[精选]如何做一名出色的生产主管(PPT 87页)24990.pptx

海纳管理咨询有限公司主讲:姜上泉 如何做一名出色的生产主管1课程内容安排.生产主管的角色认知.生产主管的一日管理.生产现场精益化改善.员工教导与培育.带好下属,留住下属.做好下属,辅助上司2 生产主管的角色认知1生产主管的地位和使命生产主管的地位和使命生产主管的素质要求生产主管的素质要求生产主管的角色转型生产主管的角色转型生产主管正面的工作态度生产主管正面的工作态度卓越生产现场的组成结构卓越生产现场的组成结构3 生产主管是企业的中层管理者,生 产主管的水平决定企业的执行力;生产主管是品质Q、成本C、交货 期 D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；生产主管的素质直接影响着企业的经营效益和竞争力。决策者 决策者管理者 管理者督导者 督导者 操作执行 操作执行者 者组织的层次 生产主管 生产主管 的作用 的作用 1.生产主管的地位和使命4生产主管 下属公司上司同级是中基层的管理者是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官 1.生产主管的地位和使命(续)-生产主管承上启下的角色生产主管承上启下的角色5没有方向没有方向没有目标没有目标没有计划没有计划三忙主管 三忙主管三拍子主管 三拍子主管茫 茫 然 然盲 盲 目 目忙 忙 乱 乱2.生产主管的素质要求6WORKSHOP您愿意担任生产主管职务吗?您为什么不想做生产主管呢?7目标 目标 25 25年后人生现状 年后人生现状27%无目标 社会底层人士,生活不如意,抱怨社会他人60%目标模糊 社会中下层人士,生活安定,无特别业绩10%有比较清晰的短期目标 社会中上层专业人士,短期目标不断被完成3%有清晰的长期目标 几乎都成了社会知名人士、社会精英与领袖哈佛大学关于目标与人生哈佛大学关于目标与人生2525年的跟踪调查年的跟踪调查:经典名言经典名言:如果你的人生没有目标和计划，你将成为别人目标和计划里面的一部分。2.生产主管的素质要求8指挥家的手指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法兵法 专家的脑专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法心法 2.生产主管的素质要求9.能力高,意愿高（精 品）.能力高,意愿低（毒 品）.能力低,意愿高（半成品）.能力低,意愿低（报废品）优秀生产优秀生产主管就是主管就是“精品精品”提个醒提个醒:1.观念变行为变,行为变结果变。2.人品决定产品,思路决定出路。2.生产主管的素质要求103.生产主管角色的转型11由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点 管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透 过众人把事情做好!3.生产主管角色的转型12由失败型主管到成功型主管由失败型主管到成功型主管(言行对照表言行对照表)事 事 件 件 成功型生产主管 成功型生产主管 失败型生产主管 失败型生产主管对待企业 感激企业给你发展的机会 总觉得它剥夺了你的劳动成果对待上司 尊敬、辅助 表面一套、背面一套对待同事 关心他人、看到优点 评头论足,尽是不足对待目标 树立更高的目标 留有余地对待错误 是我错了,我马上改进 这不是我的错,是因为原因对待成绩 这是大家一起努力的结果 都是因为我一个人的努力对待挫折 这是我努力不够或方法不对 运气不好,其他人不配合对待问题 又得到一次进步的机会 找借口、逃避对待做事 认真负责,一定要努力做好 草草应付了吧对待时间 今日事,今日毕 留到明天再说吧对待先进 尊敬、学习、超越 排斥、妒忌、找麻烦对待利益 团队优先 利己主义对待升迁 上司的培养,下属的支持 感觉屈才3.生产主管角色的转型13第四级 第四级 全员主动的参与 到改善活动中去第一级 第一级 忙碌就是工作 忙碌就是工作 第三级 第三级 班组经常聚 会讨论改善 课题第二级 第二级 明白未能给产 品增加价值的都是浪费4.卓越生产现场的组成结构148106420尽善尽美和团队合作的氛围主动,掌握系统改善知识的员工明确,持续改进的目标跨部门改善小组 可视化管理持续的自主改善活动的开展按精益思想布置的现场尽善尽美和团队合作的氛围4.卓越生产现场的组成结构15生产主管的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情生产日清管理工作标准2161.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他 职责相关的事件等着他处理：3.事件:.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不 良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写另有高就，过去表现很不错，值得挽留。.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。.会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要 30分钟完成。.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。.联络单:F客户下周一到厂拜访,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。案例研讨:李主管一天为什么忙?17 李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到主管助理阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有。阿梅面有难色：“没有,因为我不明白”“算了算了,还是我来做吧,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？4.学员做答：1).李强为什么一天这么忙？2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？案例研讨:李主管一天为什么忙?(续)18每日工作时间记录表每日工作时间记录表打算今天要完成的工作1.2.3.4.5.6.时间:内容:次序:1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法:委托给:训练()去做8:009:0012:00备注案例研讨:李主管一天为什么忙?(续)191.生产一日管理十项习惯化制度NO 内容 实施时间 责任人 基本要求 备注1 整理整顿三分钟 每天早晨上班前 本人 人人自觉行动,上级管理者监督 扫清障碍2 习惯清扫五分钟 每天下班结束前 本人 人人习惯化行动,上级管理者监督 自我清理3 值班清洁十分钟 每天下班结束前轮流值日员排出卫生轮流值日表,每天必须进行清洁公共区4 三十分钟大扫除 每周周末下班前 大家 全员行动,全面清扫,不留死角 显露本色5 作业之前要确认 每次作业完成后 本人 确认前工序的结果 不接受不良6 作业完成要自检 时时刻刻 本人 确认本人作业的结果 不传递不良7 物品一次放到位 时时刻刻 本人搬物品一次到位,杜绝暂放或等一下铲除混乱的根源8 礼貌工作不怕累 时时刻刻 大家 服从管理,礼貌待人,杜绝粗俗 提升素质9 执行工艺勤节俭 时时刻刻 大家 严格执行工艺标准,厉行节约 浪费为零10 遵章守纪保安全 时时刻刻 大家 用制度,心态和实际执行确保安全失误.事故为零注:粗体字部分需要全体人员记熟会背。20.早会进行的原则：一个中心一个中心:让员工感动、激动、心动才会冲动。两个基本点两个基本点:.快乐的心情做事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑就是生产力。三个进行方法三个进行方法(三明治法三明治法):):.赞扬员工昨天的工作成绩赞美.指出昨天需要改进的地方指正.提出今天努力的方向方法鼓励 2.高效率早会的进行21品质 品质/效率 效率/成本 成本5S/5S/纪律 纪律/风气 风气要求事项要求事项 头日情况头日情况 问候问候 信息联络信息联络 今日安排今日安排 早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。2.高效率早会的进行221MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器的安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料.预算材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度的达标性.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？3.班前要准备的事情-依据 依据“4M1E”“4M1E”做好产前准备 做好产前准备23生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类 项 目 确认资料 检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具 工装台帐测量器具 检定记录、标签容具及搬运工具 容器、搬运工具登记材料 主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图24控制的要点控制的要点:认真认真监督监督、反复、反复检查检查、严格、严格要求要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。4.班中要控制的事情-班中控制的原则和方法 班中控制的原则和方法251首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。4.班中要控制的事情-有备无患的过程决定结果 有备无患的过程决定结果26货号 机号 时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号 日期 项目周一 周二 周三 周四 周五 周六 备注 B119计划200020002000400020006000实际 N03 计划300030003000600030009000实际部门：日期：4.班中要控制的事情-生产进度需要随时掌控 生产进度需要随时掌控27.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;.认真做好班前班后的“3分钟5S”管理活动。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 5.班后要掌握的事情日事日毕 日事日毕 日清日高 日清日高 28WORKSHOP:生产日清管理工作标准序 序号 号工作 工作项目 项目工作标准 工作标准 可能遇到的问题 可能遇到的问题 解决措施 解决措施1班前准备.确认生产计划、型号、时间、材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本部前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开部门周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本部门的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本部门实 际工作需要的详细具体的生产日清管理工作标准29生产现场精益化改善生产现场精益管理原则生产现场改善的步骤生产现场改善的工具六大损失与七大浪费330Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本 降低成本,改善质量 改善质量,缩短生产周期 缩短生产周期1.生产现场精益改善原则31月 小时 日 速度 速度!精益运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：六大损失：.计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失 七大浪费：七大浪费：.库存的浪费.加工的浪费.搬运的浪费.制造过多过早浪费.等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费1.生产现场精益改善原则322.生产现场改善的步骤第一步：场地研究(机物人工程布局)第二步：流程研究(生产线的平衡率)第三步：工序研究(人机瓶颈的解除)第四步：动作研究(正、零、负动作)节拍 节拍工序 工序A A 工序 工序B B 工序 工序C C 工序 工序D D周期 周期输 出生产线流程 生产线流程输 入33动作三不原则Kaizen2.生产现场改善的步骤34收音机壳板的制作与包装作业改善 收音机壳板的制作与包装作业改善：依照现行方法配置与现行方法的工作分解正确地进行。以适当的速度做,一面说明正在做什么检查,排列12张铜板检查,排列12张黄铜板将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉机之右侧交各组铜板铆钉(至少3组)在各壳板盖印,堆叠在作业台上将12组装入搬运箱将35Kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处过磅,将重量记入传票由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场由包装工加盖,印刷上地址及收件人搬运工将空的搬运箱运回原处学员分组案例研讨35车间配置图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成品堆置所材料台铜板 材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)包装箱)秤出货场 36 工 作 分 解 表 制 品：收音机壳板 制 表 人：李林 作 业：检查、组合、铆钉、戳记、包装 工作单位：铆钉、包装 日期:06 年2月25日 摘 要 编 号 现 行 之 细 目 距离 时间、公差、不良、安全等 为何 何处 何时 何人 何方法 构 想 有了构想立刻记录下來 不可仅记在心里头 删除 合并 重组 简化 1 步行至材料台 2m 搬运工搬到材料台 2 取铜板 15-20 张 3 步行至工作台 2m 4 一面检查一面排好 12 张铜板 刮伤、凸凹、废品入废品箱 5 步行至材料台,退回剩余铜板 2m 6 步行至黄铜板与铜板处 1m 已由搬运工搬运到那里 7 取黄铜板 15-20张 8 步行至工作台 2m 9 一面检查一面排好 12 张黄铜板 刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板 10 步行至材料台退回剩余黄铜板 2m 11 步行至工作台 2m 12 将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边 13 用左右手取一组铜板与黄铜板 14 对齐壳板伸入铆钉机 对齐时之公差 0.1mm 15 铆左上角 16 移动板子,铆右上角 17 转动板子伸入铆钉机 18 铆右下角 19 移动板子,铆左下角 20 转动板子,将板子放于工作台上 21 盖上识别印记,堆叠工作台上-将 检字记号戳在黄铜板之一面 22 将12组搬到搬运箱处装入箱 23 将装满之箱子运到磅秤处过磅 15m 自工作楼至磅秤处 24 填入重量记录表,然后装箱 约35kg 25 将搬运箱搬到包装场 30m 由搬运工执行 26 自搬运箱中取出壳板 由包装工执行 27 将壳板装入包装箱)检查，木箱由搬运工搬来 28 包装,印刷上地址和收件人等 29 填出货单 30 保管至出货为止 37T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作删除 删除 合并 合并/重组 重组 简化 简化/自动化 自动化工具箱 工具箱3.生产现场改善的工具38作业时间秒20 10 30 25 10 5 15 5工序A B C D E F G H1 2 3 4 5 6 7 8作业时间秒20 18 22 22 15 20工序A B C D E/F G/H1 2 3 4 5 6平衡率改善前的工序 平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序 平衡率改善后的工序 均衡（均衡（Line Balancing Line Balancing）是进度的重要保证，在）是进度的重要保证，在100 100个环节中，存在一 个环节中，存在一个环节效率低下，那么 个环节效率低下，那么99 99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍 抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。案例研究1:生产能力匹配与平衡化39案例研究1:生产能力匹配与平衡化追求平衡化效率40优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。时间跨度单件过程Single Piece Flow（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C现金生产指令 分批过程 分批过程 Batch Processing Batch ProcessingProcess AProcess BProcess C生产指令 现金 时间跨度10分钟 minutes 单 单件 件制 制造 造优 优于 于分 分批 批制 制造 造案例研究2:生产方式的调整与改善41员工教导与培育4OJT工作教导的意义工作教导四阶段法现场多技能工的培养科学培训没有新员工421.员工能力与资格分析能力发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作3 0 6 9 12 15 进程注:数字是相对的,单位一般是月 43.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。.不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。.员工没有学会,是因为我没有教导好。.教导员工是最好的学习方式。2.生产主管对教导应有的理念443.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做(4).不认真的教导45 4.OJT工作教导的意义-在企业管理中培训最具增值意义！在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者l现场主管l技术员l工程师l有经验被认证的同事46-培训职责研讨培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个 5.现场OJT的职责员工教导四阶段法：要 领:说给他听,做给他看，说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。476.OJT四阶段指导法前期前期准备准备示范示范说明说明实际实际操作操作观察观察跟进跟进 放松学员的紧张心理 放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度 确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位置。使其处于正确的位置。1 将主要步骤逐个给学员示范讲解；将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导 强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解 和蔼、清楚、有条理、易理解2 请学员独自做并纠正错误 请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3 观察 观察:确认动作、程序、要点已正确掌握 确认动作、程序、要点已正确掌握 改善 改善:纠正错误动作，修正不良习惯；纠正错误动作，修正不良习惯；疑问 疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问 指明可以向谁请教，引导学员提问448工作教导评鉴表(训练员专用 训练员专用)年 年 月 月 日 日工作名称 开始时间学习对象 结束时间工具与材料 实习教导员准备事项工作分解 工具与材料 场所之整理I轻松氛围 何种工作 了解程度 学习意愿 Ill主要步骤 要 点 理 由 动 作 主要步骤 要 点 理 由(查 询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话:要点的强调:检查确认:IV.交付工作.问何人.常常检查.鼓励发问.减少指导497.OJT培训效果评估教导效果比较表教导效果比较表教导方式3小时后记 忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲 70%10%单独向人演 72%20%讲述加演示 85%65%我听我忘记,我看我记得，我用我学到,我教我掌握。508.多能工训练的好处对生产主管：对生产主管：1.知道下属的技能水准；2.便于合理安排工位；3.便于有针对性的对员工培训；4.有利于对员工进行考核。对员工：对员工：1.知道自己的技能水平；2.产生学习与超越对手的欲望；3.了解要学什么；4.明白可以向谁学。51劳动生产效率=上月：需求1000PCS/日 本月:需求800PCS/日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点:1个工序1个操作者,减员不可能着眼点:抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念例!8.多能工训练的好处52多能工 实施要点 培训小组 现状调查 设定目标 以基层改善活动方式，组建 多功能推进小组。按不同工序调查技能掌握状 况。善用多能工技能训练计划表,揭示目标。安排训练 定期检查 实施训练，管理进度，必要 时加班训练。定期检查、总结，针对性改 善，必要时表扬先进，强化多能化意识。9.多能工训练的实施53重复性操作 重复性操作所占比例 所占比例:95%:95%培训时间 培训时间:2-14:2-14天 天专业专业分工分工分段分段派工派工 调整性操作 调整性操作所占比例 所占比例:4.5%:4.5%培训时间 培训时间:15-90:15-90天 天异常处理 异常处理所占比例 所占比例:0.5%:0.5%培训时间 培训时间:90 90天 天-1-1年 年9.多能工训练的实施54员工多技能训练计划表员工多技能训练计划表 作业 技能员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘 洋朱 明谭 超邓 宏备注:完全不会、事前准备即可操作、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操 作、都能操作 9.多能工训练的实施55QCQC组多能人员岗位表组多能人员岗位表N0 姓名功能检查 尺寸检查 外观检查 包装检查 工艺检查备注1 王枚任 2 丁得凉 3 彭 燕 4 林 珍 5 章 言 6 樊利民 7 张 华 8 彭 曼 9 曾 平 10 王小平 说明:表示欠缺此项作业技术;:表示具有此项作业技能,但不是很熟练;:表示技能良好,可以独立作业;:表示技能优异,可以指导他人。9.多能工训练的实施565沟通的意义与定义人际风格沟通技巧领导下属的技巧激励下属的方法留住员工的诀窍带好下属 留住下属57.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。松下幸之助.管理就是沟通,再沟通。杰克韦尔奇.百分之六十的管理不良来自沟通。彼得德鲁克.向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。1.沟通的意义与定义58.沟通的定义沟通的定义:为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群 体间传递,并达成共同协议的过程。.沟通的三个核心步骤：沟通的三个核心步骤：积极聆听、有效提问、及时确认。.WORKSHOPWORKSHOP:沟通演练之“雪花飘飘”1.沟通的意义与定义59