企业总体发展战略详解bwfc.pptx
企业总体发展战略企业总体发展战略n李建良博士n北京信息科技大学经济管理学院n北京信息科技大学企业成长研究中心n2009-2010学年第2学期本讲提要本讲提要企业扩企业扩张战略张战略垂直一体化维度产品市场维度地理维度并购整合维度n讲解知识要点n第一部分：企业多角化战略n第二部分：企业一体化战略与企业集团n第三部分：企业跨国经营战略n第四部分：企业并购与战略联盟n总结重点n结构性知识与工具n课堂练习和课后作业n课后阅读书目第一部分：企业多角化战略n李建良博士n北京信息科技大学经济管理学院n北京信息科技大学企业成长研究中心n2008-2009学年第二学期本部分要点n多角化战略的概念n多角化战略的类型n企业多角化经营历程n采取多角化战略的原因n多角化战略选择n多角化战略的利弊n多角化经营的案例分析多角化战略的概念n多角化（Diversification）：又叫多元化或多样化，或者叫多种经营、跨行业经营；n多角化战略：无统一定义n观点一：多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略；n从跨行业角度n行业划分依国际或国家标准n观点二：多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品或服务的战略n从多产品角度n需做产品划分n综合观点：多角化战略是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的战略多角化战略的类型（划分一）n单一产品战略n优势产品战略n技术相关产品战略（专业性资源转移）n市场相关产品战略（公共性资源共享，产品组合）n市场技术相关产品战略n非相关产品战略n相关多元化 n垂直式多元化n联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑n红塔集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草n水平式多元化 n家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业n长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、厦华集团等 n非相关多元化:n非相关多元化经营：GEn非相关多元化投资：巴菲特多角化战略的类型（划分二）多角化战略的类型（划分二）非相关多元化n非相关多化元经营n案例：美国通用电气公司（）n涉足领域：广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业n操作特点：下属公司有深刻的印记，有的还使用品牌 n企业领导者：韦尔奇企业家n企业目标：除了考虑投资收益之外，还有着企业家的精神与梦想，积极进取，力求充当行业领袖，创造企业文化，拥有超越同行的核心竞争力n非相关多元化投资n案例：美国巨富巴菲特n涉足领域：饮料、剃须刀、保险、纺织等多个行业n操作特点：下属公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少有相似点n企业领导者：巴菲特投资家n企业目标：投资收益企业多角化经营历程n19世纪中期20世纪20年代单一产品经营n19201940年多角化经营起步n19501970年多角化高峰n1980以后归核化GE：要么第一，要么第二，要么退出！采取多角化战略的原因n增加收益原因n新的市场机会的出现（消费层次变化、新技术应用等）n核心资源共享或转移n富余资源利用n降低风险原因n转移竞争方向n平抑业务季节性和循环周期性风险n缓解业务生命周期风险和业务转型风险n体制原因n市场分割导致单一业务容量偏小而实行多角化n人员富余与劳服公司等企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。与多元化发展相对应的是专业化（或专一化），专业化的优点在于：企业可以集中资源和能力，专注于单一业务。而专业化的风险则在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润就越低。多角化战略选择n多角化经营必须要有剩余资源（但拥有剩余资源不一定开展多角化经营）下页n多角化经营的规模起点应与企业所在国的市场经济发达程度正相关n多角化与行业的技术弹性相关：行业技术结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不同种类的技术组成），该行业的企业就不太适合多角化而较适合专业化（如飞机、汽车、电脑业务等）；行业技术结构呈分散型（指其产品技术可用于较多领域），该行业的企业就适合多角化经营（如电器，化工等）核心资源的性质n多角化与行业生命周期所在阶段相关：幼稚期（导入期）和成长期，采用专业化战略，成熟期采用多角化或专业化，衰退期采用多角化n多角化与企业所处成长阶段相关：创业期机会主义，成长期专业化，成熟期多角化多角化经营规模的起点市场经济发达程度导入期成长期成熟期 衰退期行业销售额专业化多角化或专业化多角化多角化战略选择（续）n多角化发展的基础是要清楚自己的资源与能力多元化发展基础多元化发展基础企业资源匹配企业资源匹配企业能力匹配企业能力匹配时间因素时间因素人力资源人力资源财务资源财务资源可调用的公共资源可调用的公共资源有效控制的能力有效控制的能力协调与整合的能力协调与整合的能力选择的能力与退出的勇气选择的能力与退出的勇气人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧持久发展理念持久发展理念评价标准业务单元战略途径行业吸引力；行业竞争力；与其它业务的战略匹配关系、资源匹配关系；业绩潜力（利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献）；与公司在战略展望和长期方向上的一致性。进取型扩张：投资与增长；设防和防卫（通过在需要的领域加强和增加资源能力以保护当前的地位）；彻底修整和重新定位（对于主要竞争战略进行变动以将业务移如一个不同的、最终更加强有力的行业地位）；出售-剥离。p多角化成功的一个重要因素是实现企业资源的有效配置，这也是对多角化成功的一个重要因素是实现企业资源的有效配置，这也是对多角化企业的一个基本能力要求多角化企业的一个基本能力要求多角化战略选择（续）多角化战略选择（续）n相关多元化目标对象行业行业n关注的是产业和行业关注的是产业和行业n能够共享销售队伍、广告、品牌的经营领域n密切相关的技术和专有技能n能将现有技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种n将现有的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务n有助于公司在目前经营地位的新业务n非相关多元多元化目标对象关注的是企业非相关多元多元化目标对象关注的是企业n目标企业特征：（1）资产被低估的企业-以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润；（2）财务困难的企业-经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力；（3）有着光明的增长前景但缺少投资资本的企业-缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。n集团应具备的能力：（1）评估目标企业的好坏；（2）具有有能力管理此企业的经理；（3）能辨别此业务经理提出的主要战略计划合理性；（4）知道此业务单元的经营出现什么失误时，应当做些什么。n因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入不相关的领域风险大小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”多角化战略选择（续）美国通用公司标准美国通用公司标准一个产品如果在同行业里不是前三名，就要卖掉；如果一个企业哪一个产品都干，但是哪一个产品在同行业都是中下游，最后的结果肯定是没有竞争力。把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品经营；不讲东方不亮西方亮；进入一个行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前三名，与其搞一些中不溜的企业，不如搞三、四家好的。海尔多元化原则海尔多元化原则多角化战略选择（续）n选择原则：案例分析选择原则：案例分析多角化战略的利弊n利：n协同效应（资源共享或转移导致1+1大于2）n分散风险（减少利润波动，分散员工就业风险）n增强市场竞争力（可实施掠夺性价格、与客户进行互利销售、与竞争对手相互制约）n市场内部化效应（内部转移价格降低交易费用）n弊：n管理冲突（管理复杂、协调难度加大）n进入新行业的不确定性增加n分散企业资源，影响主业n对企业管理者素质要求较高（分权意识、战略眼光）n多角化分散风险程度有限多角化经营的利弊（续）n多角化既可能是鲜花也可能是陷阱，所以多角化本身不存在好与坏的问题，成功与否的关键在于如何搞多角化。有很多公司因多角化成功，同样，也有很多公司因多角化失败。企业走多角化发展，需要回答以下几个基本问题：n所处行业是否已经没有增长潜力或已不能支撑企业的发展需求？n企业是否在所在行业占据了相当稳固和非常有利的地位？n是否为多元化积累了足够的人才和资金实力？n新进入的行业是否能带动原来的主业或受到原来主业的带动？n上述四个问题的核心是要企业在决定走多有化发展道路时，充分考虑自身的资源与能力，既包括当前用以开展多角化的资源与能力，也包括未来发展多角化的资源与能力匹配。多角化经营案例分析集团名称集团名称 子公司子公司上市公司上市公司介入的主要产业部门介入的主要产业部门现代现代5719汽车、钢铁、建筑、造船、水泥、医药、电梯、电子、电机、精工、木材、商社、综合金融、证券、保险、油漆等三星三星 8013物产、石化、电子、化工、制药、重工、航空、汽车、证券、保险、出版、钟表、毛织、饭店等乐喜金星乐喜金星 4913电子、电气、建设、金融、煤气、通讯、化学、电线、综合金融、证券、保险等大宇大宇309金属、汽车、电子、机械、重工、航空、造船、电机、轻工、船运、通讯、贸易、证券等双龙双龙2510水泥、汽车、机械、精油、造纸、重工、海运、电子、商社、证券、保险等多角化经营案例分析（续）nGE多元化战略的成功n春都多角化的不归路n红塔集团的“七搞八不搞”多角化战略n诺基亚从多元化转向专业化n三星多元化转轨n长虹稳居第一后开始多元化n春兰无关多元化GEGE多元化战略的成功多元化战略的成功美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。GE非相关多元化成功经营因素超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争性的远景极高道德要求的文化业务管理系统 春都多角化的不归路春都多角化的不归路198689年年起步阶段起步阶段1991-92年年成长阶段成长阶段199397年年膨胀阶段膨胀阶段1997-2003年年危机阶段危机阶段1986年洛阳肉联厂厂长高凤来在国际食品机械博览会上首次见到日本火腿肠生产设备1987年8月，“春都”的第一根国产火腿肠在洛阳肉联厂诞生1989年，中央电视台58.9万元广告。3个月后，春都 牌火腿肠突然红了起来1991-1992年会跳舞的火腿肠市场占有率在70%以上。销售收入近20亿元，年利税近2亿元，一举跨入国内大型知名企业的行列。1993年8月，进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，募集资金近2亿元。盲目追求资产扩张，毫无控制的投资，资产以平均每年6倍速度达到29.69亿。忽视主业，多元化投资走入歧途：生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等。1997年，公司效益开始滑坡。1997年，外商撤资，春都损失1亿多。1998年12月，重组上市，募到4.24亿，用于还债和挪作他用。2000年亏损8339.52万元2001年亏损29958.96万元2003年3月24日以后，春都股份无股市交易记录。春都多角化的不归路（续）春都多角化的不归路（续）n春都多角化经营的教训n过度多元化，多元化过程中忽视主业，使主业发展缺乏资源支持，在市场竞争变得激烈时，丧失竞争优势，最终导致企业没有核心产业；n资源分散，投资没有量力而行，盲目追求资产扩张，多数项目投入不足，每个产业都不能健康成长，不能形成投资收益，企业资金链最终断裂；n非相关多元化使春都处处都成为外行，涉足二十几个行业，出现问题时无法做出明智决策，企业风险接二连三地出现。红塔集团的红塔集团的“七搞八不搞七搞八不搞”多角化战多角化战略略“七搞”n一要搞国家和省的重点项目n二要搞高新技术n三要搞朝阳产业n四要搞形成规模的资源开发型项目n五要搞好的政策、好的合作伙伴的项目n六要搞与烟草相配套、能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目n七要搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联合”项目“八不搞八不搞”n一是落后的、即将淘汰的传统工业不搞n二是与乡镇集体、民营企业抢饭吃的不搞n三是规模小的项目，即一、两千万的项目原则上不搞n四是没有经过论证和科学决策的项目不搞n五是缺乏专门人才的项目不搞n六是资源不清、市场不明的项目不搞n七是企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目不搞n八是不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化，在技术上无法处理或者要处理就要花巨额投资解决的项目也不搞诺基亚诺基亚:从多元化转向专业化从多元化转向专业化 n诺基亚的发展历史诺基亚的发展历史n1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；n1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；n1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。n二十世纪80年代，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路。n二十世纪90年代，诺基亚成功成为移动通讯领域的全球领导者。n诺基亚理念：诺基亚理念：“现实的发展服从于理想现实的发展服从于理想”n从国际竞争的眼光来制定战略n1980年业务结构：电子行业4、化学2、机械3、电器批发6、移动电话10、电信10、动力2、橡胶4、信息系统21、电缆11、消费类电器27n诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。n2000年业务结构：移动电话72、电信基础设施25、其他3n诺基亚之道（诺基亚之道（）n业界评价：在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。n诺基亚之道由两个部分组成：n诺基亚管理n特点是“以事实为基础”n“事实”三要素：1清楚的目标；2共同的管理原则与工具；3共享的标准化流程。n诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。n诺基亚领导n特点是“以价值为基础”n“价值”四要素：1客户满意；2尊重个体；3进取；4不断学习n诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（）等文化因素得以不断优化的前提。诺基亚诺基亚:从多元化转向专业化从多元化转向专业化（续）诺基亚能够持续成功的秘密诺基亚能够持续成功的秘密n诺基亚企业文化诺基亚企业文化n自觉（，带来快速行动能力）n激情（，带来对组织目标的自主承诺）n无所畏惧（，带来勇于承担）n企业文化的价值企业文化的价值：有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”诺基亚诺基亚:从多元化转向专业化从多元化转向专业化（续）第二部分：企业一体化战略与企业集团n李建良博士n北京信息科技大学经济管理学院n北京信息科技大学企业成长研究中心n2008-2009学年第二学期本部分要点n企业一体化战略n一体化战略的概念与类型n纵向一体化n横向一体化n纵向一体化发生交易费用解释n纵向一体化的战略利益和成本n横向一体化的战略利益和成本n企业一体化的组织形态之一企业集团n企业集团的概念和特征n企业集团产生的理论解释n企业集团的类型n企业集团的母子公司关系与组织机构n案例分析一体化战略的概念与类型n一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。n一体化战略分为两种n纵向一体化战略n后化一体化战略：产成品企业依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。n前向一体化战略：原材料或零部件企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展n横向一体化战略（水平一体化战略）：通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的战略纵向一体化发生的交易费用解释古典合约古典合约（一手交钱一手交货）纵向一体化纵向一体化（上下游并购）三头交易三头交易（确定第三方裁决）资产专用性资产专用性交易不确定性交易不确定性低高很高低高很高交易频率交易频率很很高高高高低低随着市场竞争的加剧，定制、质量、成本压力的加大和效率提升对专业化化分工要求的提高，企业上下游之间形成了较以往更为紧密的相互依存关系，当这种关系还形不成垂直一体化时，双头交易形式的业务外包就发生了。外购视市场结构不同可以是一种古典合约或三头交易，而业务外包则是一种双头交易。双头交易双头交易（长期双边合作）/等级交易等级交易（一方主导）纵向一体化发生在资产专用性、交易不确定性和交易频率都很高的领域纵向一体化的战略利益和成本n纵向一体化的战略利益：n如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化战略利益是联合生产销售、采购、控制和其它经济领域内实现经济性。这种经济性主要体现在以下几个方面：（）联合经营的经济。通过技术上向区别的生产运作放在一起，企业又可能实现高效率；（2）内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调交货时间以及对紧急事件的反应的成本都可能降低。对生产进度表、交货时间标与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定的供应和畅通无阻的交贷能力，这一切会提高企业的生产效率；（3）信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本；（4）节约交易成本的经济；（5）稳定经济关系。n纵向一体化的其他战略利益表现：开拓技术、确保供给和需求、抵消议价实力与投入成本扭曲、岐异化能力、提高进入和移动壁垒、进入高回报产业、防止被封阻。n纵向一体化的成本分析n提高企业在行业中的投资，增加经营风险n降低改换或变的灵活性n较高的全面退出壁垒n封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道n弱化激励n不同的管理要求纵向一体化的战略利益和成本（续）决策层管理层经营层供应商 产品研发采购供应生产制造市场营销物流配送客户企业信息、人力资源、财务、质量、技术等方面的管理企业战略、创新、品牌、文化等方面的管理转向：协同研发知识管理转向：第三方物流转向：外包与合同制造转向：直接营销CRM转向：第三方物流外包全程供应链全程供应链管理模式管理模式反纵向一体化与供应链整合横向一体化的战略利益与成本n横向一体化的战略利益n规模经济n减少竞争对手n较容易的生产能力扩张n横向一体化的成本分析n管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面的协调都非常困难，这是横向一体化的一大成本。n政府法规限制。横向一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。在确定一项企业合并是否合法时要考虑一下因素：（1）防止产业内的集中度。（2）这一合并是否给予合并企业对其它企业的竞争优势；（3）进入该行业是否困难；（4）该行业内是否已经存在一种合并的倾向；（5）被合并企业的经济实力；对该行业产品的需求是否增长；（6）这一合并好似否有效的激发其它企业进行合并的危险；企业集团的概念和特征n企业集团的概念n企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。n企业集团的历史演变n卡特尔：产量价格联盟，各企业为独立法人。如：石输出国组织n辛迪加：统一销售机构，各企业为独立法人。如：三菱商社n托拉斯：生产销售均统一，各企业不是独立法人，为托拉斯股东。n康采恩：大型企业为核心的集团，各企业为独立法人。如：兵器集团n企业集团（二战后）：各企业为独立法人，集团为非独立法人n企业集团的特征n产权（资本）纽带n多层次结构（集团公司、控股层、参股层、协作层）n非法人地位（多法人经济联合体）n规模化组织企业集团产生的理论解释企业边界理论规模效益理论协同效益理论 职能型/区域型 职能矩阵型 事业部制 职能型 职能型 职能分部型一管到底（直线型）企企业业规规模模大中小 单一产品/产品细分 垂直一体化 产品组合/多元化业务范围业务范围单个企业的边界市场交易的边界企企业业集集团团的的边边界界企业集团产生的理论解释（续）n企业是替代市场合约的一组不完全合约。市场合约是对不确定性、资产专用性和交易频率不高的交易进行协调的一种交易费用最低的一种机制，而企业是对不确定性、资产专用性和交易频率较高的交易进行协调的一种交易费用最低的一种机制。n当交易不确定性高、资产专用性强且交易频率较高时，企业交易作为替代市场交易的一种机制就产生了。与市场交易的平等、自由选择特点不同，企业交易是一种等级交易，从而要求形成一对一的上下级命令秩序，其实质是需要通过这种等级秩序来传导企业的剩余控制权。企业的组织形式即为传导剩余控制权的一个主要工具之一，从而使得企业的组织设计从本质上讲具有最终的集权性，即最终的决策权必须集中到一个终极所有者身上，而且需要人格化；n企业的最终集权性并不排除一定程度的分权。剩余控制权的传导过程本身和管理半径的客观限制内在地要求企业终极所有者必须通过一定程度的授权分权实行其计划、组织和控制的管理目的。授权分权的程度取决于企业的规模和业务范围。当规模较小、业务范围较窄时，一管到底的直线型组织适应了企业管控的需要，当规模很大、业务范围很宽时，事业部作为单个企业内最为分权的一种组织形式就产生了。当企业经营规模和业务范围进一步扩大时，管控但突破了单个企业的边界，企业集团就自然形成，通过内部市场交易和转移价格取代完全的等级交易、以获取规模收益和协同效益的集团化管理便成为必要。再进一步，集团之外，便是市场交易的边界。也就是说，企业集团的规模和业务范围不是无边界的，集团边界的无限制扩大会导致集团的瓦解，集团的内部交易最终又将还原为平等的市场交易。企业集团的类型（狭义划分）n垂直型企业集团n梯级树状结构n各企业为独立法人n垂直控股/参股关系n横向型企业集团n网状结构n各企业为独立法人n环状持股关系其他金融机构综合商社中心企业垂直型企业集团横向型企业集团企业集团的类型（广义划分我国）n企业集团的三种主要形态n母子公司型：即以母公司（集团总部）为核心，通过母公司控股或参股投资若干子公司，子公司之间又相互持股或合资组成新公司而形成的一种以股权为纽带的一种集团形态；n主办银行型：即以主办银行为核心，通过银行、企业之间相互交叉持股形成股权和信贷关系的一种集团形态；n行政隶属型：即以上下级行政关系为纽带，通过人事任命、行政管理收费、行政指令或指导为手段而将若干具有直接或间接产权关联的企业联合在一起的一种集团形态。三种集团形态中，母子公司型最典型，也最为规范；主办银行型是在日本最流行的一种集团形态；而行政隶属型是中国由计划经济向市场经济转型过程中，一些大型国企或行业性总公司在改制重组过程中所表现出来的一种带有过渡性质的集团形态。企业集团的管理模式职能管理中心职能管理中心运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股业务高度相关业务高度相关有协同效应有协同效应业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性特征特征案例案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术集团化管理的四种模式企业集团案例分析nXX省农业开发公司案例n杉杉集团案例n日本NEC案例n宝钢集团案例n深圳万科科团案例n深圳赛格集团案例第三部分：企业跨国经营战略n李建良博士n北京信息科技大学经济管理学院n北京信息科技大学企业成长研究中心n2008-2009学年第二学期本部分要点n跨国经营相关理论n跨国经营的战略选择n跨国经营的管控体系演变n中国企业的跨国经营n案例分析跨国经营相关理论理论派别代表人物理论基础理论要点垄断优势理论为什么跨国经营？Stephen Hymer，Charles P.Kindleberger产业组织理论（不完全竞争前提）市场竞争的不完全性使垄断优势的形成成为可能，拥有垄断优势导致跨国公司对外直接投资产品生命周期理论何时、如何跨国经营？Raymond Vernon国际贸易理论（完全竞争前提）产品周期分为三个阶段：引入市场阶段、成熟产品阶段、标准化产品阶段产品引入阶段本国产销;成熟产品阶段对外出口、逐步加大对外直接投资，在其他发达国家建立子公司就地组织产销;标准化产品阶段选择低成本生产基地而进入发展中国家投资生产并返销母国或其他发达国家跨国公司的组织理论如何组织管理？Stopford,Wells企管理论（钱德勒：企业与环境关系研究）随着企业深入国际市场程度的加深，其组织结构呈现出规律性变迁特点提出跨国公司组织结构变化模型跨国经营相关理论（续）n跨国公司组织结构变化模型全球矩阵组织结构全球产品组织结构全球地区组织结构全球混合式组织结构全球职能组织结构国际部低 国外销售额占总销售额的比例 高高海外生产多样化程度低跨国经营相关理论（续）n跨国公司组织结构国际业务部组织结构总经理国内业务部国际业务部母公司职能部门海外子公司1海外子公司2海外子公司3总经理产品部1产品部2母公司职能部门海外子公司1海外子公司2海外子公司3产品部3跨国经营相关理论（续）n跨国公司组织结构全球产品组织结构跨国经营相关理论（续）n跨国公司组织结构全球地区组织结构总经理亚太部欧洲部母公司职能部门海外子公司1海外子公司2海外子公司3北美部跨国经营相关理论（续）n跨国公司组织结构全球职能组织结构总经理生产副总经理国内外制造厂销售副总经理国内外销售机构母公司职能部门财务副总经理国内外财务机构跨国经营相关理论（续）n跨国公司组织结构全球矩阵组织结构总经理产品1部产品2部母公司职能部门子公司1子公司2子公司3产品3部子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1国内事业部国内事业部国内事业部跨国经营的战略选择n跨国经营的原因n降低成本（劳动力、税收、关税等）n改善供应链n提供更好的产品和服务n了解市场n学习改进运营管理n吸引和留住国际化人才n跨国经营的困难：调和社会和文化的差异（刮痧）n四种跨国经营战略n国际化战略n多种本地化战略n全球化战略n跨国战略跨国经营的战略选择（续）少提高当地响应的考虑（更快和少提高当地响应的考虑（更快和/差异化）多差异化）多多多降降低低成成本本的的考考虑虑少少全球化战略全球化战略标准化产品规模经济跨文化学习国际化战略国际化战略进出口现有产品或采用许可证生产现有产品跨国战略跨国战略促使原料,员工,思想跨国界流动规模经济跨文化学习多种本地化战略多种本地化战略将本地模式推广到全球特许经营，合资，设立下属机构可口可可口可乐乐肯德基肯德基麦当劳麦当劳微软操微软操作系统作系统沃尔沃沃尔沃轿车轿车四种跨国经营战略跨国经营的战略选择（续）n跨国经营战略选择要考虑的因素n区位选择n各国要素在价值链上的比较优势不同n区位选择的基本原则是利用这种各国不同的要素比较优势，在世界范围内选择最有竞争力的国家完成从研发到售后服务各个环节，而不必在同一个地方完成价值链的各项职能n一般来说，价值链各环节所要求的生产要素相差很大，越向下游移动，越呈现劳动密集型倾向n目标市场选择n目标国家的市场因素n目标国家的环境因素n目标国家的生产因素n公司内部条件、竞争对手情况、投资需求等n市场进入方式选择n商品出口n技术转让n合同安排/非股权安排n直接投资信息采集和分类（想法、项目评估、技术、财务、销售可行性分析）研究和开发（生产设计和加工设计）适量生产（厂房设计、建厂、原料购进、人员招聘、培训、管理）市场试销（市场选择、试销设计、分析）引进批量生产装配市场开发（引起需求、建立销售渠道、促销）发达国家新兴工业化国家发展中国家低 劳动力优势 高高资本优势低跨国经营的战略选择（续）价值链在资本和劳动力方面相对于不同国家优势上的变化跨国经营的管控体系演变多国组织模型国际组织模型跨国公司组织模型全球组织模型控制：非正规的、基于人际关系和简单的财务控制分散联盟：众多核心资产、责任、决策分散化多国型思路：管理层将海外业务看成独立的业务管理控制：正规的管理计划和控制系统将母子公司紧密联系协同联盟：众多的资产、资源、责任和决策依旧分散，但受到公司控制国际型思路：管理层将海外业务看成本土公司一体化控制：在相互依赖的单位中，要素、产品、资源、人力和信息的大量流动一体化联盟：分散的、专业化的资源和能力一体化思路：共同决定环境中的协调和合作的复杂过程经营控制：决策、资源和信息被严密集中控制在母公司集权中心：大多数战略性资产、资源、责任和决策集中全球型思路：将海外业务看成统一全球市场的传送渠道中国企业的跨国经营n罗兰贝格调查报告从中国到全球市场：成功地进行跨国经营n国际投资环境的复杂性n在西方国家和主要新兴市场开展业务案例分析nP278案例10-2：海尔集团的跨国经营战略nMBA管理控制与跨国经营案例第四部分：企业并购与企业战略联盟n李建良博士n北京信息科技大学经济管理学院n北京信息科技大学企业成长研究中心n2008-2009学年第二学期本部分要点n企业成长与并购、战略联盟的关系n并购与企业发展战略n并购的基本概念n并购的基本类型n并购与企业发展战略：并购的战略动因n案例：P290案例11-1中集集团：横向并购n企业战略联盟n战略联盟的概念与特征n战略联盟的分类n战略联盟的动因n战略联盟的分布n战略联盟与企业发展战略：战略联盟的作用n战略联盟的建立与管理n案例分析n阅读材料企业成长、并购与战略联盟的关系内部扩张并购战略联盟规模时间企业成长的三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟并购的基本概念n狭义概念：指企业的合并、兼并或收购（Merger&AcquisitionM&A）。n合并是指由两个或两个以上企业合并形成一个新的企业，其特点是伴有产权关系的转移，由多个法人变成一个法人（新设合并）；n兼并是指A企业对B企业的合并，合并后A企业保留，B企业注销（吸收合并）；n收购是指A企业通过出资或入股的方式，达到对B公司的控制，收购后，B企业可能存在，也可能注销。收购一般分为资产收购和股权（出资）收购两种。n广义概念：指通过企业资源的重新配置或组合，以实现某种经营或财务目标。既包括企业的扩张、收缩，又包括企业中的资产重组以及所有权人结构的变动等。n并购的本质：n并购和重组是通过财产所有权的转移来达到转移企业所有权的目的n并购与重组是一种金融交易，旨在通过企业产权、控制权的转移和重新组合，达到整合资源、增加或转移财富的目的。并购的基本概念AB+C=合并AB+A=兼并AB+=收购AB控制控制控股控股并购的基本类型n扩张（Expansion）n兼并与收购（M&A）n联营企业（Joint Ventures）n出售（Sell-offs）n分立（Spin-offs）n子股换母股（Split-offs）n完全析产分股（Split-ups）n资产剥离（Divestiture）n股权剥离（Equity carve-outs）n公司控制（Corporate control）n溢价购回（Premium buy-backs）n停滞协议（Standstill agreements）n反接管条款修订（Anti-takeover amendments）n代表权争夺（Proxy contests）n所有权结构变更（Changes in ownership structure）n交换发盘（Exchange offers）n股票回购（Share repurchases）n转为非上市公司（Going private）n杠杆收购（Leveraged buy-outs）威斯通等人的分类/兼并、重组与公司控制，经济科学出版社1999年版分立、子股换母股、完全资产析股原公司股东A股东B股比A%股比B%新公司股比A%股比B%母公司股东A股东B股比A%新公司股比C%c公司股东A股东B股比A%股比B%N公司股比A%股比B%原公司股东A股东B股比A%股比B%分立子股换母股完全析产分股并购的基本类型n新设合并n吸收合并（波音合并麦道、惠普合并康柏）n资产收购n股权收购（要约收购、协议收购）n公司分立、分拆正泰与德力西n资产租赁n公司托管n企业合资n企业联营福利企业的例子n债权接管n资产置换n股权置换n国内常见并购类型平乐、神州数码、青岛华企、郑百文、正泰与德力西硝化棉案例并购的基本类型n按并购前企业之间市场关系划分n水平式并购（横向并购同行同类产品企业并购）n垂直式并购（纵向并购上下游并购）n同源式并购（不同产业相同源头企业并购）n复合式并购（混合兼并不同行业企业合并）n按并购支付方式分n现金收购n股票收购n混合收购n按并购手段和态度分n敌意收购n友好收购并购与企业发展战略：并购的战略动因n规模经济动机n规模经济每个时期内，随着生产规模的扩大，产品或服务的单位成本逐步下降n西方企业中有18%承认其合并动机与规模经济有关案例：燕京啤酒、青岛啤酒和珠江啤酒的收购等n资源共享或互补动机n资源共享或互补的边际收益效应n案例：阿里巴巴收购雅虎，联想收购IBM电脑业务等n多元经营动机n多元经营的理由核心资源的共享、分散风险的需要、内部人控制与狂妄假说n案例：Philip Morris烟草公司收购卡夫食品，白沙和红塔的收购等n减少竞争动机n并购消灭竞争对手，并藉此形成寡头垄断格局，赚取超额利润n案例：德隆集团的并购战略等并购案例分析nP290案例11-1中集集团：横向并购n其他案例公司控制与并购战略联盟产生的背景n日益兴盛的集群竞争n19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出现改变了经济力量的分布；n第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；n二战后现代跨国公司蓬勃发展；n今天，经济力量的中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙菲尔诺，绝境中的主权)n联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；n没有人再能单枪匹马地建功立业n在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的n集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；n新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈一个一个少量少量众多众多市场中竞争者数量市场中竞争者数量众多众多三个三个两个两个一个一个集群中公司数量集群中公司数量卡特尔卡特尔垄断垄断寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争联盟集团联盟集团公司三角公司三角成对公司成对公司集群竞争集群竞争战略联盟产生的背景（续）战略联盟的概念与特征n概念：战略联盟是指两个或两个以上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的介于市场交易和一体化之间的一种较为稳固的合作关系。n特征n组织的松散性 n合作与竞争共存 n行为的战略性 n地位的平等性 n优势的互补性 n范围的广泛性 战略联盟集群战略联盟集群单个公司单个公司成对公司成对公司公司三角公司三角战略联盟的概念与特征（续）市场市场交易交易非正非正式合式合作项作项目目正式正式合作合作项目项目合资合资企业企业多数多数股权股权参与参与一体一体化化:公司公司非股权项目合作非股权项目合作项目联合招标项目联合招标优先采购协议优先采购协议信贷、技术支持信贷、技术支持功能协议式联盟功能协议式联盟合作生产合作生产 技术协作技术协作联合营销联合营销 交叉销售交叉销售联合研究联合研究 交叉许可证转让交叉许可证转让母公司的资源投入母公司的资源投入短期项目短期项目(少量、临时少量、临时)长期
