CRM客户关系管理的产生与发展趋势3744.pptx
第二章客户关系管理CRMCustomer relationship management1Prentice Hall,2002学习目标 CRM 的产生 CRM 的内容 CRM 的软件模块 CRM 的发展趋势 传统客户管理存在的问题 CRM 的界定 CRM 系统的构架 CRM 系统的构建2Prentice Hall,2002学习目标(续)CRM 系统的成本与收益分析 客户价值的关键驱动因素 客户分类管理 客户一体化 客户满意度与忠诚度的测度合管理3Prentice Hall,2002CRM 的产生 产生、发展原因，分为3 个方面：市场推动 技术发展 观念更新4Prentice Hall,2002CRM 的内容 CRM 的概念 企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统 数字的、实时的、互动的交流管理系统 Gartner Group 分析师：为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率的方法。3 个基本应用：研究用户、确定市场 解决如何提供优质服务吸收和开发客户 通过客户研究确定企业的管理机制和管理内容5Prentice Hall,2002CRM 的内容（续）CRM 的内涵 一种全新的管理理念隔离技术。核心思想是企业的客户作为最重要的企业资源 一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制，要求以客户为中心来构架企业 一种信息技术，将数据挖掘、数据仓库、销售自动化等与最佳的商业实践紧密结合 一种实实在在的软件6Prentice Hall,2002CRM 的基本技术 以客户为中心的企业管理技术 智能化的客户数据库技术 信息和知识的分析技术 概述7Prentice Hall,2002CRM 对企业的意义 为企业提供的特殊能力:高度集成的沟通渠道 WEB 模式 商业智能 决策支持 实施CRM 给企业带来的益处；多种方式访问企业 全面理解客户关心 市场规划和评估 跟踪销售活动8Prentice Hall,2002CRM 软件模块 一、销售和营销管理 1、销售管理 商业机会管理 日程安排管理 客户帐户管理 销售预测和目标管理3 销售队伍及领域管理 商品信息及报价管理 费用和佣金管理9Prentice Hall,2002CRM 软件模块（续）一、销售和营销管理（续）1、营销管理项目管理客户线索分配自动客户追踪管理市场分析报告典型功能模块是：营销自动化（Marketing Automation,MA)目标个性化营销确保不同产品关系清晰MA 软件分成3 个领域：高端营销管理 WEB 方式营销 营销分析10Prentice Hall,2002CRM 软件模块（续）客户服务 客户基本信息 活动历史 联系人的选择 订单的输入和跟踪 建议书和销售合同的生成 决策支持系统（Decision Support System DSS）根据企业已有信息系统和数据源，为企业的管理层和决策层提供定量数据预测、经营信息查询、多维分析、专项信息处理等支持工具 商业智能(Business Intelligence BI)用计算机来模仿人的思考和行为来进行商业活动11Prentice Hall,2002CRM 的发展趋势 主要发展趋势：市场、推行和实施 一、CRM 市场趋势 越来越高的的消费者期望 不断增加的客户关系复杂性 从大批量生产向大批量定制转变 CRM 推行趋势 CEO 对CRM 关注增强 CRM 预算的增加 CRM 的规范化12Prentice Hall,2002CRM 的发展趋势（续）CRM 实施的趋势 CRM 应用结构和花费的变化 客户数据的爆炸 供应商竞争格局变化 项目失败数目在增加13Prentice Hall,2002传统客户管理存在的问题 传统客户管理存在的缺陷：客户观念过于狭隘 缺乏整合性，市场营销部门与技术部门存在界面问题 顾客与企业关系视为短期的利益行为 客户信息缺乏有效管理，过于依赖销售人员个人14Prentice Hall,2002CRM 的界定 CRM 概念：指的是从公司的战略和竞争力角度出发，通过对企业业务流程中客户关系的交互式管理、提升客户的满意度和可感知价值，建立长期的客户关系，拓展企业附着于客户关系网络的无形资产，为相关的业务流程提供有效的决策信息，提高业务流程的效率和整合程度，从而为公司获取有利的市场定位和持续的竞争优势提供保证。理解三个关键概念：顾客可感知价值（customer perceived value)是客户从拥有和使用产品上所取得的价值于效用于其所支付的成本之间的差值 客户满意度（customer satisfaction)取决于客户所理解的产品价值与期望值之间的比较 交互式管理 15Prentice Hall,2002CRM 的界定（续）客户资源的价值来自于三个方面 来自客户的直接交易价值 市场认知 信息价值 案例：美国MCI 公司的客户资源管理 电信领域最典型的案例 精巧而有效的策略16Prentice Hall,2002CRM 系统的构架 CRM 系统的特点 实时响应、长期客户关系、客户服务的便利性、关系互动性 CRM 系统构成 客户信息系统（CIS）市场营销管理平台：市场预测与市场策划管理 销售管理平台：销售计划制定 客户服务平台：客户的整体关怀、客户咨询、技术支持 订单录入与跟踪17Prentice Hall,2002康佳集团CRM 体系 CRM 系统实施分为两个阶段：建立销售系统：企业营销自动化（MA）销售过程自动化（SFA）客户服务系统 CRM 系统功能 销售业务流程自动化 客户信息和风险控制功能：客户指分销商 市场分析与决策支持功能：销售业务数据18Prentice Hall,2002康佳集团CRM 体系（续）分析与计划市场运作呼叫销售市场运作市场运作客户销售佣金津贴销售分析全面的售后服务Web 自我服务完成订单OSA/BISOM TelesalesOS/OFSPalmPilotERPOSCOSA/BISOSCallCenterwebCustomerERPCRM 系统的技术框架19Prentice Hall,2002康佳集团CRM 体系（续）处理客户相关的流程自动化（process automation)包括销售自动化与客户服务自动化，一般通过软件 计算机电话整合（CTI）的客服中心（call center)在电话合计算机系统整合的技术平台上，客户能在计算机语音中自动查询，通过客服中心这个前端实现产品销售的整个过程 网络协同互动（web collaboration)提供互动式的在线服务合在线销售 智能化数据分析与挖掘（data analysis and mining)另一个案例：澳大利亚国民银行的CRM20Prentice Hall,2002CRM 系统的构建 系统的构建分为：规划、实施、评估与改进业务流程诊断CRM 的规划业务流程诊断业务流程诊断业务流程诊断客户为中心的文化 组织重构 业务流程重组 人力资源 CRM 的实施步骤21Prentice Hall,2002CRM 系统的构建（续）规划阶段 业务流程的诊断 寻找目前在CRM 上存在的问题及其原因 定位出客户对企业的产品及服务最注重和关心的焦点 CRM 的规划 在实施CRM 前必需规划、设定战略目标和阶段目标 定量化的方法：加权指数 不是一蹴而就的，需要分阶段实现22Prentice Hall,2002CRM 系统的构建（续）实施阶段 建立客户群的分类与管理策略 技术系统的构建 不同企业会选择不同的CRM 切入点 客户服务中心 WEB 站点 CRM 工作模块23Prentice Hall,2002CRM 系统的构建（续）Oracle 公司CRM 系统（Oracle CRM 3i)客户交互渠道网络 客户服务中心 直接联系 其他方式客户交互过程销售 营销 服务后端系统ERP 外部运营电子商务企业数据仓库数据归总与复制数据挖掘报表解释与分析分析性应用和报表工具内部终端用户入口内部网络入口许可与安全24Prentice Hall,2002Oracle 公司CRM 系统（Oracle CRM 3i)CRM 软件具有客户智能、与客户交流的统一渠道和基于Internet 技术的应用体系结构 Oracle CRM 由5 个功能组件构成，包括集成的销售、市场、服务、电子商务和电话中心应用软件 银行电话中心就是CRM 的一个重要应用领域 Oracle CRM 解决方案中，电话中心作为CRM 一个组成部分25Prentice Hall,2002CRM 支持体系的构建 组织结构分析与调整 向客户为中心转移 以销售流程为例 惠普公司 业务流程重组与整合 不同客户与部分之间作业的连贯 建立以客户为中心的组织文化和激励机制 真正的“以客户为中心”的文化和价值概念 适应CRM 的人力资源基础建设 依赖于人力资源的支持 重要的前期工作是对客户服务代表的培训26Prentice Hall,2002CRM 支持体系的构建（续）27Prentice Hall,2002案例：联邦快递的客户关系管理体系(续)对员工进行管理以提供顾客满意度方面的具体方案 建立呼叫中心，倾听顾客的声音 接听电话 主动打出电话于客户联系收集客户信息 中心员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格才能正式接听顾客来电 提高第一线员工的素质 招收新员工，作心理和性格测验 入门培训强调企业文化 运用奖励制度 理念：只有善待员工，才能让员工热爱工作，不仅要做好自己的工作，而且主动提供服务28Prentice Hall,2002案例：联邦快递的客户关系管理体系(续)企业在CRM 的实施过程中经常被重复的错误 各个技术工具之间相互隔离成为技术孤岛 将CRM 等同于技术工具本身 CRM 是一个渐进的变革管理过程，需要逐步解决和处理企业面临的主要挑战，建立以客户为中心的企业文化、引导员工形成以客户为中心文化的激励机制29Prentice Hall,2002案例：联邦快递的客户关系管理体系(续)各项功能在被调查者CRM 战略中的重要性企业实施CRM 战略时面临的主要挑战商务智能/知识管理由技术推动的营销 基于web 客户管理销售力量自动化过程集成现场服务/分销1.01.52.02.53.03.54.04.55.01.0-5.0 表示从不重要到非常重要 2000年2001年1.01.52.02.53.03.54.04.5与递增系统的集成用户部门之间协调 人员不足缺乏CRM 经验没有明确目标资金标尺1.0-5.0 表示从不具挑战性到极具挑战性 缺少行政支持主要挑战30Prentice Hall,2002实施效果评估与改进 CRM 系统最终必须实现的目标:CRM 系统必须把公司内部各个部门孤立和分散的客户数据整合起来 实施CRM 后，客户不论是通过何种渠道与公司打交道，或与某个部门打交道，对于客户服务和业务完成都没有区别 客户信息的一致性与同步化 不管公司通过何种渠道与客户交往，与客户的每一次交往都是具有个性化的，数据库中存有详细的记录 尽可能地为客户提供更多的工具和方式选择31Prentice Hall,2002CRM 系统的成本与收益分析 客户关系管理系统的成本需要考虑的因素 企业为获取顾客“注意力”而进行的投资 在客户服务活动上的直接投入 顾客通过CRM 系统来获取和使用产品信息及服务时所发生的成本 最大的成本支出就是硬件的支出 对业务流程进行重组所产生的费用32Prentice Hall,2002CRM 系统的成本与收益分析(续)CRM 系统的收益:通过提供客户满意度来获取更高的产品/服务溢价 通过长期客户关系的建立和维持，企业从中获取长期的利益 产生一些新的商业集会 促进企业相关职能活动和业务流程效率的提升 降低企业业务流程的成本 客户也可以通过CRM 系统来降低产品信息及服务的获取成本 定量化指标：ROI 和客户满意度的变动 案例：戴尔公司的在线客户服务系统33Prentice Hall,2002CRM 系统的成本与收益分析（续）呼叫中心的外包决策 呼叫中心（call center)目前是企业CRM 系统中的重要组成部分 商业目的主要在于降低成本和增加业务收入 许多企业以呼叫中心的引入作为公司构建CRM 系统的切入点 分为自营性呼叫中心和外包型呼叫中心 企业在构建CRM 系统时需要对呼叫中心是否外包作出决策 降低一次性支出成本 呼叫中心从事的活动是否需要与公司业务流程进行无缝整合34Prentice Hall,2002客户价值的关键驱动因素 客户价值关键驱动因素分析实质是辩识出客户及客户全体对公司所提供的产品及服务最为关注的因素 客户价值关键驱动因素包括 技术支持与服务 价格因素 产品性能 性价比 个性化 客户响应的及时性35Prentice Hall,2002客户价值的关键驱动因素（续）影响:对于不同的客户及客户群体，他们之间存在差异 客户经验对客户需求与行为倾向存在影响 客户价值驱动因素的动态性意味着客户存在着经验积累的学习效应 厂商必须考虑随着顾客生命周期和产品生命周期的演化36Prentice Hall,2002客户分类管理 顾客角色的变化 顾客已经日益成为企业创新思想和新产品开发构想的重要来源 公司通过信息技术等工具让顾客直接参与到企业新产品开发过程中，加快开发活动 顾客以用户群体和用户网络的形式对技术变革的方向施加更为直接的影响力 顾客成为公司的经济资源以及公司核心竞争力的源泉37Prentice Hall,2002客户分类管理(续)通过价值区别对客户进行分类管理 客户分类管理是CRM 中的一个重要的思想 客户分类管理内容 建立细分客户群的标准 对每一类细分客户群的信息做进一步的分析 对不同客户群的管理 从客户所关注的价值角度划分 交易式营销、咨询式营销、企业式营销（客户一体化）38Prentice Hall,2002客户分类管理(续)依据客户为企业带来的经济价值 帕雷托80/20 法则：公司的80%业绩常常来自于20%的经常惠顾的顾客 重要客户（VIP）为公司带来最多交易的前百分之一客户 主要客户（major)在VIP 客户外在此特定期间内交易数额占最多的前5%的客户 普通客户（common)交易额占最多的前20%小客户（minor)除了上述三种客户外，交易金额为其他80%的客户39Prentice Hall,2002客户分类管理(续)案例：商业银行的客户分类管理 一站式服务(one-stop shopping)对小客户和普通客户不可以忽视，采取具有针对性的CRM 识别具有重复性购买行为的客户 口碑效应 一位满意的顾客会引发8 笔潜在的交易 一位不满意的顾客将会影响到25 个人的购买意愿40Prentice Hall,2002客户分类管理(续)案例：思科公司的顾客分类服务 采取卓有成效的顾客分类管理和分类服务策略 客户分类 未在公司系统中登记的普通网络用户 从公司代理商、零售商购买产品的顾客 与公司商业伙伴建立联系的“Contracted service customers”公司内部员工、直接客户、分销商和代理商41Prentice Hall,2002客户一体化 客户一体化：一种主动性的CRM 策略，通过在企业与客户之间构建真正的互利环境，建立可靠的商业伙伴关系，从客户关系中获得共生价值 价值来源 通过与客户建立合作伙伴关系来大大降低交易成本 与客户共同创造并分享新的价值 案例：客户一体化 42Prentice Hall,2002客户一体化（续）客户一体化的衡量标准:采用客户渗透率代替市场份额 公司与客户接触的密切程度，需要用客户关系的广度与深度来代替频度 采用“让每个客户满意”代替“使总体客户满意”，实时地对所有客户的满意度状况跟踪与管理43Prentice Hall,2002客户满意度与忠诚度的测度和管理 客户忠诚度的测度 客户重复购买的次数 客户购买量占其对该产品总需求的比例 客户对企业产品品牌的关心程度 客户购买时的挑选时间 客户对产品价格的敏感程度 客户对竞争产品的态度 客户对产品质量事故的承受能力44Prentice Hall,2002客户满意度与忠诚度的测度和管理（续）客户满意度的管理 将产品（服务）销售给一位新顾客的成本，是销售给一位现有顾客成本的16 倍 将产品（服务）销售给一位新顾客的成交机会只有15%，但向一位曾经成交的旧顾客推销的成交机会有50%。一位不满意的顾客平均会将他的不满告诉8-10 人，13%对某个公司不满的人会向超过20 人进行抱怨，从而在大范围内对消费者的产品评价产生影响 溢价公司每年只要将顾客保留率多提升5%，就可提升利润15%获取新客户的费用比留住老客户的费用高出5 倍45Prentice Hall,2002
