战略管理运用业务层战略创建竞争优势dicl.pptx

第第5章章运用运用业务层战略业务层战略创建竞争优势创建竞争优势业务层战略业务层战略企业必须决定企业必须决定:1.顾客需求顾客需求 2.企业应当满足什么需求企业应当满足什么需求2.顾客群体顾客群体 企业应当满足哪些顾客的需求企业应当满足哪些顾客的需求3.独特竞争力独特竞争力 如何满足顾客的需求如何满足顾客的需求成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略绩效的业务层战略这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动式付诸行动2顾客需求：产品差异化顾客需求：产品差异化v顾客需求顾客需求 可以通过产品可以通过产品商品或服务商品或服务的特点和属性来满足的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望的欲望、愿望或渴望 顾客对产品的选择基于顾客对产品的选择基于:1.产品与同类产品的差异产品与同类产品的差异2.产品的价格产品的价格v产品差异化产品差异化 设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程:实现独特性的不同方式实现独特性的不同方式在差异化和成本间进行平衡在差异化和成本间进行平衡有能力收取更高的价格或溢价有能力收取更高的价格或溢价3顾客需求：市场细分顾客需求：市场细分v市场细分市场细分根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类的进行分类的 以获得竞争优势以获得竞争优势v市场细分的主要方法市场细分的主要方法1.忽略顾客细分群体间的差异忽略顾客细分群体间的差异 只为典型的或普通的顾客生产产品只为典型的或普通的顾客生产产品2.注意到顾客群体间的差异注意到顾客群体间的差异 生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求3.面向特定的市场细分面向特定的市场细分 选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场4识别顾客群体和市场细分识别顾客群体和市场细分Figure 5.15三种市场细分的方法三种市场细分的方法Figure 5.26商业模式的实施商业模式的实施 为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定出一组战略以决定:如何对产品实行差异化如何对产品实行差异化如何对产品定价如何对产品定价如何进行市场细分如何进行市场细分开发产品的范围开发产品的范围赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构值的同时保持可行的成本结构7沃尔玛的商业模式沃尔玛的商业模式Figure 5.38业务层的竞争定位业务层的竞争定位Source:Copyright C.W.L.Hill&G.R.Jones,“The Dynamics of Business-Level Strategy,”(unpublished manuscript,2002).商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法定价创造价值的方法Figure 5.49基本的业务层战略基本的业务层战略能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的业务层战略业务层战略基本战略的特点基本战略的特点无论什么样的公司都可以采用这些战略无论什么样的公司都可以采用这些战略制造制造业公司、服务业公司和非赢利组织业公司、服务业公司和非赢利组织 可以应用于任何产业环境中可以应用于任何产业环境中 来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择选择10竞争定位：价值创造边界竞争定位：价值创造边界价值创造边界价值创造边界 在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值.位于价值创造边界上的企业位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的代表着某一产业内最成功的商业模式商业模式Figure 5.5114种主要的基本竞争战略种主要的基本竞争战略1.成本领导成本领导2.相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力价灵活性和更高水平的赢利能力2.集中成本领导集中成本领导 在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领导战略优势的成本领导战略3.差异化差异化 通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势4.集中差异化集中差异化5.在选择的利基市场上创造出比广度差异化企在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业更好地满足顾客需求的独特性业更好地满足顾客需求的独特性12基本的商业模式和价值创造边界基本的商业模式和价值创造边界1.成本领导成本领导2.集中成本领导集中成本领导3.差异化差异化4.集中差异化集中差异化 Figure 5.613成本领导战略成本领导战略成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务对手的单位成本提供产品和服务战略选择战略选择成本领导者无意尝试成为产业创新者成本领导者无意尝试成为产业创新者成本领导者将产品定位于吸引成本领导者将产品定位于吸引“普通的普通的”或典型或典型的顾客的顾客成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本14成本领导战略的优势成本领导战略的优势v通过成本优势在产业竞争中保护自己通过成本优势在产业竞争中保护自己v较少受强大供应商提价的影响较少受强大供应商提价的影响 v较少受强大购买者投入品价格下降的影响较少受强大购买者投入品价格下降的影响v大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价 的力量的力量v有能力降低价格与替代产品竞争有能力降低价格与替代产品竞争v低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力15成本领导战略的缺陷成本领导战略的缺陷 竞争对手可能降低成本结构竞争对手可能降低成本结构 竞争对手可能模仿领导者的做法竞争对手可能模仿领导者的做法 成本降低可能会影响需求成本降低可能会影响需求16为什么有这么多种的集中战略为什么有这么多种的集中战略Figure 5.717集中战略集中战略集中战略企业服务于目标利基市场细分的需集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有求，在这些市场上拥有 差异化优势或低成差异化优势或低成本优势本优势 战略选择战略选择具体的市场选择的依据可能是具体的市场选择的依据可能是:地理因素地理因素 顾客的类型顾客的类型 产品线的细分产品线的细分集中企业将自己定位为集中企业将自己定位为:低成本企业或低成本企业或 差异化企业差异化企业18集中战略的优势集中战略的优势v集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己品和服务保护自己v集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品从其他地方买不到相同的产品v新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制v顾客忠诚减少了替代产品的威胁顾客忠诚减少了替代产品的威胁v集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变改变19集中战略的缺陷集中战略的缺陷v集中战略企业对于强大的供应商表现出缺集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷陷，在为它的购买量不大，但它有可能将，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。成本转嫁给忠诚的顾客。v由于产量不高，集中战略企业的成本高于由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企业低成本企业v集中战略企业的利基可能由于技术变革或集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失顾客口味的改变而消失v差异化企业可能与集中战略企业竞争利基差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场市场20差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对手不同的或独特的产品。手不同的或独特的产品。战略选择战略选择差异化企业追求尽可能地差异化差异化企业追求尽可能地差异化差异化企业专注于品质、创新和客户响应差异化企业专注于品质、创新和客户响应差异化企业在众多市场细分中竞争差异化企业在众多市场细分中竞争差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能差异化战略差异化战略21差异化企业的优势差异化企业的优势v顾客会形成品牌忠诚顾客会形成品牌忠诚v强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本格而不是生产的成本v差异化企业可以将涨价转嫁给顾客差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.v强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性v差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒v替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带来更高的收入和赢利能力来更高的收入和赢利能力22v很难长期保持在顾客眼中的独特性很难长期保持在顾客眼中的独特性敏捷的竞争对手可以快速模仿敏捷的竞争对手可以快速模仿专利和先行者优势都是有限度的专利和先行者优势都是有限度的v很难保持溢价的水平很难保持溢价的水平差异化战略的缺陷差异化战略的缺陷23竞争定位的动态性竞争定位的动态性零售产业的动态性零售产业的动态性 许多成功的企业在历史上都曾失去自己在价值边界上的位置，重振绩效取决于这些企业能否改变自己的商业绩效.能够持续超越竞争对手的企能够持续超越竞争对手的企业是非常少见的业是非常少见的Figure 5.824广度差异化：成本领导与差异化广度差异化：成本领导与差异化 广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的战略能够同时降低其成本结构所采取的战略能够同时降低其成本结构:v通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异化的产品化的产品v差异化终端产品中采用的标准化部件实现规模经济差异化终端产品中采用的标准化部件实现规模经济v限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用vJIT库存管理能够降低成本和改进品质与可靠性库存管理能够降低成本和改进品质与可靠性v利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本v低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产25广度差异化商业模式广度差异化商业模式广度差异化企业广度差异化企业 广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略。长期来看，广度差异化企业长期来看，广度差异化企业可能对成本领导者和差异化可能对成本领导者和差异化企业构成威胁企业构成威胁Figure 5.926运用商业模式将价值创造边界向外推移运用商业模式将价值创造边界向外推移价值创造边界的动态性和变价值创造边界的动态性和变化化 广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移 产业中的差异化企业和成本产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己领导者可能会逐渐发觉自己失去了以往能够实现卓越绩失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力效的独特竞争力Figure 5.1027 战略群组概念对竞争定位的意义战略群组概念对竞争定位的意义:1.战略管理者必须对竞争对手进行归类战略管理者必须对竞争对手进行归类:根据商业模式进行归类运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置与竞争对手实现差异化 2.运用归类更好地理解产业的变革运用归类更好地理解产业的变革通过差异化和成本结构影响相对定位找出机会与威胁找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁3.确定成功的战略确定成功的战略为什么某一商业模式成功或不成功4.对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位产业内追求类似商业模式的企业构成战略群组产业内追求类似商业模式的企业构成战略群组竞争定位：战略群组竞争定位：战略群组28失败的竞争定位失败的竞争定位 成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比的配比v由于无知、疏忽或错误，许多企业由于无知、疏忽或错误，许多企业:没有持续地改进自己的商业模式没有持续地改进自己的商业模式没有进行战略群组分析没有进行战略群组分析往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应v在价值边界中丧失位置的企业在价值边界中丧失位置的企业丧失了竞争优势的来源丧失了竞争优势的来源竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面们甩在后面对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位的最佳定位29“We know what happens to people who stay in the middle of the road.They get run over.”-Aneurin Bevan RoyaltyFree/PhotoLink/Getty Images 30