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第十章第十章 项目风险管理项目风险管理n大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。n请你帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？nIT项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有哪些10.1项目风险管理的重要性 n项目风险管理项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。n调查显示59%的失控项目根本没有进行风险管理38%的失控项目只做了一些风险管理工作（但是其中一半在项目进行过程中没有处理已经发现的风险）而另外7%的失控项目并不知道他们是否进行了风险管理n如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。n投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。n在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。n不同的组织和个人对风险的承受能力不同。风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。n利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。制风险的过程，就是风险管理过程。n风险管理涉及的主要过程包括：风险管理涉及的主要过程包括：风险管理计划编制风险管理计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。风险识别风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档；风险定性分析风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。风险定量分析风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。n量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断风险应对计划编制风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施风险监控风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。风险管理过程是一个反复迭代的过程风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案实施方案评估与审核10.2 风险管理计划编制风险管理计划编制n风险管理计划的编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。其主要的结果是风险管理计划风险管理计划。n风险管理计划记录了在整个项目中管理风险的过程。描述了风险识别的结果、定性分析、定量分析、应对计划编制以及监督和控制的过程。n很多项目除了编制风险管理计划之外，还有应急计划、退却计划和应急储备。10.3 IT项目风险的一般来源项目风险的一般来源 nIT项目中不同类型的风险。项目风险项目风险:威胁到项目计划。技术风险技术风险:威胁到要开发软件的质量及交付时间。商业风险商业风险:威胁到要开发软件的生存能力。n项目风险项目风险是指潜在的预算、进度、人力(工作人员及组织)、资源、客户、及需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。如果项目风险变成现实，有可能会拖延项目的进度，且增加项目的成本。n技术风险技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证、和维护等方面的问题。此外，规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、及“先进的”技术也是风险因素。n技术风险的发生是因为问题比我们所设想的更加难以解决。n五个主要的商业风险是：开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统(市场风市场风险险)开发的产品不再符合公司的整体商业策略(策略风险策略风险)建造了一个销售部门不知道如何去卖的产品由于重点的转移或人员的变动而失去了高级管理层的支持(管理风险管理风险)没有得到预算或人力上的保证(预算风险预算风险)n商业风险常常会危害项目或产品。10.4 风险识别风险识别 n识别风险识别风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。试图系统化地确定对项目计划(估算、进度、资源分配)的威胁。n从理论上来讲，风险识别可以从原因查结果，也可以从结果反过来找原因。从原因查结果从原因查结果，就是要先找出本项目会有哪些事件发生，这些事件发生后会引起什么样的结果。n例如，项目进行过程中，用户的需求会不会发生变化，需求变更会引起什么样的后果等。从结果找原因从结果找原因，就是要根据事情的结果找出其对应的原因。n例如，网络设备的涨价将会引起项目超支，哪些因素会引起网络设备涨价呢？n又如，项目进度拖延会造成诸多不利后果，那么，造成进度拖延的常见因素有哪些呢？是项目执行组织最高管理层犹豫不决？政府有关部门审批程序繁琐复杂？是开发单位没有经验，还是手头的项目太多？识别风险的依据：识别风险的依据：项目经理和团队成员通过回顾项目风险管理管理计划、其他计划文档以及风险的目录，可以识别出可能的风险。回顾类似项目的风险相关的历史。还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。n例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。n项目团队通过查阅项目文档、分析项目假设以及收集风险相关信息等方式开始风险识别。n收集风险相关信息时有下列技术：头脑风暴法头脑风暴法：团队成员畅所欲言。德尔菲法德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的发展。访谈访谈：通过面对面或电话讨论的方式收集信息，寻求事实。SOWT分析法分析法：分析优势、劣势、机会和威胁。专注于某些特定项目的可能风险，从而帮助识别风险。头脑风暴法头脑风暴法n对于人员规模较大（超过5人），且人员经验较为丰富的项目，利用头人），且人员经验较为丰富的项目，利用头脑风暴法识别项目风险具备很好的优势和效率。脑风暴法识别项目风险具备很好的优势和效率。一般的组织原则为：一般的组织原则为：n项目经理主导头脑风暴的会议，并指定记录人员。n所有项目人员参与，鼓励踊跃发言但每次发言时间应该控制，建议5分钟为上限。分钟为上限。n发言只描述风险内容、导致的问题以及预测的发生概率，不作其他风险分析评价。n记录下每个人识别的风险，但不对内容进行分析、评价。n项目经理控制时间和会议进程时间应严格控制在30-100分钟之间，视人员多寡决定。分钟之间，视人员多寡决定。n会议最后留10-15分钟对会议记录进行确认，让所有成员清楚记录的识别出来的分钟对会议记录进行确认，让所有成员清楚记录的识别出来的风险。风险。n强调一个原则：禁止对成员发言的内容进行任何诸如强调一个原则：禁止对成员发言的内容进行任何诸如“错误错误”、“幼稚幼稚”性质性质的评价。的评价。n头脑风暴会议后，项目经理对识别的风险逐一分析，初步判断一次，剔除一些优先级明显较低的风险，对优先级高的风险记录到项目的风险跟踪记录表单中，进行更深入分析。德尔菲法德尔菲法n德尔菲是古希腊地名，该方法最早出现于世纪年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。n该方法主要用于一些预测和预测的场合，广泛用来进行预测、决策分析和编制规划工作。德尔菲法的基本特征德尔菲法的基本特征n德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点，分别是匿名性、多次反馈、小组的统计回答。匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。（后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论）多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告一个中位数和两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多数人的观点的缺点。访谈与调查问卷访谈与调查问卷访谈访谈n通过一对一或二对一的方式，对访谈对象进行访谈，其目的在于了解访谈对象对实际的过去事项和潜在事项的公正的观点和认识。n访谈前，应当提前向访谈对象提供相关背景材料。n访谈时，需要：确认访谈对象的职位、背景和当前的职责；并确认他们已经收到并阅读了预先提供的毕竟资料。识别访谈对象所在的业务单元或部门的主要目标。确认这些目标是怎样与公司主体的战略和目标一致并支持主体的战略和目标。确定已设定的企业风险承受力。识别给目标带来风险的潜在事项和那些代表机会的潜在事项。在考虑可能性和影响的基础上，考虑访谈对象如何区分这些事项的有限次序。调查问卷调查问卷n调查问卷提出参与者要考虑的一系列问题，把参与者的思维集中到已经引起或者可能引起事项的内部和外部因素上。问题取决于目的，可以是开放式的，也可以是结构式的。SWOT分析法分析法nSWOT分析最早由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出，随着国际上企业竞争战略理论的发展而逐渐发展和完善。nSWOT是英文Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)和Threat(威胁)的简写。nSWOT分析法的基准点是对企业内部环境之优劣的分析，在了解企业自身特点的基础上，判明企业外部的机会和威胁，然后对环境做出准确的判断。继而制定企业发展的战略和策略，后借用到项目风险管理中进行项目战略决策和系统分析。nSWOT分析法是通过具体的情景分析，将与研究项目密切关联的各种主要的内部优势因素、劣势因素和外部机会因素、威胁因素分别识别和评估出来，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。n其他风险识别的技术：检查表：基于以前项目中所遇到的风险，给出了了解当前项目风险的模板。图解手段n因果图或鱼骨图：有助于从根由追踪问题。参见“质量管理”部分n流程图：反映系统内部各要素之间如何相互联系。n影响图：表示决策问题，反映出一些必要的要素。n风险识别的输出：已经识别的项目风险事件触发器或风险征兆10.5 风险定性分析风险定性分析n风险定性分析包括评估已识别风险的可能性和概率，确定其数量和优先级。n风险分析的原则：风险分析的原则：建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果估算风险对项目的影响标准风险预测的整体精度，防止产生误解n风险定性分析技术：风险定性分析技术：软件项目风险概率/影响分析十大风险事项追踪专家判断n风险核对识别表n风险影响排序表n综合风险评估表n风险分类表n风险概率排序表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险表项目风险表1）软件项目风险概率）软件项目风险概率/影响分析影响分析定性分析定性分析软件开发各阶段的风险软件开发各阶段的风险初始阶段可能的风险事件：概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）。1项目目标不清2项目范围不明确（范围太大太小都不可以）3用户参与少或和用户沟通少4对业务了解不够5对需求了解不够6没有进行可行性研究设计阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始 考 虑 部 署）1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求3仓促计划，可能带来进度方面的风险4漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。1开发环境没有具备好2设计错误带来的实施困难3程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）5项目进度改变（要求提前完成任务等）6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差8没有有效的备份方案9没有切实可行的测试计划10测试人员经验不足收尾阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。1质量差2客户不满意3设备没有按时到货4资金不能回收项目风险衡量项目风险衡量风险概率表风险概率表成功的标准权 重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3总计100项目风险衡量项目风险衡量问卷调查问卷调查对于调查表格，设计了以下对于调查表格，设计了以下5 5个问题：个问题：（1）我有合适的用户吗？（2）我是否尽早并且经常让用户参与？（3）我是否与用户建立了良好的关系？（4）我是否方便了用户的参与？（5）我是否发现了用户需要什么？n对这对这5 5个问题，每回答一个个问题，每回答一个“是是”，就给，就给3.83.8分（总分之和为分（总分之和为1919分）。分）。n因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。项目风险衡量项目风险衡量风险影响表风险影响表风险事件风险事件影响程度标准影响程度标准评价评价值值评价结评价结果果1 1规模估计过低规模估计过低30%60%60%严重严重70%70%严重严重2 2交付期限太紧张交付期限太紧张20%40%40%严重严重50%50%严重严重3 3用户需求变化频繁用户需求变化频繁30%50%50%严严重重75%75%严重严重4 4技术达不到预期效果技术达不到预期效果30%50%50%严重严重20%20%轻微轻微5 5质质量量保保证证体体系系的的措措施施实实施施不利不利20%40%40%严重严重30%30%中等中等6 6软软件件体体系系结结构构设设计计不不合合理理5%30%30%严重严重40%40%严重严重7 7人员流动人员流动10%20%20%严重严重30%30%严重严重项目风险衡量项目风险衡量风险排序表风险排序表风险风险类别类别概率概率影响影响1 1规模估算可能非常低规模估算可能非常低 2 2用户数量大大超出计划用户数量大大超出计划 3 3复用程度低于计划复用程度低于计划 4 4最终用户抵制该计划最终用户抵制该计划 5 5交付期限将被紧缩交付期限将被紧缩 6 6资金将回流失资金将回流失 7 7用户将改变需求用户将改变需求 8 8技术达不到预期的效果技术达不到预期的效果 9 9缺少对工具的培训缺少对工具的培训 1 10 0人员缺乏经验人员缺乏经验 1 11 1人员流动频繁人员流动频繁 n2）十大风险事项追踪n十大风险事项追踪十大风险事项追踪：是一种风险定性分析工具。除了可以识别风险之外，还能够在整个项目生命期内保持风险意识。它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。3）专家判断专家的直觉和以往的经验对风险识别很重要。10.6 风险定量分析风险定量分析 n风险定量分析通常在风险定性分析之后进行。也可以一同或者分开进行。是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。n风险定量分析的技术包括：决策树分析模拟技术评审法（PERT）10.6.1 决策树和期望货币值决策树和期望货币值n决策树决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下，最好的行动路径。决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望货币值n期望货币值（期望货币值（EMV）是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目。为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。n使用EMV有助于计算所有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度追求激进或者保守的倾向。10.6.2 模拟模拟n模拟模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。多数模拟是以蒙特卡罗（MonteCarlo）分析为基础。n蒙特卡罗分析蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。如，蒙特卡罗模拟能够确定，假设概率为100%，50%或者9%，项目是否会满足他的进度或成本目标。分析步骤：分析步骤：1.评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率；2.对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值；3.利用每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型；4.多次重复2和3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。n还可以采用技术评审法（技术评审法（PERTPERT法）法）：根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：PERT=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6n在项目时间管理中介绍过。10.7 风险应对计划编制风险应对计划编制 n应对风险的3项基本措施：规避、接受、和减轻。风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受：指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻：涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。n风险应对计划制订过程的输出包括：风险管理计划、应急计划和应急储备。10.8 风险监督与控制风险监督与控制 n风险应对控制包括对执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。n实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。10.9 使用软件辅助项目风险管理使用软件辅助项目风险管理n可以使用Project2003进行PERT分析n使用附加软件进行蒙特卡罗模拟，如Risk+。