以价值流为中心的绩效管理概述bcus.pptx

林健安林健安http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001市场以市场为以市场为导向，市导向，市场越大越场越大越好。好。以市场为以市场为中心，销中心，销售量越大售量越大越好。越好。无利润区对外降低价格对外降低价格对内降低成本对内降低成本http:/ 严禁复制 sample30/3/2001市场产品价格产品价格低，市场低，市场就做得大。就做得大。市场做得市场做得大，产品大，产品就销售的就销售的多。多。经济黑洞资金的投入，增加的资金的投入，增加的仅是产量和市场面积仅是产量和市场面积http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001总经理http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001农业经济工业经济知识经济http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001整个客户经济系统整个客户经济系统产品产品产品产品本身本身产品的产品的延伸与延伸与扩展扩展http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001研究设计伴膜生产伴膜销售临床手术跟踪检查http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001瓣膜瓣膜瓣膜瓣膜健诺心康产业健诺心康产业健诺心康产业健诺心康产业心脏病患者供应商http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/200110 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001健诺心康产业模范医院特许经营管理中心商业资产管理中心http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001战略客户模型价值获取业务范围战略控制http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001坚持以坚持以客户为客户为中心的中心的战略设战略设计。计。坚持以坚持以利润为利润为中心的中心的战略控战略控制。制。http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001计划处设计处采购处机加处装配处销售处售后服务顾客满意度http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001计划处设计处采购处机加处装配处销售处售后服务http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001客户偏好设计研究事业部汽车改装事业部客户满意度核心价值：让客户自己设计汽车价值流：满足客户的偏好http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001产能是否提升；库存是否平衡；费用是否降低。计划采购生产销售服务http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001 有效产能就有效产能就是整个系统透过是整个系统透过销售而获得金钱销售而获得金钱的速度。重要的的速度。重要的是透过销售，而是透过销售，而不是生产。不是生产。库库存存整整个个系系统统投投资资在在采采购购上上的的金金钱钱，而而采采购购的的是是我我们打算卖出去的东西。们打算卖出去的东西。费用费用系统为了把存系统为了把存货转为有效产货转为有效产出而花的钱。出而花的钱。http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ n用衡量指标来表达企业目标，也就是说，企业中管理的所有事情全都包括在这套指标中，必须想办法找出相应的营运规则来表现它。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ n有效产出是企业收进来的金钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，企业必须付出去的钱。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ n不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其它资源产能高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能高。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ n要平衡流量，而不是产能。也就是说，我们不应该在产能和需求之间求取平衡，而应该是在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001 要平衡流量，而不是产能计划采购生产销售需求http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 工作活动；工作中人的行为；工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具；工作的绩效标准；工作背景；工作对人的要求。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001招募与甄选工作绩效评价工资与奖金培训要求岗位职责描述http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/20011出勤5%8客户管理5%2利润提升20%9客户教育5%3工作及时性5%10 客户支援5%4工作准确性5%11 客户巩固率10%5与客户沟通5%12 客户开发率5%6信用管理10%13 员工发展5%7回款率10%14 与主管沟通5%http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001序清单素陈述举例1明确的每日填写日报2可评估的增加每月拜访客户20次3行为导向的增加销售额150万元4切实可行的由60%的回款率增加到65%。5受限制的到这个季度为止。http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001序权重陈述举例1100%全勤260%迟到一次340%旷工半天420%旷工一天（累计）50旷工一天以上（累计）http:/ 1、制定计划 2、编制岗位图 3、工作分析/工作描述问卷 4、岗位责任分析 5、撰写岗位职责说明书 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确条款说明“工作完成好”是什么意思；上下共同努力维持、完善和提高员工绩效；指明影响绩效的障碍并排除。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 经理对员工做谋事；迫使员工更好工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作。绩效管理是两个人之间持续的沟通过程。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 需要进行过细的管理并深入到具体事务中，以确保事务处理正确；白天的时间不够用；员工对该做什么和做到什么程度不清楚；员工犯重复相同的错误；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 1、制定行动计划；没有行动计划，目标仅仅只是一个美好的愿望。行动计划必须制约可说明性，它决定谁将在什么时候干什么事。2、审核、修订工作表；看看你的工作是否反映出你对个人计划所做的努力。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 2、形势分析工作表的使用 3、寻求团队的帮助SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 1、薪酬的来源；2、企业绩效与员工薪酬；3、利润薪酬激励。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 1、根据愿景设计考核指标；2、考核指标应符合价值流管理；3、将考核指标数字化；4、运用绩效管理体系；5、将考核结果与薪酬挂钩。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001http:/ 谢谢5月-2317:52:2617:5217:525月-235月-2317:5217:5217:52:265月-235月-2317:52:262023/5/20 17:52:26