好“听众”积极聆听积极聆听我们往往急于表达自己,根本无心倾听对方在说什么,甚至对方还没说完心理就开始反对.有效沟通的要诀v推敲意念-知已v认清对象-知彼v争取天时地利v为对方处境设想v细心聆听回应v取得对方承诺v跟进成效有效的倾听（1）要有目光的交流；（2）不做出预先的假设；（3）表现出光趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；（4）注意对方的非语言信息；（5）不放弃正确恰当的引导；（6）留下讨论的时间；倾听中不应该做的（1）打断对方并争辨；（2）从事与谈话无关的活动：荀子勤学篇“耳不能两听而聪”；（3）过快地反应，草率做出结论；（4）让对方的情绪直接影响自己；（5）未做任何表示就结束谈话。有效的表达v避免使用术语和新名词v避免使用“但是”“我觉得”等v避免将个人意见权威化v避免使用习惯性用语v用建议代替直言v提问题代替批评v言简意赅v善用身体语言双赢思想在史蒂芬.科维的与成功有约的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。人际关系的思维可归纳为六大类：1、利人利已（赢输）2、损人利已（赢输）3、损已利人（输赢）4、两败俱伤(输赢）5、独善其身（赢）6、好聚好散（无交易）员工绩效不佳的原因1.他们不知道他们应该做的事？2.他们不知道怎么去做3.他们不知道为什么得这么做4.他们认为你的做法行不通5.他们认为他们的方法更好6.他们认为有比这更重要的事7.做与不做都不会有结果，都不重要8.他们会因为不做而有好处9.他们认为他们正在做10.他们曾经因为这么做而吃过亏11.他们预见到这么做的不良后果12.存在他们不可控制的障碍13.个人技巧阻碍了他们这么做14.个人问题的影响15.没有人可以做12.存在他们不可控制的障碍13.个人技巧阻碍了他们这么做14.个人问题的影响15.没有人可以做3、如何赢得他人的支持事业成功的法宝合作双赢诚实守信价值对等多维互动人人合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢那都得合作。主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。长远一点来看，不存在单方而受益的事情。4、如何与部属进行沟通协调全方位沟通要诀全方位沟通要诀.1.思路清晰思路清晰换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷意见强调共同利益 明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀全方位沟通要诀.2.仪态大方仪态大方注重仪表 态度明确举止恰当 有礼有节 不温不火 不失风度全方位沟通要诀全方位沟通要诀.3.语言技巧语言技巧永远尊重 使用共同的语言（”人话鬼话“）使用文明用语 用词简练 要点清晰 注意语气、语调辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀全方位沟通要诀.4.策略技巧策略技巧全面回击 逐个突破”斩首“行动 由点及面 以矛功盾 以矛功矛善借外力合作共赢 两败俱伤单方受益 一步到位 逐步实现 单打独干全面出击培训与指导的时机1.因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；6.生产空闲时；7.新产品投产前；8.新制度推进前。5、如何与上司相处v自负的上司v不守信用的上司v不敢担责任的上司v喜欢揽功的上司v平庸的上司v越级管理案例：四种人和另类v（1）能力足、信用好的人员或部门这此人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善待他位，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。v（2）能力差、信用好的人员或部门这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。v（3）能力差、信用差的人员或部门这些人员或部门是公司的沉渣，不过不要担心，他们没有坏处，尽管他们总是为公司背黑锅、做垫底。你尽可以毫不留情的跟和催。v（4）能力足、信用差的人员或部门要警惕公司里的这些人员或部门，跟单工作最担心的也就是他们。因为他们既不愿意做中，又总想推卸责任。所以，跟他们文做事，就是白纸黑字写清楚了，也还要额外操点心，以防万一。还要严厉一点，犹如秋风扫落叶。v（5）”另类“的人员或部门”另类“的人员或部门指的是老板的那些摘系派人物（如：亲属、亲戚、哥们、同学等），以及他们所在部门。跟 单时对他们要小心从事、特别谨慎。总体的心态应是多帮助他们，但在帮助不到时最好留一手（如做好必要的证据记录）。八大怪象1.假象：即虚假的表象，阳奉阴违。要善于明鉴，揭穿假象。2.忙象：找借口。有人说他忙，没有时间来做你的事。要明确责任，公事公办，狠一点。3.懒象：有些人天生太懒、太慢，这是真的吗？未必！釜底抽薪。4.笨象：装熊，你感觉他太笨了，总是不知道怎样才能表达清楚。对于发现的笨象，我们需要先冷静的想一想：工作接口正确吗？人员能力足够吗？有没有发生”越位“等，然后酌情处理。5.反象：即倒打一耙。明明是他的错，他却反过来说起因在于你，是你做的不够才导致出现现在局面，你的鼻子都气歪了。以牙还牙。6.推象：即拒人以千里之外，说东晃西。需要白纸黑字才行。7.强象：用气势压人，逞强。别信他，该怎么样就怎么样。8.附象：一副随和的姿态，拖拖拉拉，善的稀泥。不要无端怜悯。6、如何处理与部属的冲突v绝对不是调解人v要坚持原则、立场分明、但在表示方式上可以灵活一些人际冲突的五种处理方法人际冲突的五种处理方法托马斯基尔曼模型竞争合作回避迁就妥协武断不武断不合作合作武断性：力求满足自已愿望和程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度7、与上司意见相左怎么办v不要推责任v认真是本分v顾全团队v在执行中理解、认识8、如何处理部属的抱怨v在心里记着v给一个答复，虽然不一定满意v解释现状v引导v承诺9、如何面对上司的批评v先接受v再反省v找到根源v寻求对策v彻底改正10、当部属之间闹矛盾时，怎样处理比较恰当v切忌视而不见，不要逃避问题v给对方当面批评，而不是互相批评v不要责备他们处理的不好v实在不行则想办法调岗11、如何当好”上传下达“沟通的桥梁v正确运用记录本v及时开会v按时汇报v承上启下v正因为夹在中间，所以，才有滋味12、如何处理违纪部属v先礼后兵，得理让人v一碗水端平v三合：合情、合理、合法v如果合情、合理，只是不合法，就要适当给予不同方式的补偿v决不姑息养奸13、如何实施人性化管理v人与“人”的区分；v平等、自由、民主、和气；v管理方针、政策和风格；v员工投诉和申诉和途径；v人员的积极性与压力；v成长与发展的生涯规划；v做人与做事？14、如何创建高效工作团队产生风耗的集体目标一致的团队自我管理技能顾客满意员工满意组织满意MethodAbility方法目标变化质量信任技能TargetEspritDe corps能力关系专业核心技能互补合作规范运作承诺/援权计划践行目标设定愿景建立理念/系统流程运作工具创新可转移技能共识建立协调沟通教导协商谈判 会议高绩效团队模型高绩效团队模型高效团队的七个特征高效团队的七个特征目标共享角色沟通授权文化氛围归属感15、管理者必会的八大工具PDCAQC7M5W2H4M1E5S8DPARETO过程方法不会这些工具如何管理？六、班组长能力提升培养手法心态目的思想心机心机1、具备钻到底精神第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器直接找到根本原因为止2、善于抓捕信息 如果你的公司还没有一套完整的信息反馈机制假如说：诸如“生产进度”、“产出日报”、“设计变更通知”、“新产品目录”，等等你所必须的资料，如果还没有一套完整的制度来保证你拿到的是最新版本，那么，你就应该想想办法了作为班组长，你必须站在真实信息的最前列！选择与权力资讯封锁 在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：1.工作中懒惰的习惯2.对良好资讯传递的重要性不以为然的无知3.流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位4.心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保护对别人的排斥和对自己的保护；口才语气模型牛皮不是吹的！别废话连篇、言之无物语气、语调 换个角度去谈，避实就虚，瞎编也能扳上几句！言之成理感性的人容易被你欺负！形式美，语言本身的艺术！感性的人会流连忘返 抑扬顿挫，停顿而不重复 把话说到别人心坎上去真正的尊重他人的技巧！这个、哪个口语的缺陷心理逻辑12个原理1.先“YES”而不能有“NO”日本人专著2.此时无声胜有声如何让打磕睡的人醒来？3.关心度的层次性同心圆、一语中的4.与事物的层次性相吻合人人具有佛性5.圈内圈外挂接的艺术挂钩原理6.故事比理论、理念吸引人懒惰原理7.有趣比有用更重要贪玩原理：观察消费者！8.同乐同感同向感性原理：不可对面而坐9.既来之则安之感性原理：非（无）目的性10.讲清楚不等于听清楚走神、留神原理11.从感性原理到马屁原理12.深入浅出起点与终点吻合原理口才与创新思维方法口吻不同，效果也不同：口吻不同，效果也不同：“王经理，请别忘了星期三要给我提供板钮的图纸”。“请问李工，CZY的样机什么时候能得到承认。”“张科长，AY 980下午可以出货吗？”“杨部长，PP料库存不多了，请抓紧采购啊！”“李主管，能不能把镜片优先检验，因为生产线下午可能要转产品。”“王经理，供应商说如果星期三前给不了板钮图纸，就不能按期出货。”“请问李工，CZY明天要生产，为什么样机还得不到承认。”“张科长，AY980下午出货有什么问题？”“杨部长，PP为库存已低于安全存量，再不送货就要断料啦！”“李主管，请安排把镜片优先检验，因为生产线下午要转产品”3、写一份漂亮的工作报告5w2H逻辑金字塔为何如何何时何地何人何事事情之说起、事情之于报告对象的关心点、主题、目的、时间纵向、来龙去脉横断面、细节、主题的支持点附件、层次报告之写法励行“20-2-20”原则第1个“20”代表20秒，是指“一见钟情”的“标题”第2个“20”代表20分钟，是指“引人入胜”的“摘要”第3个“20”代表20分钟，是指“爱不忍释”的“正文”文章简短易懂 Simple is Best写法之要领A、先明确标示“主题”及“结论”B、勿画蛇添足C、多用条文式、数码式样，层次分明D、最后加附件E、尽可能表格化案例：业务通报美资企业报告的故事重点突出：YES与NO关键是敬业精神责任就是我，而不是我们成功的捷径表达与第二系统4、善用开会解决问题会议的作用：1.有效率的信息发布方式2.信息发布的正式化有助于接受者对信息的确信无疑3.信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地4.树立主管的权威和部下的服从性5.主管可以以此听取反馈意见和信息6.特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最佳的解决方案7.议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍8.会议不但具有对未来的工作进行研讨的功能，对于过去之成果可进行探讨，并迅速作出修正措施。9.可培养与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神（Tean Work）。10.对于执行工作的人员具有压力及支援的效果。易于目标管理之推动。11.各部门间之执行，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识互补之效果。12.可消除专权式的领导。13.有时具有管理训练之效果。14.搭建平台、形成共通的语言。会议资料准备不管你是否是主持人，你都要做相关的准备。如果是主持人，则有更大的责任把会议开好。你准备下列资料：列出会议要讨论的事项，这是召开会议的目的所在，当然应该十分明确，而不要漏失事项讨论事项文字资料复印：为使会议有效率，提前复印好资料或将有个数据写在白板上也可在会议开始时让大家提出相关的任何可能的问题点和（或）建议案，此时不加任何讨论和筛选，而只是一概将问题列出写在白板上待后面一并讨论有关议题的几种基本解决方案提出：这也是提高效率的方法，避免与会人员没有目标地讨论半天而没有结果当你了基本的解决方案以后，会议可以更好地有的放矢提前多久通知，应当视会议内容而定，如果需要相关人员准备的资料较多，则提前较多时间提前太久的坏处是：有人会忘记了你的会议如果是对自己的部下开会，则几科可以随时召开，而不必一定提前会议记录本，会议记录有多种，文字的形式和表格的形式是基本的要清楚公司是会议中发展的；奠基仪式开幕仪式动员大会例行会议总结会议庆祝大会（里程碑）改革会议审查会议研讨会、TOC与例外管理此报告有两在用处：一是了解相关部门造成你部门工作上困扰在哪里：二是让部下对自己的责任部分无法再“信口雌黄”推说别我怎么怎么样影响了他。这实际上也就是我们说到的“表格化管理”和“数据化管理是（让数据说话）”具体的体现。特别性管理方特别特性顾客指定法规要求自己识别识别标记人员资格SPC优先处理依靠群众发现有价值的事项；反向表达站在不同角观察；关注问题锁定值得我们关注的问题；放下完美世界上本来就没有什么完美；求同存异保持多元化的和谐。7、格式化表格化的妙处：立体化地传递信息方式、表格是基础工具，统一使用的目的是快速反应、沟通便利和规范。（1）立体化地传递信息：一眼望却，信息扑面而来；（2）整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成方面历历在目、清晰可数。作者、读者均可享有俯瞰之势，信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读觉得世界因此而美丽！1、工作任务清楚，目标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算再笨的的，反正不要他去用脑袋，于是他可以“照葫芦画瓢”。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。2、一个表格就是一个框框，“给他一个框框，让他去钻”，这无论对太忙的人还是太赖的人都很方便，也很有约束力，让他别无推托之词。3、当你面对的是多个部下的时候，你用表格的方式去交待工作的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较漂亮的答案。特别要提醒你的是的：不要小看这个表格化管理，它不只是一种雕虫小计，而是一种普遍意义上的管理技术和技巧他要求你跨阶层展开和推动工作，他要求你是象保姆一样的主管：其次，表格化管理所表现出的对于管理信息（你交待工作的工作指令)的明确和重视恰恰与现代管理中的信息管理理论相吻合。格式化的看板A、看板管理不只是一个直观、漂亮的绣花枕头，而是一个有效实用的信息中心；B、看板管理不只是一个可以让上级主管以及任何来访者看得到我们在做什么，让我们可以挣表现的小小空间，而更是一个能让相关人员脚踏实地的进行简单明了的工作跟踪和核对的管理中心；C、看板管理不只是一个一目了然的小白板那么简单，看板管理里面包含了一种管理思想和方法。8、功于心计、掌握主动主导管理的本义中心思想v什么叫心思、心计？v为什么要设立目标、达成目的？v如何主导？责任是猴子要解决问题，但决不背猴子要点1.心计是成熟人的基本需要，你只需稍动心思就行；2.通过设立目标达成真正的目的；3.主导是管理的精神、是管理者的必修课；4.用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征。如何主导？文件不要轻易丢出去：登记、复印记下来1.不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”-“问题终结者”在身边2.保姆企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”3.传真文件发出去之前的确认呢？要不要主导？工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：1.人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；2.人会无意的对工作打折:懒惰，忘记，水平有限，异常出错；3.人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；4.没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。启示啥样的人就啥样去对付；不要因为对方的观点颇异而改变自已的心态；自住者天助也，这是社会和自然的规律；聪明只是一种自然属性，但要用对地方；只有精明的人才更具有人性的色彩。9、把注意力集中到要害上分清楚轻重缓急和亲疏远近；做对的事情比把事情做对更重要！“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”是失策;集中精力不要生气,自主的人不会生气自主的人不会生气;没有生气一说；对谁可以生气我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气，”那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？为什么不允许他有他的“故意”呢？生气是不自主的表现：生气来自于对他人的自主性的漠视和否定：生气的父母生气来自于对他人自主性的侵犯：关心过分自主做自己的主人：为人不做亏心事10、经常保持九个危机意识1.如履薄冰：战战兢兢，常常想到失败；2.100-1=099+1=0：酒与污水定律；3.落后意识：知识贫乏、技不如人，落俗套；4.业务欺诈：对方的底细、意图，造成损失；5.回款落空：竹篮打水一场空；6.失去主动：竞争失利，远离主动；7.承担责任：自已扛，能否扛得起；8.失去信任：言不由衷，泡影；9.永远是冬天：四面楚歌。11、五项工作评鉴1.日评鉴定：每天必