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知识点归纳知识点归纳l运营运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。要的产品和服务的过程。l输入输入-输出循环输出循环：将包括土地、劳动力、资金和：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。l生产要素生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。地、劳动力、资金和企业家。第1章运营管理引论运营管理引论此处添加公司信息此处添加公司信息第1章l土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。l劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。l资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。一切。l企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。利润回报。l转化过程：在运营过程中将输入变为输出。转化过程：在运营过程中将输入变为输出。此处添加公司信息此处添加公司信息第1章P9P9图图1-11-1，1-21-2图图1-1制造运营过程：输入制造运营过程：输入-转换转换-输出，既是资源转输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程！换过程，又是价值增值过程！说明以下说明以下4点：点：1、运营是组织的中心；、运营是组织的中心；2、运营与所有员工有关；、运营与所有员工有关；3、运营依赖多个学科；、运营依赖多个学科；4、运营要想盈利，必须精心管理。、运营要想盈利，必须精心管理。图图1-2 财务补充：财务补充：1、运营必须增加价值并盈利；、运营必须增加价值并盈利；2、关注现金流的及时性。、关注现金流的及时性。此处添加公司信息此处添加公司信息第1章运营管理：涉及任何商业组织中输入运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。输出循环的有效管理。运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人划与实施的人。l过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。械设备。l工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。的工作。此处添加公司信息此处添加公司信息第1章l制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。l标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。销售。l生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。低产量输出、高价格销售。l定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。此处添加公司信息此处添加公司信息运营经理的职责运营经理的职责1、过程设计：生产或服务提供的背景；、过程设计：生产或服务提供的背景；2、工作计划：各项作业程序；、工作计划：各项作业程序；3、实施：确保计划和意图得到实际执行。、实施：确保计划和意图得到实际执行。P22-23：在不同情况下运营经理有效的领域：在不同情况下运营经理有效的领域（多选题和问答题）（多选题和问答题）第1章此处添加公司信息此处添加公司信息 第1章图图1-141-14制造过程的选择制造过程的选择（P18P18）1 1、生产线或者大规模生产；、生产线或者大规模生产；2 2、批量生产；、批量生产；3 3、加工车间生产或包工生产。、加工车间生产或包工生产。对教材15-17页部分的理解为主。此处添加公司信息此处添加公司信息l以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。l以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。l大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。务。l单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。的服务。l专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。高。第1章此处添加公司信息此处添加公司信息l成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。l固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、那部分成本。租金、税率、。l可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。l总成本：制造商品或提供服务的所有成本。总成本：制造商品或提供服务的所有成本。l 总成本总成本=固定成本固定成本+可变成本。可变成本。第1章此处添加公司信息此处添加公司信息l平均成本：制造单位产品的成本。平均成本：制造单位产品的成本。平均成本平均成本=总成本总成本/生产数量生产数量l收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。l平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。价格。l利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。l单位利润单位利润=平均收入平均收入 平均成本平均成本第1章此处添加公司信息此处添加公司信息l亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。补其成本不得不支出的额外货币数量。l盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平；法绘制企业拥有的库存水平；l盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入总收入=总成本。总成本。第1章此处添加公司信息此处添加公司信息图图1-51-5盈亏平衡图（盈亏平衡图（P27P27）盈亏平衡图特征：盈亏平衡图特征：l1.在一定时期的工作总量是有限的；在一定时期的工作总量是有限的；l2.固定成本与产量无关；固定成本与产量无关；l3.产量增加，可变成本上升；产量增加，可变成本上升；l4.利润利润=收入收入 成本；成本；l5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。第1章此处添加公司信息此处添加公司信息P33P33图图1-81-8习题习题理解理解第1章此处添加公司信息此处添加公司信息知识点归纳知识点归纳l产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。l产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。l服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。l担保：产品保证的时限和范围。担保：产品保证的时限和范围。l担保：产品保证的时限和范围。担保：产品保证的时限和范围。l交付可用性：产品多久能够交付给顾客；交付可用性：产品多久能够交付给顾客；第1章第2章质量管理质量管理此处添加公司信息此处添加公司信息l总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格；总价格；l符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。测质量。l供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。来形成的供应链条。l全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。确地执行为基础的管理方式。第2章此处添加公司信息此处添加公司信息l产出率管理产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。顾客的过程。l验收抽样验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。的质量水平。l统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。第2章此处添加公司信息此处添加公司信息标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。就确立了生产特定商品的最好惯行。lSERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。列因素构成的服务质量模型。l差距分析差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。服务之间存在差距的原因的过程。第2章此处添加公司信息此处添加公司信息l全面质量管理：全面质量管理：是指在全面社会的推动下，企业中所是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心。有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心。P57 案例分析题：对应知识点教材案例分析题：对应知识点教材47页监视质量成本页监视质量成本服务质量的决定因素：问答和案例分析题服务质量的决定因素：问答和案例分析题P50第2章此处添加公司信息此处添加公司信息3.1控制的实质控制的实质 许多控制系统，特别是与成本控制有关的系统，付出许多控制系统，特别是与成本控制有关的系统，付出极大努力报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取极大努力报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取合适的措施。然而，如果不是这样，过程就不能达到目标。合适的措施。然而，如果不是这样，过程就不能达到目标。控制涉及建立与措施相关联的适用的信息系统。控制涉及建立与措施相关联的适用的信息系统。第3章计划与控制计划与控制此处添加公司信息此处添加公司信息控制环含义：控制环是指一旦确定了不得不控制过程时，就应该检含义：控制环是指一旦确定了不得不控制过程时，就应该检查过程的输出以及与输出有关的数据，并与确立的标准进行查过程的输出以及与输出有关的数据，并与确立的标准进行比较。人们比较关于实际情况的统计数据和标准所期望的结比较。人们比较关于实际情况的统计数据和标准所期望的结果，然后，利用这些比较的结果，提出实际绩效与标准匹配果，然后，利用这些比较的结果，提出实际绩效与标准匹配的方法。用图形表示为：的方法。用图形表示为：此处添加公司信息此处添加公司信息控制系统的主要特点如下：(1)输出输出过程的结果并可作为控制的基础。过程的结果并可作为控制的基础。(2)测量测量根据输出收集适当的数据，常常按例根据输出收集适当的数据，常常按例 行的时间间隔进行。行的时间间隔进行。(3)统计数据一一从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比统计数据一一从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。较，有可能利用几个不同时期的数据。(4)标准二十反映过程输出期望的规定。标准二十反映过程输出期望的规定。(5)比较比较考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。因此，比较可以作为采取措施的基础。因此，比较可以作为采取措施的基础。(6)决策制定者决策制定者分析比较结果，并结合其他所分析比较结果，并结合其他所 有的相关信息，管理输人有的相关信息，管理输人以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。(7)输入输入过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程实际绩效。过程实际绩效。此处添加公司信息此处添加公司信息控制包括：(1)基本的输人基本的输人输出转换过程。输出转换过程。(2)基本过程输出的测量过程。基本过程输出的测量过程。(3)报告过程报告过程(4)采取措施的过程。采取措施的过程。这些不同的过程都是控制的组成部分，每一个过程都必须受这些不同的过程都是控制的组成部分，每一个过程都必须受控。控。此处添加公司信息此处添加公司信息业务流程再造业务流程再造(BPR)的发展能够支持快速变革的实施的发展能够支持快速变革的实施.该系统该系统是在是在20世纪世纪90年代早期发明的。它运用了一系列标准化的运年代早期发明的。它运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。营计划和系统分析技术。BPR满足了为分析运营过程提供方法论、为实施变革提供方满足了为分析运营过程提供方法论、为实施变革提供方法的核心需要。法的核心需要。此处添加公司信息此处添加公司信息改进制造过程的方式包括：(1)检测程序检测程序(2)物料及其移动物料及其移动(3)搬运搬运(4)包装包装 改进是战略计划的一部分，它影响着整个运营，并且确保资改进是战略计划的一部分，它影响着整个运营，并且确保资源可用以完成计划。源可用以完成计划。此处添加公司信息此处添加公司信息服务质量的决定因素包括：(1)人际交往技能。人际交往技能。(2)知识。知识。(3)系统。系统。人际交往技能和知识是培训人际交往技能和知识是培训|和经验的结果。适宜的系统取决和经验的结果。适宜的系统取决于它们的设计以及所提供的系统运营资源。要使交付系统有于它们的设计以及所提供的系统运营资源。要使交付系统有效，这三个要素都是必须的。通过考虑每个方面以及三个方效，这三个要素都是必须的。通过考虑每个方面以及三个方面综合提供的全部经验，则可以改善质量控制与质量改进。面综合提供的全部经验，则可以改善质量控制与质量改进。此处添加公司信息此处添加公司信息3.2 控制技术此处添加公司信息此处添加公司信息在石川图中，水平线表示主要问题。在石川图中，水平线表示主要问题。斜线连接到水平轴上。每一条斜线表示着主要问题的一个潜斜线连接到水平轴上。每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。在的重要原因。相应地，许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，相应地，许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础。供了基础。此处添加公司信息此处添加公司信息统计过程控制含义：统计过程控制是为处理控制过程中潜在的问题而设计的统计过程控制是为处理控制过程中潜在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统.它通过进它通过进行能力研究对某个过程的持续绩效采取控制措施，从而表明行能力研究对某个过程的持续绩效采取控制措施，从而表明当过程正确确立和在最优绩效水平运营时，是否确实满足设当过程正确确立和在最优绩效水平运营时，是否确实满足设定的标准。如果一个过程是有能力的，统计过程控制将会继定的标准。如果一个过程是有能力的，统计过程控制将会继续。当一个过程不再有能力时，应该重新设计过程，可能需续。当一个过程不再有能力时，应该重新设计过程，可能需要为输出加入一些具体程序。要为输出加入一些具体程序。此处添加公司信息此处添加公司信息人员管理运营经理主要关心职位设计、报酬、培训、通用人事问题、劳资关系。设运营经理主要关心职位设计、报酬、培训、通用人事问题、劳资关系。设计、计划和实施的三步分类法可应用到人力资源管理的背景下。职位设计计、计划和实施的三步分类法可应用到人力资源管理的背景下。职位设计和支持系统是运营管理的主要组成部分。在谋划确保和支持系统是运营管理的主要组成部分。在谋划确保 的各种程序时，劳的各种程序时，劳动力是关键资源并且十分昂贵。最后，实施与控制是运营管理的日常事务。动力是关键资源并且十分昂贵。最后，实施与控制是运营管理的日常事务。职位设计与激励的基本目标形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，并职位设计与激励的基本目标形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，并取得满意的组织目标，诸如成本和生产率，同时被完成工作的个人所接受。取得满意的组织目标，诸如成本和生产率，同时被完成工作的个人所接受。在顾客、组织和员工的需要之间必须达成平衡。一项令人厌烦的任务通常在顾客、组织和员工的需要之间必须达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要以高工资作为激励因素，而且生产率常常会收到财务回报。从事实际需要以高工资作为激励因素，而且生产率常常会收到财务回报。从事实际职位设计的人员在达成激励方面承担关键性作用。职位设计的人员在达成激励方面承担关键性作用。薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。此处添加公司信息此处添加公司信息绩效和薪酬之间的关系是运营员工主要关心的，并且集中在运营。质量、绩效和薪酬之间的关系是运营员工主要关心的，并且集中在运营。质量、成本、改进的激励以及柔性也是关心的内容。薪酬利益包必须考虑以下几成本、改进的激励以及柔性也是关心的内容。薪酬利益包必须考虑以下几个方面：个方面：(1)个人绩效与团队努力的对比。个人绩效与团队努力的对比。(2)标准化、简单的薪酬方案与针对个人或因队成就的、灵活的薪酬方案标准化、简单的薪酬方案与针对个人或因队成就的、灵活的薪酬方案(需要复杂的测量需要复杂的测量)的对比。的对比。(3)为为(公司面临紧急情况时公司面临紧急情况时)轰轰烈烈的（假设是出奇的轰轰烈烈的（假设是出奇的)成就付酬与日常成就付酬与日常回报的对比。回报的对比。(4)在技术变革的背景下为绩效付酬。在技术变革的背景下为绩效付酬。(5)不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬(这取决于个人职业生涯发这取决于个人职业生涯发展或者公司的成长展或者公司的成长)的对比。的对比。此处添加公司信息此处添加公司信息本制造业因其生产率、创新及质量而被称赞。本制造业因其生产率、创新及质量而被称赞。服务业因莫高水平的质量和对顾客关爱而闻服务业因莫高水平的质量和对顾客关爱而闻名，但是这些通常被认为成本效率不高。名，但是这些通常被认为成本效率不高。因此，西方观察者指出需要详细研究因此，西方观察者指出需要详细研究 制造业的几个方面：制造业的几个方面：(1)工作场所和办公技术。质量倒是影响西方国家的第一个方法。努力实施这些技术已产生工作场所和办公技术。质量倒是影响西方国家的第一个方法。努力实施这些技术已产生了综合的结果，这使得了综合的结果，这使得 方法的学习者看得更远。方法的学习者看得更远。(2)的产业结构的产业结构(公司间的关系公司间的关系)与西方国家不同。在与西方国家不同。在 ，有许多大型公司，它们支配着巨大，有许多大型公司，它们支配着巨大的财务力量。由于这些大公司由受其主导的小公司网络所支持，这种公司之间的关系变成非的财务力量。由于这些大公司由受其主导的小公司网络所支持，这种公司之间的关系变成非正式的正式的伙伴关系伙伴关系，其中大公司和，其中大公司和 政府制定长期发展的优先顺序。政府制定长期发展的优先顺序。(3)组织结构和职业路线不同。大公司将长期的雇员视为骨干。他们十分注重招募受过良好组织结构和职业路线不同。大公司将长期的雇员视为骨干。他们十分注重招募受过良好教育并且有社会适应性的员工，而后，这些员工在各个管理职能部门发展并按资历提升。长教育并且有社会适应性的员工，而后，这些员工在各个管理职能部门发展并按资历提升。长期雇员无论是在公司内部还是与外部其他组织，都建立了广泛的关系网。员工工资包括很高期雇员无论是在公司内部还是与外部其他组织，都建立了广泛的关系网。员工工资包括很高的团体奖金，这强化了员工为公司作为一个整体的成功而努力工作的意愿。的团体奖金，这强化了员工为公司作为一个整体的成功而努力工作的意愿。(4)工作态度、价值观和工作方式不同。他们重视工作态度、价值观和工作方式不同。他们重视 团队工作、团队成员之间进行合作，但在团队工作、团队成员之间进行合作，但在组织之间是高度竞争的。组织之间是高度竞争的。(5)和文化不同。受过高水平教育的人口似乎和文化不同。受过高水平教育的人口似乎 是国家间不同的主要因素，而工业实践则以从是国家间不同的主要因素，而工业实践则以从这种情境中萃取最大的优势为基础。这种情境中萃取最大的优势为基础。此处添加公司信息此处添加公司信息变革的重要障碍包括：(1)高级管理层对未来计划的态度。高级管理层对未来计划的态度。(2)正式的变革战略缺位。正式的变革战略缺位。(3)管理整合不良。管理整合不良。(4)公司内部培训过程不良公司内部培训过程不良(5)管理工作态度不良管理工作态度不良这些障碍与组织系统和文化的关系跟与人的关系同样密切，这些障碍与组织系统和文化的关系跟与人的关系同样密切，因此需要全面的评审系统。因此需要全面的评审系统。此处添加公司信息此处添加公司信息技术技术涉及设备和软件的实际应用及其相关的建构原则。因此，技术涉及设备和软件的实际应用及其相关的建构原则。因此，技术是现代运营获得竞争优势的关键因素之一。这意味着，技术是现代运营获得竞争优势的关键因素之一。这意味着，应该对技术应该对技术 规划进行财务评价规划进行财务评价.在组织运营背景下，在组织运营背景下，评估的问题经常涉及技术方面评估的问题经常涉及技术方面.技术的技术的重大变革可能会花上很多年才能显现出其经济利益。因此，重大变革可能会花上很多年才能显现出其经济利益。因此，在运营过程管理背景下考虑在运营过程管理背景下考虑 价值是有益的。价值是有益的。然而，准确的然而，准确的 成本是不确定的，成本是不确定的，效果是不确定的，并且实效果是不确定的，并且实际的市场也是不确定的，此外，竞争对手的反应也是不确定际的市场也是不确定的，此外，竞争对手的反应也是不确定的。的。此处添加公司信息此处添加公司信息大多数中等和大型的企业已经建立了 评价体系。其关键事项包括:()衡量衡量 成本和效益最好的依据是什么成本和效益最好的依据是什么?(2)公司如何才能处理现金流变动的时间差异公司如何才能处理现金流变动的时间差异?(3)如何将风险分配到各种计算中如何将风险分配到各种计算中?此处添加公司信息此处添加公司信息维修工艺学的定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机桥、装备、建筑物及其结构的可靠性这种实践涉及厂房、机桥、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范和设计，涉及其安装、试运转、运行、维与可维护性的规范和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本信息的反馈。护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本信息的反馈。此处添加公司信息此处添加公司信息维修工艺学的关键事项主要涉及：(1)实物系统和信息系统的设计。实物系统和信息系统的设计。(2)设备的购置，设备的购置，(3)长期经济性的途径。长期经济性的途径。(4)职位设计。职位设计。(5)培训和教育，维护的一些社会系统方面。培训和教育，维护的一些社会系统方面。(6)组织结构、任务分派或职责。组织结构、任务分派或职责。(7)沟通。沟通。(8)实际的、持续的工程系统维护。实际的、持续的工程系统维护。此处添加公司信息此处添加公司信息起源于 的全面生产维护(TPM)的主要特征有:(1)最优化设备的有效性。最优化设备的有效性。(2)基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统。基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统。(3)所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与。所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与。(4)利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。此处添加公司信息此处添加公司信息知识点归纳l控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。l控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.l过程：受到控制的系统的一部分。过程：受到控制的系统的一部分。l输出：过程的结果并可作为控制的基础。输出：过程的结果并可作为控制的基础。l测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。行。此处添加公司信息此处添加公司信息l统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。的数据。l标准：反映过程输出期望的规定。标准：反映过程输出期望的规定。l比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。l输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。财务输入。其特性决定过程实际绩效。第3章此处添加公司信息此处添加公司信息l业务流程再造（业务流程再造（BPRBPR）(P67)(P67)：为促进实施：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。标准化的操作计划和系统分析技术。l石川图（石川图（P71P71）：旨在识别过程中存在的）：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。分析的基础。l 由由 管理大师石川馨先生所发明出来管理大师石川馨先生所发明出来的的第3章此处添加公司信息此处添加公司信息l职位设计与激励（职位设计与激励（P76）：其目的在于形成）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。而高生产力通常会收到财务回报。第3章此处添加公司信息此处添加公司信息l维修工艺学（维修工艺学（P87）：它支持广义的维护观点。）：它支持广义的维护观点。英国标准英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。设计、绩效和成本的信息的反馈。第3章此处添加公司信息此处添加公司信息P62图图3-2：改进过的控制环：改进过的控制环制造过程改进领域（制造过程改进领域（P67）：）：1、检测程序；、检测程序；2、物料、物料及其移动；及其移动；3、搬运；、搬运；4、包装；、包装；有效改进和潜在改进的作用：有效改进和潜在改进的作用：P67P64控制过程的种类：控制过程的种类：1、基本的输入、基本的输入-输出转换过程；输出转换过程；2、基本过程输出的测量过程；、基本过程输出的测量过程；3、报告过程；、报告过程；4、采取措施的过程。采取措施的过程。P68图图3-3：服务质量的决定因素：服务质量的决定因素1、人际交往技能；、人际交往技能；2、知识；、知识；3、系统。、系统。P71图图3-4石川图，课堂练习石川图，课堂练习2（P73）；答案：）；答案：P262第3章此处添加公司信息此处添加公司信息控制技术流程（控制技术流程（P69-72）：）：1、设定目标；、设定目标；2、行动方案；、行动方案；3、数据收集：、数据收集：4、控制图与统计过程控制。、控制图与统计过程控制。管理的特点管理的特点(P79-80)：变革管理的障碍：变革管理的障碍：P81；管理恶性循环图：；管理恶性循环图：P81；管理良性循环图：管理良性循环图：P81；评估关键事项（评估关键事项（85）：）：1.衡量衡量 成本和效益最好的依据是什么；成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；如何将风险分配到各种计算中；第3章此处添加公司信息此处添加公司信息全面生产维护全面生产维护(P88-89)：1、总效率三个方面；、总效率三个方面；2、设备引起组织混乱的三种方式：、设备引起组织混乱的三种方式：3、组织通过以下方式来解决问题：、组织通过以下方式来解决问题：第3章此处添加公司信息此处添加公司信息4.1项目的特征项目的特征项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。项目的特征有项目的特征有:(1)开始与结束。开始与结束。(2)可识别的顾客。可识别的顾客。(3)目标。目标。(4)约束。约束。(5)需要单个的和持续管理。需要单个的和持续管理。第4章项目管理项目管理此处添加公司信息此处添加公司信息项目管理模型此处添加公司信息此处添加公司信息(1)成果：顾客确实期望从项目中得到什么。成果：顾客确实期望从项目中得到什么。(2)时间时间:何时成果。何时成果。(3)费用费用:顾客支付什么或者是交付项目的成本。顾客支付什么或者是交付项目的成本。成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。心。此处添加公司信息此处添加公司信息项目生命周期图:此处添加公司信息此处添加公司信息例如，外部组织可能会参加，或者有固定活动期的活动是项目中的一项活动。(4)标准二十反映过程输出期望的规定。努力实施这些技术已产生了综合的结果，这使得 方法的学习者看得更远。例如，超市的工作人员在需要的时候服务顾客，而在顾客不多时摆货上架。通过开发组织的人力资源，包括技术和创造力可以消除浪费。如果一个过程是有能力的，统计过程控制将会继续。单位利润=平均收入 平均成本(2)持有原材料库存作为不断变化的年给的缓冲，例如供给中的延期和不良质量，也可以预防原材料短缺或者价格上升。许多控制系统，特别是与成本控制有关的系统，付出极大努力报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取合适的措施。如果库存是从外部供应商处获得的，那么企业必须考虑：(1)成果：顾客确实期望从项目中得到什么。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。输出：过程的结果并可作为控制的基础。(5)实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合。全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。如果库存是从外部供应商处获得的，那么企业必须考虑：与现有库存相关的成本，即项目经理关注的是组建团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。项目管理流程图:此处添加公司信息此处添加公司信息初期项目计划包括:(1)与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，例如基于共同认可的合同。形成适宜的文件，例如基于共同认可的合同。(2)将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。(3)正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。间和费用的控制机制。该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构(WBS)。它是它是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序，项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序，完工时间估计和每项任务所需的资源。完工时间估计和每项任务所需的资源。此处添加公司信息此处添加公司信息主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。三个关键方面展开。此处添加公司信息此处添加公司信息项目终止应该包括以下几点:(1)成果、时间和费用的最终评价。这有可能形成项目的最终成果、时间和费用的最终评价。这有可能形成项目的最终报告。报告。(2)必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。(3)外部顾客应该为其安排最终结算。外部顾客应该为其安排最终结算。(4)应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划。署的相关计划。(5)应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。验和教训。此处添加公司信息此处添加公司信息就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统:(1)职能矩阵。一位项目经理协调现有职能专家之间的全部工职能矩阵。一位项目经理协调现有职能专家之间的全部工作。经理对预算和与职能经理协商确定的成果承担责任，而作。经理对预算和与职能经理协商确定的成果承担责任，而职能经理负责管理员工，以在规定的预算分配内完成各项成职能经理负责管理员工，以在规定的预算分配内完成各项成果。果。(2)项目矩阵。一种选择就是委任一个项目经理，他在规定的项目矩阵。一种选择就是委任一个项目经理，他在规定的时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成了所有项时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成了所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。目人员的直线经理，并对他们的工作负责。(3)平衡矩阵。这是一种更加复杂的解决方案，其中职能经理平衡矩