基于企业战略的目标管理与计划执行教材.ppt

17 五月 2023基于企业战略的目标管基于企业战略的目标管理与计划执行教材理与计划执行教材计 划 是一种结果，是计划工作所包含一系列活动之后产生的，它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者目标、行动举措、时间范围及责任分工等。计划工作：是一种预测未来，设立目标、决定策略、选择方案的闭环过程，以期能经济而高效地使用现有资源，达到组织目标。计划的重要性 是管理者指挥的依据是管理者指挥的依据 防止将来不确定性的手段防止将来不确定性的手段 减少浪费，提高收益减少浪费，提高收益 进行控制的基础进行控制的基础计划的好处计划的好处1 1圆满完成预期目标的可能性大为提高。圆满完成预期目标的可能性大为提高。2 2所要达到的目标会更明确。所要达到的目标会更明确。3 3计划使得目标设定更为实际。计划使得目标设定更为实际。4 4计划能激发出一套有次序和有系统的做事方法。计划能激发出一套有次序和有系统的做事方法。5 5好的计划能减少不可预见的阻碍和风险管控。好的计划能减少不可预见的阻碍和风险管控。6 6提高工作效率。提高工作效率。7 7能够更客观地评估结果。能够更客观地评估结果。8 8心理学理论高度发挥：充分发挥主观能动性。心理学理论高度发挥：充分发挥主观能动性。计划工作的特点1 1计划工作为目标服务计划工作为目标服务2 2计划工作的第一性计划工作的第一性3 3计划要讲经济效率计划要讲经济效率4 4计划具有普遍性计划具有普遍性计划在管理中的定位计划计划协调协调领导领导组织组织控制控制目标管理导向的激励体系：全世界目标管理导向的激励体系：全世界500大全部运用大全部运用MBO公司战略和远景公司战略和远景部门年度目标部门年度目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘流程决定组织结构流程决定组织结构公司年度目标公司年度目标指标分解指标分解组织组织绩效绩效个人个人绩效绩效5 HOW决策树法GSM法SWOT分析法WBS-工作分解法计划的方法计划的方法企业宗旨及远景企业宗旨及远景财务财务客户客户流程流程员工员工企业价值观及企业价值观及员工的行为员工的行为前线部门前线部门工作目标工作目标后线部门后线部门工作目标工作目标公司战略公司战略年度目标年度目标部门的年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标每个员工的年度工作目标联系联系联系联系 贡献贡献贡献贡献员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives目标管理与绩效管理流程目标管理与绩效管理流程目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标设定目标实施目标实施奖惩管理奖惩管理绩效考核绩效考核用人用人设定工作目标的定义：设定工作目标的定义：主管及其下属就所要完成的工作达成一主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式，经审核与调整，明确致，以书面形式，经审核与调整，明确说明工作目标的内容，绩效的测评指标，说明工作目标的内容，绩效的测评指标，优先顺序的排列以及完成的时间，这一优先顺序的排列以及完成的时间，这一过程是谓工作目标的设定。过程是谓工作目标的设定。管理者为什么需要目标管理？管理者为什么需要目标管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什）管理者的价值并非取决于本人做了些什么么，而，而是取决于下属做了些什么，即是取决于下属做了些什么，即员工的绩效员工的绩效。（2）管理者必须）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到将组织目标分解到员工的机会员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行者能够对计划执行情况进行监控监控。战略谱图：企业的价值是怎样创造的？战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益股东的长远利益开源开源 节流节流产品产品/客户关系客户关系/顾客服务顾客服务/品牌品牌创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程卓越运营卓越运营社会社会/环境流程环境流程战略能力战略能力战略技术战略技术企业文化企业文化David NortonRobert KaplanComponents Of A Complete MBO&Balanced Scorecard完整目标管理及平衡计分卡型战略分解完整目标管理及平衡计分卡型战略分解What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目标战略目标Target达成的目标达成的目标Initiative行动计划行动计划Measure考核指标考核指标CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignment协调地面作业人员Profits and ROCE利润及资本回报率Operating EfficiencyFast ground turnaround快速地面作业On Ground TimeOn-Time Departure飞机趴地时长准时起飞30 Minutes90%30分钟90%Turnaround Cycle Time Optimisation优化地面作业标准时长Flight is On-Time准时起飞Fast ground turnaround缩短地面作业标准时间Lowest prices降低价格战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？目标设定与管理应用目标设定与管理应用 Planning Reviewing Monitoring&Coaching用人用人绩效管理链绩效管理链战略、职责、目标的结合战略、职责、目标的结合用人用人职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核n最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化n部门经理进行上级的目标及方针的传达部门经理进行上级的目标及方针的传达n员工个人设定目标员工个人设定目标n设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。关联者之间的配合。n上级对目标的核对及决定上级对目标的核对及决定n达成者本人的自我统御达成者本人的自我统御n成果的评估成果的评估目标管理的步骤目标管理的步骤用人用人目标管理在组织中的应用目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标工作目标总经理总经理10-15个个2-3个个战略层面公司内涉及范围大部门经理部门经理7-8个个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至个，甚至7-8个个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技专业或技术类员工术类员工岗位职责岗位职责1-2个工作目标个工作目标普通员工普通员工岗位职责岗位职责无无设定工作目标设定工作目标 目标的种类目标的种类(硬性目标硬性目标(软性目标软性目标用人用人n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任划分明确的责任划分n优先顺序的排列优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标Being SMART?Being SMART?用人用人好的工作目标须具备的因素好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound目标陈述：目标陈述：对目标的详细解释对目标的详细解释(明确与上级目标的关联明确与上级目标的关联)：有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？里程碑？需要注意的问题及需要的支持：需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标考评指标的目标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用工具图例实用工具图例考核指标的确定思路考核指标的确定思路组织战略设订组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）组织功能分析（组织机构设计）岗位设计岗位设计工作分析工作分析工作者的要求工作者的要求 知识知识 技能技能 能力能力 工作规范工作规范 目的、程序、目的、程序、步骤、要求步骤、要求 Cost/Expenses成本、费用成本、费用Quantity数量数量Quality质量质量Timebound时限时限Safety安全安全HumanReaction人的反应人的反应PAIRPercentage%Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比百分比%绝对值绝对值指数指数 CSI排名排名打分打分比率比率考核指标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果战术结果1-3 Years from Activities to results运营结果运营结果0-1 Year from Activities to results员工方面Employees战略Vision市场占有率市场占有率营业额营业额客户满意客户满意灵活度灵活度生产效率生产效率质量质量准时交货率准时交货率标准生产工时标准生产工时浪费浪费考核关键指标考核关键指标(KPI):战略目标战略目标:数据更新频率数据更新频率 本考核指标的目的本考核指标的目的:指标的单位指标的单位:考核指标的定义和考核指标的定义和公式公式考评指标现在是否可以获得？考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源考核指标的数据来源:目标设定的责任人目标设定的责任人:目标达成的负责人目标达成的负责人:数据的收集和报告负责人数据的收集和报告负责人:输入输入结果结果关键绩效指标的计算关键绩效指标的计算实用工具图例实用工具图例建议建议XX股份公司采取的步骤股份公司采取的步骤1.各个部门按照样例提交本部门的考核指标，各个部门按照样例提交本部门的考核指标，每个部门的每个部门的KPI数量应该在数量应该在8-10个；个；2.各个部门经理在公司的管理会上向领导班各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；子和其它部门经理演示本部门的考核指标；3.其它部门经理对本部门的其它部门经理对本部门的KPI提出意见和提出意见和建议；建议；4.根据各个部门提交的考核指标，领导班子根据各个部门提交的考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标确定公司层面的考核指标实例实例净销售额战略目标战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的考量的目的:考量营业额的增长考量营业额的增长输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:产品的销售额产品的销售额附加价值税附加价值税折扣折扣净销售额净销售额=销售额销售额 (附加价值税附加价值税+折扣折扣)信息来源信息来源:销售管理系统销售管理系统目标设定责任人目标设定责任人:董事会及总经理董事会及总经理数据更新频率数据更新频率:月度月度目标达成责任人目标达成责任人:销售总监销售总监指标单位指标单位:人民币绝对值人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人:财务总监财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得现在可获得实例实例利润(PAFI)战略目标战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的考量的目的:考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润财务费用信息来源信息来源:管理系统管理系统目标设定责任人目标设定责任人:总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人:各分公司总经理指标单位指标单位:人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人:财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例现金流战略目标战略目标:大幅提高流动资金的效率考量的目的考量的目的:考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:运营利润折旧库存应收应付净资产费用运营现金流=运营利润+折旧+/-运营资本的变化净资本费用运营资本=库存+应收应付信息来源信息来源:管理系统目标设定责任人目标设定责任人:总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人:各分公司总经理指标单位指标单位:人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人:财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例员工主动流失率战略目标战略目标:实现人才储备满足业务需要考量的目的考量的目的:考量公司人才挽留的能力输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率=流失的员工数量/员工总数x100信息来源信息来源:管理系统管理系统目标设定责任人目标设定责任人:总经理总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人:各个分公司总经理指标单位指标单位:%数据报告责任人数据报告责任人:各个分公司各个分公司HR经理经理数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例目标设定的过程目标设定的过程预先沟通预先沟通n自己的目标；自己的目标；n及衡量标准及衡量标准n背景；背景；员工草拟员工草拟n收集其他信息；收集其他信息；n草拟工作业绩目标；草拟工作业绩目标；n理解工作能力、品德行为目理解工作能力、品德行为目标。标。正式讨论正式讨论n 讨论工作业绩目标；讨论工作业绩目标；n 检查工作能力、品德行为检查工作能力、品德行为目标的理解；目标的理解；修订存档修订存档n 员工修订目标；员工修订目标；n 双方签字存档；双方签字存档；n 主管提交人力资源部。主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人重点工作及重点工作及KPI的分解的分解总经理总经理重点工作目标重点工作目标1-2-3-企业企业KPI1-2-3-A部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-B部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-C部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-D部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-岗位岗位1岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI岗位岗位2岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI岗位岗位3岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI岗位岗位4岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPIY目目标标整整体体化化：长长、短短期期目目标标结结合合点点；要要考考虑虑到到整整个个组组织织各各个个团团队队成成员员应应做做些些什什么么；往往往往是是有有关关销销售额、利润、或产品与市场方面的财务数据。售额、利润、或产品与市场方面的财务数据。Y由由前前线线部部门门再再到到后后线线职职能能部部门门：后后线线部部门门的的目目标标设设定定本本来来就就是是在在协协助助前前线线部部门门达达成成其其目目标标，使使其其获得最大成效。这也是后线部门存在的价值。获得最大成效。这也是后线部门存在的价值。Y纵纵、横横关关联联：目目标标由由上上级级先先指指示示，接接到到指指示示的的下下属属再再据据此此制制定定自自己己的的目目标标，纵纵的的体体系系因因此此得得以以贯贯彻，但是也要考虑到彻，但是也要考虑到横的横的关联。关联。Y上级主管对下级的工作目标有最终决策权。上级主管对下级的工作目标有最终决策权。目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题目标管理中要注意的问题Y过程管理与目标达成的关系：过程管理与目标达成的关系：重在对过程的重在对过程的管理，让结果水到渠成。管理，让结果水到渠成。Y公司有坚定的决心投资员工的培训及发展：公司有坚定的决心投资员工的培训及发展：通过为员工提供外训和内训，提高其知识和技通过为员工提供外训和内训，提高其知识和技能，以帮助、激励他达成目标、为其个人的发能，以帮助、激励他达成目标、为其个人的发展和企业未来的需要做好准备。展和企业未来的需要做好准备。Y目标管理要求所有经理人员注意平时对员工目标管理要求所有经理人员注意平时对员工进行耐心、细致的工作指导，帮助他解决具体进行耐心、细致的工作指导，帮助他解决具体工作问题。工作问题。平时多关注员工的进度和表现。平时多关注员工的进度和表现。Y鼓励员工尝试解决新工作问题，积累工作经鼓励员工尝试解决新工作问题，积累工作经验，勇于创新。验，勇于创新。Beliefs Beliefs SystemsSystemsBoundary Boundary SystemsSystemsDiagnostic Diagnostic Control Control SystemsSystemsInteractive Interactive Control Control SystemsSystems企业企业战略战略战略的战略的不稳定不稳定核心核心价值观价值观关键绩关键绩效变量效变量应避免应避免的风险的风险目标管理与企业绩效的关系目标管理与企业绩效的关系Beliefs Systems:注重授权；注重授权；鼓励个体员工为鼓励个体员工为寻求新的机会；寻求新的机会；核心价值的传播，核心价值的传播，使员工专注企业使员工专注企业的目标。的目标。Interactive Control Systems:使高层领导可以使高层领导可以关注市场竞争中关注市场竞争中的不稳定性，把的不稳定性，把握握SWOTSWOT，并做，并做出相应的应对出相应的应对。Diagnostic Control Systems:确保高效率、有确保高效率、有效地达成目标。效地达成目标。Boundary Boundary Systems:Systems:建章建制；建章建制；告诉员工什么不告诉员工什么不可以做。可以做。工工作作成成果果工工作作活活动动岗岗位位职职责责知能知能外因外因内因内因公公公公司司司司的的的的规规规规章章章章制制制制度度度度对你有哪些启示吗？对你有哪些启示吗？对你有哪些启示吗？对你有哪些启示吗？绩效沟通绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划年度工作计划在在 职职 辅辅 导导年度绩效评估与绩效面谈年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查跟踪与检查绩效改进计划绩效改进计划n管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理体系文件化及定期审核（自审和外审）n管理指标监控及其定期审议管理指标监控及其定期审议n管理会议制度管理会议制度n公司级公司级n部门级部门级n不定期会议不定期会议业绩监控的方法？业绩监控的方法？用人用人目标考核与用工、薪酬、培训及发展目标考核与用工、薪酬、培训及发展用人用人某公司运用目标管理进行绩效考核简介实际案例实际案例实际案例实际案例平衡记分卡平衡记分卡KPI体系体系组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效制定目标制定目标制定目标制定目标绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划评估反馈评估反馈评估反馈评估反馈跟进辅导跟进辅导跟进辅导跟进辅导奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑企业战略企业战略业务战略业务战略XX战略战略XX战略战略企业文化企业文化组织战略组织战略组织战略组织战略绩效管理系统模型企业文化企业文化企业战略企业战略职务说明职务说明定义绩效定义绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈绩效员工培训与开发员工培训与开发企业人力资源政策企业人力资源政策实际案例实际案例KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的、确定公司的KRA及及KPI3、将公司、将公司KRA及及KPI分解到部门分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户客户”、“产出产出”及衡量指标及衡量指标5、结合公司、结合公司KRA和和KPI在部门分解的在部门分解的KPI及部门职责、及部门职责、流程分析建立部门流程分析建立部门KPI集合集合6、部门、部门KPI指标审查、筛选和确定指标审查、筛选和确定7、制作各部门、制作各部门KPI管理表管理表实际案例实际案例