战略管理与决策管理的能力概述dibb.pptx
战略决策能力战略决策能力课程说明课程目标学员：公司总裁课程目标学员：公司总裁/经理经理课程时间课程时间:1 1天天课程主要内容课程主要内容第一部分：战略决策计划的制定背景第一部分：战略决策计划的制定背景全球化竞争格局全球化竞争格局 3 3小时小时第二部分：战略管理决策过程第二部分：战略管理决策过程 3 3小时小时第三部分：企业家与道德困境第三部分：企业家与道德困境 1 1小时小时第一部分：第一部分：战略决策计划的制定背景战略决策计划的制定背景-全球化竞争格局全球化竞争格局一响应全球环境一响应全球环境1.1.以全球观点看管理以全球观点看管理 谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义名义”上是美国公司，但其所有上是美国公司，但其所有权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%.50%或更多收入来自于非或更多收入来自于非美国业务的部分美国业务的部分“美国美国”公司公司.公司公司 非美国收入占全部收入百分比非美国收入占全部收入百分比(%)(%)埃克森公司埃克森公司 75.9 75.9吉利司公司吉利司公司 68.1 68.1美孚石油公司美孚石油公司 68.0 68.0可口可乐公司可口可乐公司 64.0 64.0科尔盖特科尔盖特帕尔莫利夫公司帕尔莫利夫公司 63.8 63.8银行家信托公司银行家信托公司 63.6 63.6IBMIBM公司公司 62.3 62.3数字设备公司数字设备公司 59.8 59.8康柏计算机公司康柏计算机公司 57.6 57.6摩托罗拉公司摩托罗拉公司 55.9 55.9惠普公司惠普公司 54.2 54.2西特公司西特公司 52.9 52.9道化学公司道化学公司 51.7 51.72.变化中的全球环境q从多国公司到跨国公司q区域性贸易联盟的形成 北美自由贸易区 欧盟 亚太经合组织pWTO对中国的影响3.市场结构的彻底变化q人力资源的竞争q从产品经营到资本运营q资源配置的全球化4.4.商业电子化商业电子化商业电子化商业电子化qq电子商务的发展电子商务的发展 电子数据交换电子数据交换EDI(Electronic Data InterchangeEDI(Electronic Data Interchange)电子订货系统电子订货系统(Electronic Order System)Electronic Order System)qq商业从商业从POSPOS到到MISMIS再到再到SISSIS系统的变化系统的变化 (Point of Sales)(Management Information System)Point of Sales)(Management Information System)(Strategic Information System)(Strategic Information System)qq CRM CRM和和ITIT业的发展业的发展二二全球竞争模式变化全球竞争模式变化传统模式传统模式 现代模式现代模式 等级制度等级制度 网络结构网络结构 自给自足自给自足 相互依靠相互依靠 把合作伙伴当成解决把合作伙伴当成解决 把合作伙伴当作创造把合作伙伴当作创造 问题的最后手段问题的最后手段 机会的途径机会的途径 围绕产品开展工作围绕产品开展工作 围绕客户需求和公司围绕客户需求和公司 专长开展工作专长开展工作 以求稳和效率为目标以求稳和效率为目标 动态目标动态目标三三.在国际环境中进行管理在国际环境中进行管理1 1 1 1.政治法律环境 v国家政策的影响v经济法律约束v管理体制转变与社会制度的影响2.经济环境v汇率波动v税收政策v经济调控手段的运用3.3.3.3.文化环境文化环境文化环境文化环境vv个人主义与集体主义个人主义与集体主义 (Individualisms&Collectivism)Individualisms&Collectivism)vv权力差距权力差距（Power distancePower distance）vv不确定性规避不确定性规避 (Uncertainty avoidance)Uncertainty avoidance)vv生活的数量与质量生活的数量与质量（Quantity&Quality of LifeQuantity&Quality of Life）4.4.组织如何走向国际化组织如何走向国际化出口到国外出口到国外雇佣外国代理雇佣外国代理或与国外制造或与国外制造商签定合同商签定合同许可许可/特许特许合资企业合资企业外国子公司外国子公司四四四四.为迎接挑战而进行变革为迎接挑战而进行变革为迎接挑战而进行变革为迎接挑战而进行变革 1.1.1.1.认知变革，承诺变革认知变革，承诺变革认知变革，承诺变革认知变革，承诺变革不断变不断变化的环化的环境所带境所带来的挑来的挑战战为迎接为迎接挑战承挑战承诺进行诺进行变革变革为变革为变革制定行制定行动方案动方案具备实具备实施变革施变革的能力的能力行行动动+=变革变革变革变革2.2.2.2.变革方式的选择变革方式的选择变革方式的选择变革方式的选择机构重组机构重组 (Restructure)Restructure)重新激活企业生命力重新激活企业生命力 (Revitalization)Revitalization)创新行动创新行动 (Renewal)Renewal)组织重建组织重建 (Reinvention)Reinvention)机构重组机构重组目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客 数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重 组组行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数 高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一：高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一：-减少管理层次减少管理层次 -将组织结构扁平化将组织结构扁平化 -清除官僚主义的结构清除官僚主义的结构/程序程序重新激活企业的生命力重新激活企业的生命力目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞员工行动目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞员工行动的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够焕发更高的积极性焕发更高的积极性行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）(Benchmarking)Benchmarking)创新行动创新行动目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行动作出承诺动作出承诺创造力知识创造力知识+经验经验+思维方式思维方式组织重建组织重建目标：要创立一个全新的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂，目标：要创立一个全新的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂，而且要求在改革中创新而且要求在改革中创新行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相差请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相差多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与他们渴望的又相差多少他们渴望的又相差多少远景描述：在未来远景描述：在未来3-53-5年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？3.妨碍变革的阻力来自组织的：来自组织的：传统（视规则、管理为神圣不可侵犯）传统（视规则、管理为神圣不可侵犯）一致性（群体准则）一致性（群体准则）敌意（对组织内陌生人或外来者有敌意）敌意（对组织内陌生人或外来者有敌意）缺乏足够沟通（对高层管理者不信任或缺乏信息交流）缺乏足够沟通（对高层管理者不信任或缺乏信息交流）权力核心（既得利益者权力核心（既得利益者“守门人守门人”）来自组织内成员的：来自组织内成员的：习惯习惯（对长期行为模式的满足）（对长期行为模式的满足）感知能力感知能力（意识不到老办法已经失效）（意识不到老办法已经失效）失落感失落感（担心威胁自己地位、权力和核心能力）（担心威胁自己地位、权力和核心能力）过度自我为中心过度自我为中心（对新观念本能的抵制）（对新观念本能的抵制）个体平衡个体平衡（看不到对自已实际利益时想保持自身平衡）（看不到对自已实际利益时想保持自身平衡）4.4.4.4.克服阻力，成功变革克服阻力，成功变革克服阻力，成功变革克服阻力，成功变革克服阻力的方法：克服阻力的方法：教育和沟通教育和沟通参与和介入参与和介入促进与支持促进与支持协调和一致协调和一致变通与合作变通与合作明确或含蓄的强制明确或含蓄的强制成功变革的要求：成功变革的要求：成功变革的要求：成功变革的要求：理解和支持最高管理层理解和支持最高管理层缜密分析和判断当前形势缜密分析和判断当前形势针对当前存在问题作出决策针对当前存在问题作出决策正确评价组织内成员对变革的接受程度正确评价组织内成员对变革的接受程度满足对培训的要求满足对培训的要求注意控制和评估变革过程注意控制和评估变革过程第二部分战略管理决策过程一一.战略管理决策过程战略管理决策过程 1.1.决策过程决策过程 介绍介绍确定组织确定组织当前当前宗旨宗旨,目目标和战略标和战略分析环境分析环境分析组织分析组织的资源的资源发现机发现机会和威会和威胁胁识别优识别优势和劣势和劣势势重新评价组织重新评价组织宗旨和目标宗旨和目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果2.2.过程解析：过程解析：步骤步骤1 1：确定组织当前的宗旨、目标和战略：确定组织当前的宗旨、目标和战略它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围例：多米诺比萨饼公司（例：多米诺比萨饼公司（Dominos PizzaDominos Pizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意，的宗旨不仅是做比萨饼生意，而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的美妙时刻。美妙时刻。步骤步骤2 2：分析组织所处环境：分析组织所处环境目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略.对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能广及全球广及全球.企业外部环境着及战略要素分析企业外部环境着及战略要素分析社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、竞争对手、顾客、供应商等要素的分析竞争对手、顾客、供应商等要素的分析外部环境中关键战略要素：机会与威胁外部环境中关键战略要素：机会与威胁行业分析行业分析行业结构行业规模行业趋势行业结构行业规模行业趋势配销体系成本结构生命周期配销体系成本结构生命周期行业分析行业分析市场分析市场分析市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成和需求的潜在顾客组成市场人口市场人口+购买力购买力+购买动机购买动机竞争对手分析成本结构退出壁垒成本结构退出壁垒经营目标产业假设经营目标产业假设现在与过去的战略现在与过去的战略组织及文化组织及文化优势与劣势优势与劣势规模、成长及获利能力规模、成长及获利能力顾客分析顾客分析顾客的价值观顾客的价值观顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在-心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等）心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等）功能的（使用、品牌与地位）功能的（使用、品牌与地位）经济的（收入、经济景气情况等）经济的（收入、经济景气情况等）步骤步骤3 3：发现机会和威胁：发现机会和威胁根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁.切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁.机会机会顾客增加顾客增加进入新市场或新区域进入新市场或新区域扩大产品线满足需求扩大产品线满足需求产品多样化产品多样化增加互补性产品增加互补性产品垂直整合垂直整合有能力进入更佳市场有能力进入更佳市场高成长市场高成长市场竞争对手的失败竞争对手的失败威胁威胁 新竞争者新竞争者 替代性产品替代性产品 低成长市场低成长市场 不利的政府政策不利的政府政策 竞争者成长的压力竞争者成长的压力 受经济状况或业务周期的影响受经济状况或业务周期的影响 顾客顾客,供应商权利高涨供应商权利高涨 消费者需求改变消费者需求改变 人口变化人口变化步骤步骤4 4：分析组织的资源：分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面受到某些限制，所以要适度分配有限资源受到某些限制，所以要适度分配有限资源.组织分析组织分析人力资源人力资源核心技术核心技术管理制度管理制度组织结构组织结构企业文化企业文化经营绩效分析经营绩效分析 生产力生产力 收益率收益率 安定力安定力 成长力成长力 活动力活动力步骤5：识别优势和劣势找到组织的与众不同的能力（找到组织的与众不同的能力（Distinctive ConferenceDistinctive Conference）,即独特的技能与资源即独特的技能与资源例如：例如：潜在内部优势潜在内部劣势潜在内部优势潜在内部劣势产权技术？竞争劣势？产权技术？竞争劣势？成本优势？设备老化？成本优势？设备老化？竞争优势？战略方向不明？竞争优势？战略方向不明？特殊能力？竞争地位恶化？特殊能力？竞争地位恶化？产品创新能力？产品线范围太窄？产品创新能力？产品线范围太窄？学习曲线优势？易受竞争压力影响？学习曲线优势？易受竞争压力影响？具有规模经济性？研究开发工作落后？具有规模经济性？研究开发工作落后？适当的财务资源？缺少领先技能或实力？适当的财务资源？缺少领先技能或实力？良好的竞争技能？营销水平低于一般企业？良好的竞争技能？营销水平低于一般企业？久经考验的管理人员？管理不善或管理能力较弱？久经考验的管理人员？管理不善或管理能力较弱？被公认是市场领先者？战略设施的历史记录不佳？被公认是市场领先者？战略设施的历史记录不佳？有可能回避竞争压力？不明原因导致的利润率低下？有可能回避竞争压力？不明原因导致的利润率低下？客户对企业的印象良好？缺乏改变战略方向所必需的资金？客户对企业的印象良好？缺乏改变战略方向所必需的资金？精心设计的职能领域战略？相对于关键竞争对手而言成本较高？精心设计的职能领域战略？相对于关键竞争对手而言成本较高？其他其他其他其他步骤步骤6:6:用用SWOTSWOT分析重新评价组织宗旨和目标分析重新评价组织宗旨和目标SWOTSWOT矩阵：一种战略分析方法矩阵：一种战略分析方法Strength-SStrength-S列出优势列出优势Weaknesses-WWeaknesses-W列出劣势列出劣势Opportunity-OOpportunity-O列出机会列出机会SOSO战略战略发挥优势利用机会发挥优势利用机会WOWO战略战略利用有利机会来克服劣势利用有利机会来克服劣势Threat-TThreat-T列出风险列出风险STST战略战略利用机会避免风险利用机会避免风险WTWT战略战略使劣势最小化，并避免风险使劣势最小化，并避免风险案例案例:ChryslerChrysler的的 SWOTSWOT矩阵矩阵 Opportuties-OOpportuties-O1.1.美元贬值美元贬值2.2.航空航空/航天工业年增长航天工业年增长20%20%3.3.公司年收入增长公司年收入增长5%5%4.4.银行利率下降银行利率下降5.5.GMGM新车计划遇到困难新车计划遇到困难6.6.Theats-TTheats-T7.7.进口汽车增加进口汽车增加8.8.石油涨价石油涨价9.9.FORD FORD 新建了先进生产线新建了先进生产线Strengths-SStrengths-S1.1.1985-1987 1985-1987 年产品质量提高年产品质量提高35%35%2.2.劳动成本比劳动成本比FORD,GM FORD,GM 低低3.3.GULFSTREAM GULFSTREAM 航空发动机处航空发动机处于领先地位于领先地位4.4.盈亏平衡点从盈亏平衡点从240240万辆降到万辆降到150150万辆万辆5.5.微面市场占有率达到微面市场占有率达到50%50%6.6.SO SO 战略战略7.7.兼并一个航空公司兼并一个航空公司(S3,O2)S3,O2)8.8.增加微面出口增加微面出口50%(50%(S1,S5,O1)S1,S5,O1)STST战略战略1.1.增加广告投入增加广告投入50%(50%(S1 S5 T1 S1 S5 T1 T3)T3)Weakness-WWeakness-W1.1.兼并兼并AMCAMC使负债率达使负债率达60%60%2.2.固定资本占固定资本占42%42%3.3.合资企业比合资企业比GM,FORD GM,FORD 少少4.4.生产厂只限于美生产厂只限于美,加加,墨墨5.5.WOWO战略战略6.6.建立航空建立航空/航天合资企业航天合资企业(W3,O2)W3,O2)7.7.在西欧建生产厂在西欧建生产厂(W4,O2)W4,O2)WTWT战略战略步骤步骤7:7:制订战略制订战略战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤：战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤：识别问题识别问题确定决策确定决策标准标准给标准分给标准分配权重配权重拟定方案拟定方案分析方案分析方案选择方案选择方案实施方案实施方案评价决策效果评价决策效果步骤步骤8:8:实施战略实施战略无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当实施仍不会成功，所以要对无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当实施仍不会成功，所以要对实施过程进行随时监控，如果出现问题则可重用如下措施：实施过程进行随时监控，如果出现问题则可重用如下措施：临时性措施临时性措施适应性措施适应性措施矫正性措施矫正性措施步骤9：评价结果战略效果怎样？需做哪些调整？如何纠正偏差？这些问题属于控制过程理论将实际绩效将实际绩效与标准做比较与标准做比较标准达到吗标准达到吗?通通 过过通通 过过识别差异识别差异的原因的原因纠正绩效纠正绩效标准达到吗标准达到吗?标准达到吗标准达到吗?修正标准修正标准衡量实衡量实际绩效际绩效标准标准目标目标控制过程控制过程否否否否否否是是是是是是课堂练习：课堂练习：请试用请试用SWOT矩阵做贵公司的矩阵做贵公司的战略决策分析战略决策分析第三部分企业家与道德困境 一一.企业家价值与特征企业家价值与特征1.1.企业家价值企业家价值 从官本位到职业经理人的转变从官本位到职业经理人的转变 价值评判标准价值评判标准2.2.企业家特征企业家特征勤奋工作勤奋工作,乐观自信乐观自信,果断果断,精力充沛精力充沛,正直与诚实正直与诚实,进取心等进取心等二二,企业家与传统管理者的比较企业家与传统管理者的比较1.1.二者行为比较二者行为比较 传统管理者传统管理者 企业家企业家主要动机主要动机 晋升或公司奖赏晋升或公司奖赏,如拥有如拥有 独立性独立性,创新机会创新机会,财务财务 独立办公室独立办公室,僚属和权利僚属和权利 收益收益时间导向时间导向 实现短期目标管理实现短期目标管理 实现实现5-105-10年企业成长年企业成长活动活动 授权与监督机构授权与监督机构 直接参与直接参与风险投资风险投资 低度低度 适度适度对失败和错误对失败和错误 避免避免 接受接受的观点的观点2.2.思考战略问题的次序思考战略问题的次序官僚型管理者官僚型管理者 典型的企业家典型的企业家我控制的资源是什么我控制的资源是什么?机会在那里机会在那里?什么结构决定了我们组织与市场的关系什么结构决定了我们组织与市场的关系?我怎么向这个机会投资我怎么向这个机会投资?在我力所能及范围内在我力所能及范围内,我怎么使各种因素我怎么使各种因素 我需要取得什么资源我需要取得什么资源?冲击最小化冲击最小化?什么机会是适当的什么机会是适当的?什么结构是最好的什么结构是最好的?三三.管理道德管理道德1.1.三种不同道德观三种不同道德观 道德的功利观道德的功利观 道德的权利观道德的权利观 道德的公正观道德的公正观2.2.组织的社会责任组织的社会责任 什么是社会责任什么是社会责任 社会责任仅仅是利润最大化行为吗社会责任仅仅是利润最大化行为吗?问题问题:管理者对谁负责管理者对谁负责?更小更小更大更大阶段阶段1 1所有者所有者与管理层与管理层阶段阶段2 2雇员雇员阶段阶段3 3具体环境中具体环境中各种目标各种目标阶段阶段4 4更广阔的社会更广阔的社会效益效益再见
