人员招聘面试技巧-人力资源部内部培训-HR猫猫.ppt

SSDJ 人员招聘面试技巧结构化面试v 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析3v 人们为什么找工作？v“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。v 那么，人们换工作图的是什么？v 有人说，为了一个更好的发展机会；v 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；v 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展 v 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。v 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题招聘体系招聘操作体系确定招聘预算制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程招聘的操作体系v人员招聘程序的设计v招聘系列表单的设计v笔试题库的建立v面试题目的储备和设计v人才库建设招聘规划流程出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位 核心职位临时 租用 外包 内部招聘 外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间8招聘流程：1.部门主管填表提出需求2.部门经理、主管领导签字同意3.HR 部门经理、主管领导签字同意4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招聘5.挑选简历+搜索简历6.用人部门确认简历合格，HR 电话预约面试7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪）8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR 侧重内在品质9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写面试评价表+面试问题记录10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。11.发OFFER12.入职：接待报到，办理入职13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）课程大纲v招聘体系的建立v招聘中的责任分配v招聘的渠道v面试的方式v面试前的准备v结构化的面试技巧v面试结束及后续评估v面试中的几个问题招聘中业务部门的职责v确定招聘需求v向HR传递招聘需求v参与招聘会，向候选人传递信息v确定各岗位所需要的能力v从业务角度评估候选人v作出聘用决定招聘中HR的职责v规划，实施与评价招聘流程v设计申请表格v参与面试v选择并实施心理测评v候选人背景调查v参与聘用决定v提供业务部门培训与辅导课程大纲v招聘体系的建立v招聘中的责任分配v招聘的渠道v面试的方式v面试前的准备v结构化的面试技巧v面试结束及后续评估v面试中的几个问题内部招聘的优势v增强公司提供长期工作保障的形象v推荐的人才更为适合v更了解公司情况和认同公司文化v内部招聘更为经济便捷v成功率较高，工作稳定性更高内部招聘的方法v内部晋升或岗位轮换v内部公开招聘v内部员工推荐外部招聘的优势v避免共振现象的出现v容易达到鲶鱼效应，激励斗志v外部的人选范围更广阔v企业形象宣传的好时机企业选择招聘方式遵循的原则v高管人才的选拔以内部招聘优先v快速成长的企业需要广开外部渠道v外部环境变化剧烈时，应当内外结合招聘的渠道v网络招聘v报纸招聘v杂志、广电、印刷品v猎头v校园招聘v招聘会v其他渠道各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点网络v普及率高，覆盖面广v大多数职位都适用v不受时空限制v方式灵活、效率高v成本低廉v储存与检索简历便捷v需要一定的硬件要求v招聘高管/稀缺职位效率不高v 网络渠道：v人才网：51.热线.智联.英才.百才.58同城vQQ.MSN以及相应的群v论坛：行业论坛、门户论坛等报纸v发行量大，覆盖面广v信息传递迅速v不需要硬件设备v广告大小灵活v不能准确送达目标候选人v信息保存时间较短v广告效果受印刷质量限制各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点杂志v送达目标人群概率大v信息能够较长期保存v广告的印刷质量相对较好v广告的预期效果较长广电v较强的视听冲击效果v黄金时段，收视率高v印象深刻v广告时间较短v费用昂贵印刷品v容易引起应聘者兴趣 v宣传力度有限v容易被丢弃各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点猎头v定制化、个性化服务v高端、稀缺人才v招聘效率高v候选人质量好v招聘时间较长v费用昂贵v猎头公司良莠不齐v只适合少数职位校园招聘v更准确地挑选优秀人才v可塑性较社会人员要高v进行企业宣传v成本因素v容易群来群走招聘会v宣传企业形象v对毕业生吸引力大v有效简历数有限v易受天气影响v难见高端人才v有安全隐患课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题面试的方式v开放式面试（准确率0.02,北美抽样调查）v结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）v系列化面试v集体面试v电话面试v情景面试v压力面试电话面试v初试，排除性面试v节约双方的时间和成本v面试要点事先约定5-10分钟结构化问题标准评分电话面试v 选择打电话的时间v 明确通话的目的v 理清自己的谈话思路v 罗列想要了解的要点v 询问对方是否方便v 沟通时要精神饱满v 听谈话中的弦外之音v 礼貌地结束通话情景面试v无领导力小组v公文框测验v情景描述v角色扮演压力面试v小组面试v递进式提问v通过形式进行压力面试v通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑无领导力小组讨论v你们将进入森林探险，只能带7件物品v指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹v要达成一致意见v每组选派一名代表陈述v讨论和陈述在15分钟内无领导力小组讨论观察者观察者观察者无领导力小组讨论其他测评类型v人格透射测试看没有明确意义的图形，考察人格特征v主题统觉测试看图说话，就某个主题展开联想v纸笔测试v墨渍测试测评方案开发v列出最终确定的胜任特征v针对各项胜任特征明确：测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）测评标准v与直接主管一起模拟测评过程v结合模拟过程调整测评方案面试培训v面试小组人员的确定由不同性别、职级、年龄段的人员组成提问人的年龄要大于应聘者年龄提问人的亲和力最重要v面试小组人员准备模拟面试面试辅导面试面试培训老板出面v以示重视v宣传企业文化v树立企业形象如何穿着问什么样的问题如何问问题面试中的误区v不了解工作v快速判断v缺点放大v环境干扰v人格干扰v次序干扰v真空提问v过度进化v非结构性面谈不了解工作v考察项目与工作无关v应对方法：事先准备好工作说明书，任职要求根据任职要求确定面试测评手段快速判断v根据第一印象进行判断v应对方法：结构化面试表小组面试按照正常状态面试完，逐项评分缺点放大v坏印象变好难v好印象变坏容易v应对方法：注意过程，不要事先出结果按照正常状态完成面试逐项评分环境干扰v面试官与他人打招呼，交谈或者接电话v无关人员的出入v应对方法：选择合适的面试环境专注于面试人格干扰v不同的人格类型会相互吸引或相互排斥v容易引起循环论证v应对方法：结构化小组面试一票否决次序干扰v经验和预期会影响判断v容易引起甄选标准偏移v应对方法：结构化小组面试面试结束后马上讨论真空提问v问题与胜任力特征无关v交流中双方都使用模糊的概念您认为胜任这个工作都需要哪些素质v应对方法：结构化面试问题问过去具体的事例过度进化v在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性v例如：学历、经验v应对方法：工作分析非结构性面谈v问题与胜任力特征无关v不同面试官给相同的信息不同的权重v第一印象扮演过重角色v消极的影响而非积极的影响v应对方法：结构化面谈v问题与胜任力特征有关非结构化结构化非结构化课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题能力的冰山理论技能知识思维情绪态度动机自我可见的 表层的隐藏的 深层的胜任特征分析该职位的各项任务各项任务对人的要求胜任特征TPE 分析上级讨论甄选标准TPE分析v Top Performance Employee优秀绩效员工列出该职位或同类职位的TPE分析TPE在知识、技能和态度上的一致性把一致性最高的项目列为胜任特征上级讨论v与招聘职位的直接上级讨论招聘标准v让直接上级列出该职位关键的胜任特征v大致说明每项胜任特征的理由v注意：上级的描述不一定是对的上级的描述不一定是能够测量的经理：责任感、协调能力客户：亲和力、沟通能力、果断通用胜任特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层通用胜任特征v 独立工作能力 责任感 严谨性 目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力v 人际工作能力 倾听能力 语言表达能力 书面表达能力 人际关系能力 协作精神 利他精神 获得胜任能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 组织团队意识 工作家庭平衡v 管理领导能力 决策能力 计划能力 组织能力 领导能力 控制能力 授权能力 预案开发能力 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 变革发动能力不同职位的胜任特征v操作类v营销类v技术类v创意类v管理类基层管理中层管理高层管理操作类胜任特征v身体协调性v肌肉力量v技能熟练程度v工具使用能力v技能的发展性营销类胜任特征v 乐观的态度v 亲和力v 关系建立能力v 关系维持能力v 压力应对能力v 目标导向v 谈判能力v 顾客思维54销售人员任职要求（例）v 顾客拜访 乐观亲和（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）商务礼仪（入职培训）函电沟通（入职培训）v 顾客需求分析 行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）v 产品推介 学科知识（基本素质）产品解说（入职培训）v 客情维护关系维护（基本素质）定期回访（绩效考核）v 商务谈判合同条款（入职培训）问题处理（入职培训）v 自我管理计划性（基本素质）服从意识（基本素质）成就动机（基本素质）目标管理（基本素质）团队协作（基本素质）技术类胜任特征v 思维的逻辑性v 思维的严密性v 思维的系统性v 思维的独立性v 思维的批判性v 技能熟练程度v 工具使用能力v 阅读习惯创意类胜任特征v 成就动机v 思维的独立性v 思维的批判性v 现实超脱性v 技能熟练程度v 工具使用能力v 问题处理能力v 技能的发展性基层管理者的胜任模型v 基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习v 管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测v 领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持v 概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换中层管理者的胜任模型v 基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维v 管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测v 领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判v 概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发高层管理者的胜任模型v 基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力v 管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测v 领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力v 概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出胜任特征是结构化面试的基础知识技能态度性格职位的要求面试前的准备设置面试维度v每个职位要设定面试的维度v面试条件中的软件与硬件v将软件设置成维度v招聘部门要负责设定维度秘书的面试维度v主动工作的精神v工作细心周到v专业的行为举止v善于协调v服从意识人力资源经理的面试维度v员工关系的处理能力v交流HR专业信息v专业的行为仪表v意志力v说服能力营销总监的面试维度v对市场的敏感度v风险预测能力v沟通能力v说服能力v分析决策能力总经理的面试维度v决策能力v组织协调能力v社交能力v开创精神与事业企图心v领导者的个人魅力销售代表的面试维度v自我激励v交流技术信息v专业化的行为举止v说服能力v解决冲突的能力面试前的准备招聘信息发布v媒体v内容企业介绍职位名称工作概述任务清单任职要求报偿承诺v版面面试前的准备招聘广告v实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍v条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务v说明汇报线路和下级人数v明确的、任职要求，没有模糊概念v没有歧视性的任职要求v说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述v强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力招聘广告例v 企业经营情况介绍，企业文化介绍v 职位：商业咨询业务代表v 工作任务客户拜访客户信息维护v 任职要求管理类专业学士学位乐观积极，人际沟通能力强团队协作意识强能胜任多任务和在一定压力下工作v 报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训面试前的准备如何接收简历面试前的准备如何筛选简历v硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）姓名、年龄、性别、住址、身高、视力学历、专业、院校、英语、资质工作经验、项目经验意向工作地、申请职位、期望薪资v软件条件（与部门要求和胜任特征匹配）筛选关键词（不可不信，也不可全信）面试中重点考核面试前的准备如何筛选简历v工作的间隔v职位的跳跃性v其他存在疑惑的地方面试前的准备面试通知v注意保护在职者的隐私v面试的时间、地点、交通方式v如果不能通知落选者，请在广告中上说明电话通知书面通知邮件通知短信通知不与通知面试前的准备面试通知v将入选简历编号，与面试时间对应v如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内v上午开始不早于8点30分，上午结束不晚于11点30分；下午结束时间不晚于17点30分。v如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延后，结束时间提前。v如果面试要耽误候选人用午餐，安排工作餐v介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达面试前的准备面试通知v 请问是XXX先生女士吗？（对方确认）v XXX先生女士，您好。我是XXX公司人力资源部XXX。我收到您的简历。您现在讲话方便吗您现在讲话方便吗？对方不方便：请您方便的时候打给我，我的电话是XXX，分机是XXX。然后挂断电话。对方方便：首先感谢您对我们公司招聘信息的关注。我想约您X月X日X时来公司面试，不知您是否方便？（对方确认）（如果是通知高层）v 我们的办公地点是在XXX。如果您还有其他问题，请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是XXX。面试前的准备面试通知v如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站。v如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。v如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望值是多少，然后如实描述给他。v确认候选人是否参加面试，表述方法为：您方便来参加面试吗？（停顿，等待他的回答）那好，很期待和您见面，再见。面试前的准备v面试时间v面试环境v面试现场v面试物品v面试人员面试时间v面试当天公司不要有重大活动v面试不要安排在行业旺季v避开气候恶劣的时间面试环境v面试当天办公环境要整洁v卫生间、楼道、电梯要打扫v指示牌v事先通知保安和门卫v如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人v如果在宾馆面试，避免现实冲击指示牌v各位求职者，为了体现您的素质和风采，请按规定进行门卫登记。v您好，来访登记需要耽误您一点点时间，请多多原谅，祝您天天好心情。面试现场v安排专门等候的休息室v面试在不被打扰的房间进行v面试人和候选人的座位一样高v面试人和候选人的座位距离11.5米v候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品v在饭店面试，租用小会议室或套间v在候选人背后的墙上挂一个时钟v面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间面试物品v指示牌v休息室准备纸杯、饮用水v纸巾、字纸篓v休息室张贴企业介绍和文化介绍v足够的面试评估表v录音、录像设备面试人员v门岗：面带微笑地迎接候选人v前台：引领应聘者到等候室v等候室：有专人引位、到水v接待人员不要离开休息室，便于回答应聘者的询问，和处理各种问题面试小组v分工明确方式一：一位主问人、多位评估人方式二：多位提问人、多位评估人v明确主持人v明确谁提什么问题v明确评估负责人面试前的准备面试前的10分钟v 10分钟准备，前5分钟阅读简历v阅读简历后至少留出5分钟时间准备桌面只保留应聘者的简历公司宣传册名片白纸、面试记录本手机、电话静音设置会议室清洁课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题结构化的面试技巧v看应聘表、迎接候选人v握手、寒暄、就坐、介绍v提问技巧v肢体语言v倾听v真话假话v记录v回答问题v送候选人离去看应聘表笔迹v 整体：字迹漂亮说明自我管理能力好v 字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心v 行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。v 字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活v 笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定v 倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向看应聘表填写内容v应聘表是否有未填项v应聘表的填写是否有涂改v涂改的方式和频率v填表的时间v填表时是否参照简历v简历和应聘表内容是否一致v证明人是否填写完整v最后是否签名迎接面试者观察应聘者等候时的举止迎接面试者仪态v站姿：身体直立，视线水平或微微下垂v坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿v走路：速度偏快，步幅适中v表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑迎接面试者着装v应该倾向职业化、成年化和中性化v着装过于随意，说明对面试重视程度不够v着装过于个性化，说明社会化程度不够v要结合职位来判断着装风格v着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强迎接面试者着装v着装过于时尚，工作的稳定性可能不强v着装过于突出性格，可能表现欲较强v服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强v服装商标的可读性较强，自信心不强v青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依赖较强v青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强迎接面试者在会议室、办公室v应聘者进门前，面试官准备好微笑。v应聘者进门后，面试官起立与之握手。v握手要有力度，要真诚。握手与寒暄v 握手，寒暄应简短真诚v 一杯水可以冲淡紧张气氛v 标准的开场白XX先生女士，很高兴见到你，请坐。首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。更要感谢您抽出时间来参加本次面试。请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程中，我们会有记录。请问我们可以开始吗？v 避免纯粹轻松的开场白就坐v避免心理距离最远的就坐方法v就坐要保持一定角度v洽谈室、圆桌v坐在椅子的前2/3就坐的引领介绍v介绍自己的姓名v确认应聘者应聘的职位v预先告诉应聘者会有书面记录v告诉面试过程大体的时间长度v欢迎应聘者提出想问的问题提问的技巧v不要仅仅问“谈谈你自己”v不要仅仅问“如果，您将会怎么开展工作？”v多问过去的行为表现过去的工作行为可以预示将来如何问过去的工作行为行为面试法Situation情景Target目标Action行动Result结果101如何问过去的工作行为v首先，以开放式问题引出一个场景v然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安的客户吗？您是如何处理的？在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的情况吗？如何问过去的工作行为v要求求职者描述相对中立情景中的行为v中立或积极问题先于消极问题v避免求职者对不成功经历的搪塞我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例子吗？我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？解决冲突的能力v举例说明上家公司你处理的最严重的客户投诉，你是怎么处理的？由面试官进行判断该项能力如何肢体语言v缓慢地点头和快速地点头v手心向下的手势和手心向上的手势v目光接触与适当地微笑v少量的言语以示赞许v坐直身体，向前微倾倾听v不要打断谈话v不要心不在焉v注意应聘者的肢体语言v不要边听边做判断，只记事实v不要帮腔，听他表达完v不要只挑想听的听候选人的表达方式v音量偏小，语调偏低，语速偏慢v内容大于形式v回答问题偏慢，不抢话头v表达的条理性v没有很强烈的好恶，用词偏中性v单音节的词汇少v非语言内容与语言表述内容一致1 语言表达、仪表序号 题目 面试要点参考1#u!E5 S(7 f$k3 I简单的谈一下自己。,h)A u&T2 z观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何。;j/z(r/H#l1 e7 K;b)S8 o2请你告诉我你的一次失败经历。1 e!m1 j:c.x&V!q6 e如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试者善于总结教训。0 A:G$I)j5 d5 W;Q0 W r3你有什么优点和缺点。#t3 u/:j;T9 E E(!w)?y应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何。9#b1 U!k+t.W)K8 q8 i4 请讲述一次让你很感动的经历。考察应试者是否有感性。2 工作经验 1你现在或最近所做的工作，其职责是什么？应试者是否曾关注自己的工作，是否了解工作的重点，表述是否简明扼要。:b$C,u7 n!w6 f2!C3 o!w;u,i!s你认为你在工作中的成就是什么？了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突出点，是否能客观的总结回顾自我3你以前在日常工作中主要处理些什么问题？+S fC4 i4 5 p通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的熟练程度和关注度。可依此继续追问细节。4(%k3 i&u%r以前工作中有过什么良好的建议和计划？了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避免对方随意编造或夸夸其谈。3 c,z:)c%B3 应聘动机与期望1*:T2 L5 K 2 L-|o你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？如何看待待遇和工作条件？同时可判断对方的分析能力和自知力 k.N1 B3 D a2 2你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？只为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质不高，主要看是否对公司文化的认可，个人职业生涯的规划3(Ii*O:c6 V%tR t,x你对我公司提供的工作有什么希望和要求？%K0 k/Lb%_%$B8 a(G能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实际要求的可不予考虑4 你喜欢什么样的领导和同事？喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人56 g.&u,Y!/w&_你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？#q%Z m o.i价值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远6)N2 Z7 V#y.1 T0&T/A5 v你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？当对方专业与本职位关联不大时使用本条7 你更喜欢什么样的公司？判断对方在本公司的适应性和稳定性。4 事业心、进取心、自信心1你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？追问题，避免对方夸夸其谈9 c*.N.H1 g3 S-;l2(!r!j:u8 P8 e你认为这次面试能通过吗？理由是什么？理想情况是既自信又不狂妄。3你认为成功的决定性因素是什么？9 2 i1 m0 t)G4-S追问题：你认为自己具备其中的哪些？4g0 w1 k?!.F8 i4 u你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？.L-n!R*|/v0 d)p0 Y(M有计划的人才是真正有进取心，但要看对方所描述的是否适合本职位。5 工作态度、组织纪律性、诚实可靠性1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？:无标准答案，关键在于对方思路.2;D5 B*:R!W1/X)|,;A你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？$%l0 S3+J&s0 C无标准答案，工作习惯问题3 i-H2 l a3 N5 M6 r1 nH:g0 R你如何看待超时和周末、休息日加班？理想情况是既能接受加班，又不赞成加班4你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？;Y,W4 b/5 I观察对方是否言不由衷6 分析判断能力1-r8 y2 P/%P你认为自己适合什么样的工作？为什么？希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条理地分析Y%K5 c6 x4 i(k%G;e2你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？追问题：你平时主要采取一些什么学习方式3-Q0 j*-%H2.5 m吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措施？虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路:h/h:w0 t e1 y(H5 C c7 应变能力1+4 k0 L-E/,Z&D l在实际生活中，你做了一件好事，不但没人理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这时你会如何处理？$E1 U-K/f*P;H;j.F(j7 K(p反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20 秒内还没有回答，自然转入下一个问题5 Q.a(J0 m8 g*h7 F%O,s25|+i5 E6 D4 g在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这时你会怎么办？反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20 秒内还没有回答，自然转入下一个问题1118 自知力、自控力1*l X8 l Z!t2 P$q-/J你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能做到扬长避短？关注对方对自己短处的描述2 t%c a6 R&X2你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎么处理？关注对方思维的出发点3 n/Q4%d1 5 G-_领导和同事批评你时，你如何对待？.$z/x%Y1 x0 7 a3 L)_$观察对方是否言不由衷/a-B8 S#t:P3 i B3;v 4!Q,q+R$t/e2 q8 k假如这次面试你未被录取，你今后会做哪些努力？观察对方提到问题时瞬间的反应;I;4 V),J0 O$o7 a9 组织协调能力、人力关系与适应能力1 I4.k4 S(f*X1 X你担任过什么社团工作？顺势追问细节，全面观察对方&hn:B/q,0 X%R2你喜欢和什么样的人交朋友:p,w-I;X6 D T%3 g/p营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节39 8 S2 c/o.G%I)f 从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务4你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？你喜欢独立工作还是与别人合作？两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追问他对另一类人的看法8 V+I%A(y0 J5 s1 T*h7)W11210 精力、活力与兴趣、爱好1你喜欢什么运动？5 b4 K)Q.R1 P&g%w将对方的兴趣分为身体接触对抗型、不接触 对抗型、非竞争型、静止型、独享趣味型等再进一步分析+q5 uK7 n1 w2你业余时间怎么度过？你喜欢什么电视节目？喜欢读哪些书籍？6 R-f6 R-L&r;1 g将爱好与应聘的职位一起分析，试寻找共同点，判断对方今后对职业感兴趣的可能性/S&c.K:7+&o1 R0 i3;u7*W4 1 n你一般什么时候休息？什么时候起床？c,R,L!l2 p8 S#n休息有规律者优先$f5 C/O:4 F2 4 你经常和朋友玩到很晚才休息吗？能熬夜是精力充沛的表现，但若是经常“玩”得很晚则上进心不足4 F5 8 V9 n!k 11 专业知识水平及特长1,g&Y,y:B!c+y8 M(vL你认为自己最擅长的是什么9-C9 mI*M9 s4 a2 B4$#n与应聘职位一起综合考察，寻求共同点)n1 z:e.j4 l,h;n2+H:s.T+v%?0 T/N1 L&C谈谈你对本专业现时发展情况的了解。你认为业界今后的发展如何？时刻掌握专业最新资讯的有培养潜力3你有什么级别的专业资格证书和能力证明？你认为它们能证明你能应付工作中的什么具体问题？对本专业的深度理解6 F%i,J&W1 B,/G#V4你最近阅读、写作或发表了什么专业文章或书籍？有何收获？侧重得到了什么收获以及不断学习的态度113v 独立类：如阅读、写作、跑步等等v 对手类：如下棋、乒乓球、羽毛球、v 搭档类：国标舞v 集体类：如一起逛街、现场看球v 合作类：足球、排球v 抽象型：例如阅读、听音乐、艺术欣赏v 具体型：电脑硬件、机电v 发展型：书法、钢琴v 竞争型：如足球、反恐、乒乓球v 表现型：唱歌、角色扮演游戏v 创造型：写作、画画面试记录v我们不足以记住所有人的所有信息v事先告诉应聘者面试时会记录v记录的时间可适当延长v不要频繁涂改v记录应聘者说过的话，举过的例子v不要在面试时下结论面试记录的方式v白纸v笔记本v简历v头脑中v录音v录像回答候选人的问题v注意保密v公司的经营范围v与经营相关的事实与数据v描述公司的历史v描述空缺职位v描述工作环境v描述职业生涯发展机会v减少面试环境与工作环境的差别传达信息的误区v言过其实v 2-3-2原则上岗2周内3个月试用期2年v招聘会给应聘者的印象v尊重v亲和力v公正v专业尊重v正式的面试环境v面试小组成员着装职业化v提问者的年龄应当大于应聘者v面试小组成员关掉手机，不与他人交谈v应聘者如有资料上交，要用双手去接v面试过程需要录音录像，征得应聘者同意v事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述v面试时间不少于10分钟，按流程完成亲和力v由亲和力强的面试者提问v面试官始终面带微笑v充分的非语言交流v面试开始前对候选人问候v面试结束后对候选人感谢v面试开始前，面试官和候选人握手v面试结束后，面试官和候选人握手道别公正v初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同样的问题。v同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问v在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性的评价。专业v组成正式的面试小组，多人面试一人v有正式的面试评价表v面试提问要针对职位的胜任特征v如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试。初试一定要体现尊重、亲和。课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题面试结束及后续评估v面试结束感谢应聘者告诉应聘者答复时间送应聘者出公司目送应聘者背影离去面试结束及后续评估v面试评估待面试完所有应聘者后统一评判每个职位挑选2-3位候选人推荐给部门的顺序v评估的误区晕轮效应：光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象 共振现象：傲慢与偏见里有句话我印象深刻:“虽然不是每个人都健谈，可是每个人都会吃。”首因效应：也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，先入为主效应。近因效应：近因效应：与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。落选通知例朱大勇先生，您好。感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对我们工作的支持。根据您简历的内容，我们认为这次我们认为这次招聘的职位不适合您。招聘的职位不适合您。希望您继续关注我公司其他职位的招聘信息。我代表公司对您再一次表示感谢。祺祝 万安XXX公司人力资源部经理：张伟（签名）2008年3月28日工作背景调查v 公司、部门、职务、职位、工作年限v 离职前的薪资水平v 社会保险、档案所在地v 工作表现v 劳动合同是否解除v 是否有不良记录v 是否有财务问题v 是否有刑事记录工作背景调查v调查的范围v调查的形式v调查的必要性人员甄选的流程v 初试：结构化小组面试排除由HR组成面试小组电话面试v 笔试：基础及专业知识测试v 复试：结构化小组面试优选由HR和职能部门组成面试小组v 终试：结构化或开放式面试直接主管、平行和直接下级组成面试小组v 试用期课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题面试中的几个问题v维护应聘者自尊成功的面试是两个人在45分钟时间内的一场紧张但双赢的战斗。打击应聘者，得不偿失。面试中的几个问题v应聘者太紧张启发、重复问题或跳过去必要时还要再提出该问题由衷地称赞应聘者面试前后与应聘者建立良好的互动关系面试中的几个问题v如何面试销售人员如何说服客户接受能否应对客户压力面试中的几个问题v面试官注意自己的职业形象3个真实的瞬间初次电话联系面试中的几个问题v如果应聘者不适合，如何委婉拒绝面试结束后应聘者打来电话询问不要直接拒绝面试中的几个问题推荐信可以相信吗？面试中的几个问题v再聘用曾经离职的人员好吗？思考当时离职的原因思考现在又应聘的原因面试中的几个问题候选人带团队过来，是否考虑录用？面试中的几个问题v面试开始让候选人自我介绍，是否可取？明确目的简历、应聘表、自我介绍控制时间面试中的几个问题v面试官是要亲和还是要威严？过于亲和：候选人容易反客为主过于威严：候选人容易过度保护威严与亲和要把握“度”面试中的几个问题如何面试大学生？面试中的几个问题v我怎么知道招对了人？充足的招聘时间二次面试法（简历的来源）工作背景调查试用期面试官的阶段面试官的胜任特征：自信、善意、亲和，对人的关注理性、情绪稳定，没有强烈的好恶情绪互动能力强熟悉招聘职位的工作流程对胜任特征的充分理解非语言沟通能力人才测评及岗位测评技能人事心理学和组织心理学知识人性因素心理学知识课程回顾v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题