以科学的方法构建企业人才价值评估考核体系bcve.pptx

以科学的方法，构建企业人才价以科学的方法，构建企业人才价值评估考核体系值评估考核体系职位评估1职位分析职位分析职位评估的基础职位评估的基础 职位分析不仅是管理者全面把握组织内外各项工作信息的有效工具，而且也是企业管理者的进行组织变革与机构调整的依靠。职位评估是在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段根据任职资格体系确立员工的个人价值，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。职位评估2职位分析的基本概念和国际化的规范要求1、什么是职位分析？是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。在职位分析的过程中有三个核心视角：一是对工作内容的分析、对工作岗位特性的分析、对岗位任职者的分析。职位评估3 职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。职位评估4职位分析的应用 1、应用于对本岗的分析 2、应用于人力资源的多个领域 （如：组织机构设计、人力资源规划、招聘与录用、员工培训、绩效管理及薪酬设计及员工职业生涯开发。）职位评估52、国际化的规范需求 知识型工作与传统工作的区别：确定性 不确定性 重复性 创新性 工作技能、职责边界、周边关系职位评估6A、职位本身的不确性增加（从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变）B、更加宽泛的职位界定（允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识，满足挑战性需求）C、团队工作和项目工作取代传统的个人职位（从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，工作的成果不在取决于个人。）职位评估7今后职位分析工作的重点由着眼于单个的和事先确定的工作职责的调查分析成为着眼于工作流程、工作投入与产出和工作结构关系的工作分析。（关注工作之间的联系和结果）从描述性工作分析到预测性工作分析（预测某职位今后的发展，要求该职位人员需掌握何种技能和素质等，一是在招聘中招聘具有潜在能力的人员以及在工作中定向进行培训等应用）职位评估8今后职位分析工作的重点从人工的方法到计算机及其网络技术的运用（运用计算机搜集、存储并分析评价人力资源相关信息，将大大缩短工作周期，同时提高准确度）。职位评估9目前职位分析中出现的误区与问题1、缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。2、职位分析不能适应组织变革的需要3、职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 职位评估10目前职位分析中出现的误区与问题4、忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。5、职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性6、缺乏成熟的职位信息收集与处理技术职位评估11如何进行职位分析 工作分析相关术语 职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。职位：指担负的一项或几项责任的一个任职者所对应的位置就 是职位。一般来说，有多少个职位，就有多少个任职者。职务：指组织上主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模 上，根据不同的工作性质，一种职务可以有多个职位，也可以有一个职位。职业：是一个广泛的概念。是指不同组织中从事相似活动的 一系列职务。职业的概念有着较大的跨度，处在不同时 期，从事相似工作活动的人是具有同样的职业。职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利，职责与职权 紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定 的职责等同于特定的职权。职位评估12职位分析的内容6W1H6W：做什么？（WHAT）为什么？（WAY）用谁？（WHO）何时？（WHEN）在哪里？（WHERE）为谁？（FOR WHOM）（与哪些人发生工作关系）1H 如何做？（HOW）（怎样从事工作活动以获取预期的结果）职位评估13 1、职位名称 2、工作内容 （1）工作职责与内容（2）职位的权利与责任（量化）（3）工作关联方面信息（企业内部、外部、供应商、客户之间沟通频率、方式）（4）职位任职资格分析（资格条件：包括工作经验、智力水平、技能和准确性、体力要求及其它心理素质要求。）（5）职位工作条件分析（是否需要耐力、工作压力、精神紧张程度、连续性、日常工作区域、有毒作业、高温高湿、烟雾及异味、灯光、通风、安全性等）工作分析的具体内容职位评估14（6）职位使用的设备与工具 （机器设备、办公设备）（7）职位的劳动强度（工作姿态、体力强度、脑力劳动强度、班次、标准工时、不固定工时、是否超复合工作）（8）职位的工作特点（工作独立性强、弱、工作复杂性、创造性）（9）职位的发展路径工作分析的具体内容职位评估15其他相关信息一般包括以下项目：工作分析实施的日期 工作分析的代号 工作人数及性别 非工作行为条件：不涉及工作质量及责任，一般包括：相关证书、年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面目、对工作的适应程度等。职位评估16工作分析主要内容汇总岗位说明书职位评估17工作分析的基本流程一般分四个阶段：准备、实施、结果形成、应用反馈阶段。职位评估18准备阶段实施阶段形成阶段应用反馈工作分析过程职位评估19职位分析的方法（1）职位问卷分析法 此方法快捷方便，可以搜集大量信息，而且内容指向性强（不同级别人员的问卷不同）、具体和详细。注意：需要对被问卷者进行培训 职位评估20（2）工作日写实法 是对员工整个工作日的工时利用情况，按实际时间消耗的顺序进行观察、记录和分析的一种方法。（适用于工时改善及分析）注意点：1、明确目的、选择合理对象及人为因素控制 附工作日志填写示例：职位评估21序号工作活动名 称工作活动内容工作活动结果所耗时间备注1复印协议文件4页6分存档2起草公文贸易代理协议书800字75分报上级审批3计算机录入经营数据2屏60分承办4接待参观参观3个生产车间35分承办职位评估22（3）测时法（观察分析法）是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。其工作目的是为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善工时提供依据，而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制订工时定额提供依据。注意：选择对象要具有代表性，一般选择技能、经验比较成熟的员工。减除客观影响因素。职位评估23年月日 工作开始时间8：30分 工作结束时间：17：30分 其中休息时间：90分领导签字 开介绍信 登记序号工作任务工作操作程序与方法权限结果时间消耗备注1起 草公 文需 审核1份2小时2开介绍信执行1份10分钟活动类型花费时间（分）发生次数（次）打字、复印415接受命令223欢迎参观者901总计30018领会领导意图、撰写、修改领导签字、开具介绍信、登记 职位评估24（4）面谈法 面谈法是一种互动性、目的性和指向性都很强的工作分析方法，通过工作分析人员对员工进行引导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息。优点：简便快捷、信息量大而且非常直接，真实。对HR要求较高 职位评估25（6）关键事件分析法是指对工作分析的对象将其工作过程中的“关键事件”加以记录，在搜集大量的工作信息之后，对其岗位特征和要求进行分析研究的方法。注意：关键事件是指在劳动过程中，给工作造成显著影响的事件，即关键事件决定了被分析对象工作的成功与失败。关键事件应具有岗位代表性关键事件的数量不要强求，以真正识别清楚为准表述要言简意赅职位评估26识别关键事件后应记录以下信息资料 导致该关键事件发生的前提条件及直接与间接原因是什么？关键事件发生的过程 关键事件发生后的结果是什么？员工把握和控制关键事件的能力怎样？一般应用于改进进绩效职位评估27职位分析的结果及应用1、职位分析的结果：产生职位描述、工作规范及职位说明书。附：职位说明书样例 职位评估28职位说明书的应用 职位说明书员工培训招聘面试绩效评估薪酬设计职位评估员工个人发展职位评估29附部分岗位关键考核指标（仅供参考）高层管理岗位：任务绩效指标：销售收入、利润额、产品的市场占有率、重要任务的完成情况、应收账款管理绩效指标：财务的预算控制、关键人员流失率、劳动生产率、安全生产能力素质指标：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、客户服务能力。职位评估30生产管理岗位：任务绩效指标：采购及时率、产品供货率、开箱合格率、废品率、库存、重要任务的完成情况、生产费用的控制预算、安全生产管理绩效指标：关键人员流失率、下属人员行为管理（有无违规）能力素质：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。行政管理岗位任务绩效指标：制度建设完善性、公司网络管理 后勤与安全管理、文档管理完善性、重要任务完 成情况、固定资产管理 管理绩效：关键人员流失率、下属人员行为管理（有无违 规）、行政费用预算与控制。能力素质：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、协调能力职位评估31 技术管理：任务绩效：开发任务完成情况、新产品上市、产品的技术稳定性、技术信息的搜集、技术文档的完善性、质量认证、产 品质量的稳定性、重要任务的完成情况。管理绩效：关键人员流失率、下属人员行为管理（有无违规）、技术费用预算与控制。能力素质：人际交往能力、影响力、创新能力、沟通能力、判 断和评估能力、解决问题能力、计划及执行能力。财务管理：任务绩效：年度财务的预算与控制、财务监督、税务处理效果、资金供应、财务信息的搜集、财务报 完成的及时性。管理绩效：关键人员流失率、下属人员行为管理（有无违规）、财务费用预算与控制。能力素质：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和 决策能力、计划和执行能力、协调能力。职位评估32 人力资源管理：任务绩效：人员供应、招聘质量、培训效果、员 工考核、薪资计算准确度及成本控制、员工流失率、重要任务完成情况。管理指标：人事管理相关费用预算与控制、下属 人员行为管理、关键人员流失率能力素质：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和 执行能力、协调能力。采购管理：任务绩效：采购合格率、及时率、材料库存、重要任务完成情况管理指标：费用预算与控制、下属人员行为管理、关键人员流失率能力素质：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、解决问题能力、计划和执行能力、协调能力。职位评估33职位评估职位评估评定职位相对价值评定职位相对价值 1、职位评估的基本含义 职位评估（岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。评价对象是职位，而非任职者，反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估34评价方法 1、预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；2、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判；3、根据评定结果再划分出不同的等级。职位评估35职位评估的具体作用职位评估的具体作用（1）确定职位级别的手段（2）薪酬分配的基础（3）员工确定职业发展和晋升路径的参照系 职位评估36职位评估的基本原则职位评估的基本原则（1）职位设置是否合理）职位设置是否合理系统原则（2）评价要素具有实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。职位评估37职位评估的基本原则职位评估的基本原则（3）评价标准化原则 岗位评价的标准化评价指标的统一性、统一评价标准、评价技术方法的统一、数据处理的统一程序等方面。（4）能级对应原则 不同能级的职位采用能级相对应的评价要素和标准。（5）最低职位数量原则 职位评估38职位评估在人力资源管理体系中的作用 人力资源价值链 价值链上有三个主要环节：第一个环节是“价值创造”第二个环节是“价值评价”第三个环节是“价值分配”。职位评估39职位评估在人力资源管理体系中的作用“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。职位评估40职位评估方法（1）关于职务价值的确定职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升、人员录用等人力资源工作的依据。职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判断性的。职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。职位评估41职位评估最常用的方法职位评估最常用的方法 一、排序法一、排序法：是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。（是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的。）优点：操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。缺点：过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。职位评估42岗位行管前台司机人事会计出纳产研渠道销售售后库管排序行管11001011117前台00000000011司机01000000012人事11111011119会计11101010117出纳01100000114产研111111111110渠道01100100115销售01100101116售后01100000013库管00000000000排序法适合小型公司职位评估43 二、分类法：分类法也叫分级法，是建立一连串的等级，先给出等级的定义，然后，根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处。分类法：职位等级标准是预先决定并建立的，然后参考工作的内容对其进行分级。一般比较容易的方法是根据等级定义表明的特征，在每个等级中选择一个代表性岗位，以作为参照系。职位评估最常用的方法职位评估最常用的方法 职位评估44等级数目的确定取决于工作性质、组织规模、职能的不同及工资政策等级定义是分类法中最重要的工作，它必须使两个等级之间的差异显而易见。等级定义是建立在选定要素的基础上进行的，所以定义前要首先通过要素进行等级定义或分类说明。一般所选要素为：技术要求、智力要求、脑力和体力耗费程度、需要的培训和经验、工作环境。一般确定等级定义的做法是从确定最高和最低等级的岗位开始，因为这样相对容易些。分类法评价职位的步骤职位评估45分类法评价法优点：比较简单，在组织规模较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财力的限制不能采用其它方法时，就应使用分类法。它较排列法的精确度要高一些。缺点：由于经常是以主观判断的方式，所以容易出现不公平，精确度不高。职位评估46职位分类等级表示例 职 位名 称 职 位 要 求 一级职员 集中注意日常工作，快速而准确，在监督下工作，可能或不可能对最终结果承担责任。二级职员 不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的逐个技能，思想高度集中，行动特别准确、快速。三级职员必须具备二级职员的特点，承担更多的责任 四级职员 从事技术性和多种多样的工作，经常要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的行政工作能力，并对所在部门的工作原则和基础有透彻的了解，在大部分范围内都不受他人的监督，工作只受有限的检查。可靠、值得信赖，足智多谋，能够制定决策。分类法职位分级职位评估47因素评分法：应用最为广泛、较精确、比较复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。实施方法：职位评估最常用的方法职位评估最常用的方法 职位评估48不不少少于于三三个个，一一般般为为：工工作作技技能能、责责任任、强强度度、环环境境，及确定子要素及确定子要素用用清清楚楚、明明确确、专专业业的的语语言言进进行行描描述述一一般般划划分分4646级级为为宜宜，并并说说明明每每一一等等级级的的含义含义权权重重的的确确定定由由专专家家及及评评价价小小组组成成员员进进行行确确定定将将所所有有各各项项要要素素最最低低级级别别的的点点数数之之和和定定为为10001000，用用10001000乘乘以以要要素素所所占占的的权权重重即即为为各各要要素素的的最最低低等等级级的的点点数数。然然后后用用等等比比或或等等差差数数列列的的方方法法确定其他等级的点数。确定其他等级的点数。将将被被评评价价职职位位按按照照既既定定的的要要素素进进行行评评价价，所所有有要要素素的的评评价价分分数数之之和即为该职位的评价点数。和即为该职位的评价点数。因素评价法实施步骤职位评估49要素指标子因素指标级别子因素评分指标（分）标准要素指标（分）子因素权重指标（%）标准要素指标（%）1234工作技能专业知识10203040402002050%操作技能204060808040作业的复杂程度153045606030预防、处理事故的复杂程度51015202010工作责任质量责任3571010402510%领导责任357101025安全责任357101025决策责任357101025工作强度体力劳动强度12141618401004025%脑力消耗程度369123030作业姿势24682020工时利用率及工作班制12341010工作环境微气候条件影响612182424604015%工作危险性5913181830有毒有害物危害369121220噪音危害1246610合计400100%职位评估50注意 1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），如分成销售职位、行政职位、生产职位等。2、需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素。如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中常用的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。（海氏法）职位评估51 3、对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定。换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。职位评估52确定各岗位类别的评价分数，如以1000分为总评分数，然后进行层层分配、赋分。同时，对二级评价指标进行分档、定义、赋分，每个指标一般都分为5档，如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明，清晰可辨。从二级指标开始，根据所给的定义和赋分标准进行评分，确定每个岗位在每一指标上的得分，指标最好有几个人分工进行评分，以避免过多的人为偏差。职位评估53评价指标的概念解释 所谓的评价指标：是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容，如工作责任、工作强度等。除了一级指标外，评价指标还可以有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。权重是一个相对的概念：是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。职位评估54因素指标 级别分级标准专业知识1了解本岗位专业知识，具有初中以上旧文化程度。2熟悉本岗位专业技术知识，了解相关工作的一般技术知识，具有初中以上文化知识。3专业知识水平较高，了解相关工作的技术知识，具有高中以上文化知识。4专业知识水平很高，全面了解相关工作的技术知识，具有技工以上的文化知识。操作技能1技术操作技能要求简单 2技术一般，操作水平一般，需要半年以上工作经验3技术操作比较复杂，操作技能要求较高，需要一年以上的工作经验。4技术复杂，操作技能要求较高，需要2年以上工作经验。作业的复杂程度1操作工序单一，工作物对象简单。2操作工序较多，工作物对象难度一般，需交叉配合作业。3操作工序较多，工作物对象难度较大，需多工种交叉配合作业。4操作工序多，工作物对象难度大，在多工种交叉配合作业中起关键作用。预防、处理事故的复杂程度1对预防处理事故没有专业要求 2对预防处理事故专业要求一般 岗位工作技能指标分级一般参考标准样例职位评估55序号序号岗位价值系统要岗位价值系统要素素权重权重%分值分值系统子要素系统子要素权重权重%分值分值对企业的影响40400基本影响60240成长促进401602解决问题20200复杂性50100创造性501003责任范围10100工作独立性4040工作内容的广度4040知识的广度20204监督10100人数3030下属素质4040层次类别30305知识经验550知识4020经验60306沟通10100沟通频率3030沟通技巧4040内外要素30307环境风险550环境条件6030工作风险4020合计10010001001000某高科技企业岗位价值评估模型职位评估56子要素子要素级别级别级别内容级别内容分值分值收入50%24050%1无直接影响0 02影响局部收入15153影响某个地区25254影响几个地区35355影响全局4545成本费用30%24030%1关系局部某项单一工作的成本或间接影响2关系局部某个项目或局部领域的成本或间接影响3关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4关系到某几个领域的成本或间接影响全局成本5关系到全局成本质量20%24020%1对某类作业局部环节质量负责2对某类作业质量负责3对质量的控制负责4对质量体系的一个方面负责5对质量体系整体负责要素定义及说明要素定义及说明基本影响基本影响 职位评估57成长成长促进促进要素要素1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级6 6级级无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献在某整个领域的贡献整个企业战略贡献分数分数160160分分02035成长促进：描述岗位对企业战略及中长期发展的贡献过对公司整体运营成长促进：描述岗位对企业战略及中长期发展的贡献过对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度进行分级，无贡献为风险的控制。根据贡献大小程度进行分级，无贡献为0 0分。分。160职位评估58创造性（50%）分值复杂性（50%）分值1级按程序解决1级-问题已经确定2级-按政策解决2级-问题需要一定的方法确定3级-需要寻求解决方法3级-问题需要研究确定4级-需要进行预测解决4级-问题判断有一定的明确概率5级-需要进行风险性决策5级-问题判断无明确概率（无确定性）解决问题要素分值表职位评估59海氏（海氏（Hay GroupHay Group）三要素评估法）三要素评估法 海氏工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业广泛接受。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。职位评估60海氏工作评价系统实际上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。它将三种付酬因素的子因素进行组合，形成三张海氏工作评价图表。职位评估61职位评估62职位评估63海氏评价系统的付酬要素描述付酬要素：1、技能水平：专业理论知识、管理诀窍、人际技能2、解决问题的能力：思维环境、思维维度3、承担的职务责任：行动自由度、职务对后果形成的作用、职务责任职位评估64海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分即岗位评估分=知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分+应负应负责任得分。责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。海氏（海氏（Hay GroupHay Group）三要素评估法）三要素评估法职位评估65利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。职务状态构成是海氏提出的，他认为职务具有一定的状态，这个状态主要取决于技能和解决问题的能力这两个因素相对于职务责任这一因素的影响力的对比与分配。海氏（海氏（Hay GroupHay Group）三要素评估法）三要素评估法职位评估66所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。职位评估67通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100。根据一般性的原则，我们粗略地确定：“上山”型、“平路”型、“下山”型两组因素的权重分配为：（40%+60%）、（50%+50%）、（70%+30%）。职位评估68海氏工作评价法评价出的分数，比直觉的主观评估要精确合理一些，只是比较复杂，并且需要聘请专家进行，因此运用此方法的成本较高，所以要视企业的情况而定。海氏三要素评估法总结海氏三要素评估法总结职位评估69根据员工能力素质进行评价根据员工能力素质进行评价对员工进行定位对员工进行定位 不同的员工需要与层级关系图中的位置进行对应，但是如何完成对每一位员工的定位呢？职位评估70职位相对价值职资格评价体系应用职位相对价值职资格评价体系应用（一）员工招聘（招聘录用决策、搭建人才平台）职位评估71（2）薪资体系制订 职位相对价值职资格评价体系应用职位相对价值职资格评价体系应用 1、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资 职位评估72根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资 绩效工资是主要是针对员工的工作业绩设立的，所以它的衡量标准是以员工在考核期内的业绩进行衡量。而业绩的衡量指标主要是通过岗位对职位进行分析后得出，即KPI指标。职位评估73（3）员工绩效考核职位相对价值职资格评价体系应用职位相对价值职资格评价体系应用职位评估74（4）员工培训与发展 人力资源本身是有时效性的，社会的进步与发展变化，要求企业对所拥有的人力资源进行持续性开发，否则将会失去效用，因此员工培训作为企业的一种投资，也是组织生存与发展的重要环节。如何投资才能使效用最大化？如何投资才能使效用最大化？职位相对价值职资格评价体系应用职位相对价值职资格评价体系应用职位评估75 现代企业人力资源管理将以价值创造体系，价值评价体系和价值分配体系为核心工作，并对员工的价值创造给予合理评价，根据评价来分配价值，激励员工创造更多的价值，使企业得到持续发展。职位评估76