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为什麽要建设企业文化为什麽要建设企业文化n文化可以创造利润：企业文化对于企业长期经文化可以创造利润：企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个营业绩有着重大作用；企业文化在下一个10年年有可能成为决定企业兴衰的重要因素；企业文有可能成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据企业文化经营业绩增长的企业文化。据 企企业文化与经营业绩研究统计结果，企业文化业文化与经营业绩研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在19771988年期间，企业文化雄厚的企业如年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（惠普公司的企业文化得分（1=雄厚雄厚5=脆弱）、脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、经营业绩指数、资本年均回报率、价格年均价格年均增长率分别如下：增长率分别如下：企业企业公司公司名称名称企业企业文化文化得分得分经营经营业绩业绩指数指数资本资本年回年回报率报率股价股价年增年增长率长率沃尔沃尔玛玛1.1213.918.746.67布希布希1.6343.712.43 23.30纽约纽约时报时报1.7636.514.51 22.98道琼道琼斯斯1.8333.626.64 17.07惠普惠普1.9340.216.35 17.50n塑造适合行业和企业特点的企业文化是塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。公司长盛不衰的重要原因。n纵观世界成功的企业，如纵观世界成功的企业，如 的通用电器公的通用电器公司、司、松下电器公司等，其长盛不衰的原松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化的渊源企业文化的渊源n企业文化是企业文化是20世纪世纪80年代出现的一种新管理年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。理论，随后得到广泛传播和发展。n企业文化企业文化“源于源于 ，根在，根在 ”，是，是 学者对美日两学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“Corporate Culture”,直译成中文是直译成中文是“公司文公司文化化”或或“企业文化企业文化”。n1979年年 埃兹拉埃兹拉沃尔格出版了沃尔格出版了 名列第一，名列第一，回答了为什么天然资源如此贫乏回答了为什么天然资源如此贫乏 却能巧妙解却能巧妙解决决 人认为非常棘手的问题。此书一出版就在人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成国际上引起轰动，形成“冲击波冲击波”，开创了企，开创了企业文化研究的先河。业文化研究的先河。n80年代年代 连续出版了四本管理畅销书：连续出版了四本管理畅销书：Z理论理论 企业界怎样迎接企业界怎样迎接 的挑战、的挑战、企业管理艺术、企业文化现企业管理艺术、企业文化现代企业的精神支柱、寻求卓越代企业的精神支柱、寻求卓越 最成功的经验。这四部著作被誉为企最成功的经验。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。业文化的四重奏。n1981年美籍日裔教授威廉年美籍日裔教授威廉大内出版大内出版Z理论理论 企业界怎样迎接企业界怎样迎接 的挑战，威廉把的挑战，威廉把 管管理模式称为理模式称为A（America,即即 ）型，把）型，把 企业管企业管理模式称为理模式称为J（Japan，即，即 ）型，）型，Z理论主张理论主张把把 和和 成功经验相互融合起来。成功经验相互融合起来。Z理论的中心理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文企业文化化”概念，并对他所概括的概念，并对他所概括的“Z型文化型文化”作了精辟作了精辟论述。论述。n帕斯卡尔和阿索斯合著帕斯卡尔和阿索斯合著 企业管理艺术中企业管理艺术中提出了著名提出了著名“七因素理论七因素理论”或称或称“7S”理论。理论。7S代表代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于制度属于“硬件硬件”，风格、员工、技术、共同价，风格、员工、技术、共同价值观属于值观属于“软件软件”。7S理论表达了将战略、结构、理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的影响企业文化函数的7个变量。认为个变量。认为 企业管理企业管理过程中过分强调了前过程中过分强调了前3个个“S”，对后，对后4个个“S”重重视不够；视不够；企业在不忽视前企业在不忽视前3个硬件个硬件“S”前提下，前提下，很好地兼顾了其他很好地兼顾了其他4个软件个软件“S”，即重视企业文，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。化，使企业在激烈竞争中能充满活力。n托马斯托马斯彼得斯和小罗伯特彼得斯和小罗伯特沃尔曼合著寻求沃尔曼合著寻求卓越卓越 最成功公司管理经验归纳了成功最成功公司管理经验归纳了成功公司的公司的8个共同点，其中突出一条是长期坚持个共同点，其中突出一条是长期坚持形成有自己特色的企业文化，以此作为企业发形成有自己特色的企业文化，以此作为企业发展的动力。展的动力。n“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细以及对文化进行精雕细琢琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在现在,相信每位都不会否认这一点相信每位都不会否认这一点.”n象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。化强有力的公司有着美好的前景。n企业环境企业环境:市场、客户、竞争对手、政府、技术市场、客户、竞争对手、政府、技术环境等状况环境等状况;价值观：组织的基本概念和信仰；价值观：组织的基本概念和信仰；英雄人物：企业价值观的化身；习惯和仪式；英雄人物：企业价值观的化身；习惯和仪式；文化网络：企业最基本的沟通方式能有效的传文化网络：企业最基本的沟通方式能有效的传递企业的价值观和英雄意识。递企业的价值观和英雄意识。企业文化建设的收益企业文化建设的收益n企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次 三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。经产出，又是企业文化的组织者和建设者。n文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。企业文化的功能企业文化的功能n监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。收。n止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。约发展成为心理契约。企业文化的内容企业文化的内容n企业文化是企业中物质和精神文化的总企业文化是企业中物质和精神文化的总和，包含三个同心园：和，包含三个同心园：n精神层，企业核心价值观、企业理念等。精神层，企业核心价值观、企业理念等。n制度层，企业的各种规章制度。制度层，企业的各种规章制度。n外层同心园为物质文化层，包括产品、外层同心园为物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业目标企业目标n企业目标是指一定时期内企业生产经营管理活企业目标是指一定时期内企业生产经营管理活动预期要达到的成效和结果。动预期要达到的成效和结果。n企业内外环境和条件分析：包括外部政治环境、企业内外环境和条件分析：包括外部政治环境、经济环境和文化环境等整个社会环境分析；产经济环境和文化环境等整个社会环境分析；产业和行业发展状况分析；竞争者、合作者、销业和行业发展状况分析；竞争者、合作者、销售商及其它关系利益者分析；企业自身的现状售商及其它关系利益者分析；企业自身的现状和未来可能达到的状况分析。分析结果形成书和未来可能达到的状况分析。分析结果形成书面报告，提交企业主要经营管理者作为确立企面报告，提交企业主要经营管理者作为确立企业目标以及进一步制定企业战略的重要依据业目标以及进一步制定企业战略的重要依据.n设定企业最高目标（企业愿景）：企业最高目设定企业最高目标（企业愿景）：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。值观的集中体现。n设定企业多重目标体系：在最高目标下制定更设定企业多重目标体系：在最高目标下制定更详细具体的目标组合，形成完整、可以逐步实详细具体的目标组合，形成完整、可以逐步实现的目标系统。目标组合分为：层次组合（战现的目标系统。目标组合分为：层次组合（战略目标、管理目标、作业目标）；结构组合略目标、管理目标、作业目标）；结构组合（企业目标、部门目标、员工个人目标）；时（企业目标、部门目标、员工个人目标）；时间组合（长期目标、中期目标和近期目标）。间组合（长期目标、中期目标和近期目标）。企业核心价值观企业核心价值观n企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。述上可以看到国家价值观的影响。设计原则设计原则n与企业最高目标相协调，与企业最高目标相协调，必须保持相互协调的必须保持相互协调的关系。关系。n与社会主导价值观相适应，否则企业行为难免与社会主导价值观相适应，否则企业行为难免与周围的环境产生冲突影响企业发展。与周围的环境产生冲突影响企业发展。n充分反映企业家价值观，否则导致企业经营管充分反映企业家价值观，否则导致企业经营管理混乱。理混乱。n与员工个人价值观相结合，否则难以实现群体与员工个人价值观相结合，否则难以实现群体化，也不能成为员工行动的指南。化，也不能成为员工行动的指南。设计步骤设计步骤n在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标初步提出企业的核心价值观表述并在最高目标初步提出企业的核心价值观表述并在企业决策层及管理层和员工代表中进行讨论。企业决策层及管理层和员工代表中进行讨论。n确定企业核心价值观后进一步酝酿提出企业的确定企业核心价值观后进一步酝酿提出企业的主导价值观和整个价值观体系。主导价值观和整个价值观体系。n把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其它要素进行协调，作文字上提炼，形成全面其它要素进行协调，作文字上提炼，形成全面准确的企业价值观表述。准确的企业价值观表述。n在员工中广泛宣讲和征求意见，反复修改，直在员工中广泛宣讲和征求意见，反复修改，直到为绝大多数员工理解并得支持为止。到为绝大多数员工理解并得支持为止。企业核心价值观示例企业核心价值观示例nIBM公司三条核心价值观：尊重个人公司三条核心价值观：尊重个人;顾顾客至上；追求卓越。客至上；追求卓越。n惠普公司核心价值观：惠普公司核心价值观：“我们信任和尊重我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。鼓励灵活性和创造性。”通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的价值观n通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次精神文化的核心，即企业的价值观：高层次精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。n对客户充满热忱对客户充满热忱 以客户的成功作为衡量以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。和创新精神。n褒奖德才兼备，培养经营人才褒奖德才兼备，培养经营人才 GE的各级领的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。们不断成长并实现梦想。n增长为本，放眼世界增长为本，放眼世界 全球性的发展人才，开全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。发市场，拓展业务。n珍视员工每个创意珍视员工每个创意 尊重个人，珍视每个员工尊重个人，珍视每个员工的贡献。的贡献。n主动出击主动出击 利用企业规模优势勇于冒险并尝试利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物新事物 决不允许规模成为障碍。决不允许规模成为障碍。n不懈追求更快、更好不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏GE。n让让GE领导者精神发扬光大领导者精神发扬光大 对不断学习和分对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。司、客户及社区，与世界息息相联。n以上这一段话可以在任何一位以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上员工的胸牌上找到。他们是找到。他们是GE公司所拥有的最高价值，它定公司所拥有的最高价值，它定义了义了GE的发展方向。他给企业的各种经营活动的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予信念，赋予GE每一个人以神圣感和使命感每一个人以神圣感和使命感，鼓舞大家为之而奋斗。鼓舞大家为之而奋斗。韦韦尔尔奇的价值思维奇的价值思维n思想和人是至关重要的，通用电气应该思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；借思想来获胜；n为满足组织的自我实现需求，必须用学为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状；习和思想去控制传统和现状；n通用电气的核心能力是人的发展，伟大通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实；的人最终可以使任何事成为现实；n文化是通用电气最无法替代的一个资本。文化是通用电气最无法替代的一个资本。企业经营理念企业经营理念n广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营营思路、经营 等。等。n设计方法：确定经营理念的表达范围和重点设计方法：确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的（是强调经营方针、经营思路还是经营的 ，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达）。理念的行为表达）。韦韦尔尔奇的六条经营理念奇的六条经营理念n掌握自己的命运；掌握自己的命运；n面对现实，不要生活在过去和幻想之中；面对现实，不要生活在过去和幻想之中；n坦诚待人；坦诚待人；n不要只是管理，要学会领导；不要只是管理，要学会领导；n在被迫进行改革之前就进行改革；在被迫进行改革之前就进行改革；n若无竞争优势，且勿与之竞争；若无竞争优势，且勿与之竞争；n以上六条经营理念体现了韦以上六条经营理念体现了韦尔尔奇的领导艺术。奇的领导艺术。韦韦尔尔奇的用人理念奇的用人理念n只培养与公司价值观相同的领导人；只培养与公司价值观相同的领导人；n寻找具有变革力量的领导人；寻找具有变革力量的领导人；n寻找具有寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人；行力）才能的领导人；n寻找自信的管理人员；寻找自信的管理人员；n寻找把顾客放在第一位的管理人员。寻找把顾客放在第一位的管理人员。海尔的经营理念海尔的经营理念n张瑞敏：张瑞敏：“理念的领先几乎决定企业的命运理念的领先几乎决定企业的命运没有思路就没有出路。没有思路就没有出路。”企业信念：敬业企业信念：敬业报国，追求卓越。报国，追求卓越。n资本运营与品牌运营：资本运营与品牌运营：“资本是船，品牌是帆。资本是船，品牌是帆。运营好资本可以造更大的船，但必须运行好品运营好资本可以造更大的船，但必须运行好品牌，拥有了帆，才能将船送达胜利的彼岸。牌，拥有了帆，才能将船送达胜利的彼岸。”n品牌扩张战略：品牌扩张战略：“在市场竞争中有名牌但没有在市场竞争中有名牌但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此海尔创出名牌，规模便无法保持和发展。因此海尔创出名牌后必须走规模经济的道路，组建联合舰队。牌后必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”斜坡球体论斜坡球体论n海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的滑力。如市场竞争和内部职工惰性作用形成的滑力。如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是管理，由此产生海尔管理模式的力就是管理，由此产生海尔管理模式的“OEC管理法管理法”，即全面质量管理的，即全面质量管理的“三全原则三全原则”在管在管理中的具体化，即对每人每天所做的每件事进理中的具体化，即对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的行控制和清理并有提高的“日事、日毕、日清、日事、日毕、日清、日高日高”的管理制度，做到的管理制度，做到“企业每天都没有惊天企业每天都没有惊天动地的事情发生动地的事情发生”。张瑞敏的经典名言：。张瑞敏的经典名言：“将一将一个简单的工作踏踏实实做好，就是不简单，将个简单的工作踏踏实实做好，就是不简单，将一个容易的事情，坚持做下去不出错，就是不一个容易的事情，坚持做下去不出错，就是不容易。容易。”8020原则与管理借力理念原则与管理借力理念n管理人员与员工责任分配的管理人员与员工责任分配的8020原则。管理原则。管理人员占人员占20，是少数，但是关键的少数，管理，是少数，但是关键的少数，管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效运转。使整个企业有效运转。n借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。管理者身先士卒，强调职工的参与意识。赛马不相马理念赛马不相马理念n人力资源管理：人力资源管理：“人人是人才人人是人才”，“赛马不相马赛马不相马”。张瑞敏认为：张瑞敏认为：“兵随将转，无不可用之人。作兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。我就给你搭多大的舞台。”在这些管理理念的在这些管理理念的基础上产生了基础上产生了“三工（固定工、合同工、试用三工（固定工、合同工、试用工）并存、动态转换工）并存、动态转换”的用工制度和的用工制度和“计点到位、计点到位、计效联酬计效联酬”的分配原则。的分配原则。工人培训：分文化培训、上岗培训、岗上培训。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。纵观世界成功的企业，如 的通用电器公司、松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。”企业信念：敬业报国，追求卓越。价值观念准确概括：“营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念。人才在人才库中，需排位和等候机会，有空位自然被考虑提升，不由总裁直接提名任命，总裁只审核决定后签字。工作中有712条合格的合理化建议者可优先考虑。只培养与公司价值观相同的领导人；广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营 等。激励系统是OEC系统的保证系统，分物质激励（员工报酬）、精神激励（表彰与肯定，设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖、职工姓名命名奖）、发展激励（评级晋升，工人分优秀员工、合格员工、试用员工，“三工并存、动态转换”；小沃森说：“一个企业组织的基本哲理、精神和干劲对于企业成就所起的作用，这比技术、经济资源、组织机构、革新和时代的选择要大。若无竞争优势，且勿与之竞争；企业文化与思政工作相似处因此海尔创出名牌后必须走规模经济的道路，组建联合舰队。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。市场开发与质量理念市场开发与质量理念n“市场唯一不变的法则就是永远在变市场唯一不变的法则就是永远在变要走在市场之前就要创造市场和用户，要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。另做一块蛋糕独享。”“只有淡季的思想，只有淡季的思想，没有淡季的市场。没有淡季的市场。”“先卖信誉，后卖产先卖信誉，后卖产品。品。”“否定自我，创造市场。否定自我，创造市场。”n“国门之内无名牌国门之内无名牌”、“高标准、精细化、高标准、精细化、零缺陷零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一。要么不干，要干就要争第一。”n用户的难题就是海尔的课题。在欧美，用户的难题就是海尔的课题。在欧美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，针对这一葡萄酒的存放要求十分苛刻，针对这一难题海尔推出了飘威酒柜。飘威系列酒难题海尔推出了飘威酒柜。飘威系列酒柜主要用于储存对温度要求较高的各类柜主要用于储存对温度要求较高的各类名酒，采用电脑智能温控，根据储存酒名酒，采用电脑智能温控，根据储存酒类的不同，消费者可以自行设定温度并类的不同，消费者可以自行设定温度并保持恒温，形成酒类储存的良好条件，保持恒温，形成酒类储存的良好条件，这一功能使欧美专业品酒人士对酒类的这一功能使欧美专业品酒人士对酒类的苛刻要求不在成为难题。苛刻要求不在成为难题。企业文化的扩张理念企业文化的扩张理念n“克隆海尔鱼克隆海尔鱼”把以海尔文化为核心的一套把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并的企业中，管理模块移植到被兼并的企业中，“激活休克激活休克鱼鱼”海尔兼并扩张策略，注入管理文化，海尔兼并扩张策略，注入管理文化，以无形资产盘活有形资产。海尔兼并企业不是以无形资产盘活有形资产。海尔兼并企业不是先派去财务人员，而是让企业文化中心人员先先派去财务人员，而是让企业文化中心人员先行进入去了解被兼并企业情况，宣传海尔的理行进入去了解被兼并企业情况，宣传海尔的理念和文化。海尔兼并青岛红星电器股份、广东念和文化。海尔兼并青岛红星电器股份、广东顺德爱得洗衣机厂、贵州风华电冰箱厂等顺德爱得洗衣机厂、贵州风华电冰箱厂等18个个企业采用的都是这一模式。海尔吃企业采用的都是这一模式。海尔吃“休克鱼休克鱼”案案例，成为被哈佛大学纳入案例库的首家中国企例，成为被哈佛大学纳入案例库的首家中国企业。业。惠普公司企业文化观念层惠普公司企业文化观念层n惠普目标：利润，客户，业务领域，增长，员惠普目标：利润，客户，业务领域，增长，员工，管理，公民。工，管理，公民。n惠普价值观：我们信任和尊重个人；我们追求惠普价值观：我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。标；我们鼓励灵活性和创造性。n经营策略和管理方式：走动式管理；目标管理；经营策略和管理方式：走动式管理；目标管理；开放式管理；公开交流。开放式管理；公开交流。商用机器公司（商用机器公司（IBM）n基本价值观：尊重个人；顾客至上；追基本价值观：尊重个人；顾客至上；追求卓越。求卓越。n商业道德：不批评竞争对手的产品；不商业道德：不批评竞争对手的产品；不破坏竞争对手已签订的订单；不许贿赂。破坏竞争对手已签订的订单；不许贿赂。n座右铭：诚实。座右铭：诚实。n公司口号：思考；和平；公司口号：思考；和平；IBM就是服务。就是服务。nIBM制度：开门制度：开门 ；丧失客户联合调查制；丧失客户联合调查制度。度。企业文化制度层企业文化制度层n设计内容：制度体系（工作制度、责任制度和设计内容：制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。n设计原则：充分传达企业理念；立足企业实际设计原则：充分传达企业理念；立足企业实际需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相互兼顾整体协调，体现惟一性（每件事只有一互兼顾整体协调，体现惟一性（每件事只有一项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束）量闭和，力求对每项工作都能予以约束）;刚柔刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。责任制度设计责任制度设计n按照责权利相结合原则，将企业目标体系以及按照责权利相结合原则，将企业目标体系以及保证企业目标得以实现的各项任务、措施、指保证企业目标得以实现的各项任务、措施、指标，层层分解，落实到单位和个人，全部纳入标，层层分解，落实到单位和个人，全部纳入“包包保保核核”的体系。的体系。“包包”是采取纵向层层包是采取纵向层层包的办法，把各项经济指标和工作要求依次落实的办法，把各项经济指标和工作要求依次落实到每个单位、每个部门、每个岗位、每名员工；到每个单位、每个部门、每个岗位、每名员工；“保保”是横向实行互相保证，把企业内部单位之是横向实行互相保证，把企业内部单位之间、岗位之间的具体协作要求件件落实到人。间、岗位之间的具体协作要求件件落实到人。“核核”是对企业内部每个单位、每个岗位的每项是对企业内部每个单位、每个岗位的每项“包包”、“保保”责任都进行严格考核，并与经济利责任都进行严格考核，并与经济利益和奖惩挂钩。益和奖惩挂钩。OEC管理法的主要内容管理法的主要内容nOEC管理法由三大基本系统组成：目标系统、管理法由三大基本系统组成：目标系统、日清控制系统和激励系统，核心是控制系统。日清控制系统和激励系统，核心是控制系统。OEC管理法的特征概括起来就是：总帐不漏项，管理法的特征概括起来就是：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。凭考核。n目标系统是日清的基础系统，解决公司战略目目标系统是日清的基础系统，解决公司战略目标的设计与分解以及目标保证实现的问题。它标的设计与分解以及目标保证实现的问题。它包含两个方面的内容，首先是目标的分解与细包含两个方面的内容，首先是目标的分解与细化，将目标转化为行动；其次是设计工作，通化，将目标转化为行动；其次是设计工作，通过各个层次经过认真设计的工作保证整个组织过各个层次经过认真设计的工作保证整个组织能够实现目标。能够实现目标。n目标系统规定企业每个员工工作方向与标准，目标系统规定企业每个员工工作方向与标准，包括数量与质量要求，规定不同管理层次包括数量与质量要求，规定不同管理层次“日日清清”范围、目标和衡量、评价标准依据与尺度，范围、目标和衡量、评价标准依据与尺度，通过系统的工作设计规定了每个层次员工实现通过系统的工作设计规定了每个层次员工实现目标与标准的方法、工具及操作规范。目标与标准的方法、工具及操作规范。n日清控制系统分员工自我日清和企业职能日清。日清控制系统分员工自我日清和企业职能日清。前者要求每个员工每天对自己所从事的每件事前者要求每个员工每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查，做到日事日毕，日清日高。情进行清理、检查，做到日事日毕，日清日高。后者是管理层员工对自己负责的企业组织目标后者是管理层员工对自己负责的企业组织目标进行日清。日清最关键环节是复审，即管理层进行日清。日清最关键环节是复审，即管理层对所管辖工作与员工的检查。对所管辖工作与员工的检查。止滑力：也就是企业的抗风险能力。企业文化主要侧重于管理方面。培训是晋升的前提：干部晋升中没有接受相应培训不能获得晋升；“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键驱动生产力增加的软件因素文化。1981年美籍日裔教授威廉大内出版Z理论 企业界怎样迎接 的挑战，威廉把 管理模式称为A（America,即 ）型，把 企业管理模式称为J（Japan，即 ）型，Z理论主张把 和 成功经验相互融合起来。大学生定岗后可填表说明自己有能力竞争到岗位，参加每个月的竞争考核，达到要求以后进入人才库，成为等待岗位空缺的后备人才。借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。只培养与公司价值观相同的领导人；模仿论：不仅模仿国外企业，国内企业也互相模仿。价值观念准确概括：“营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念。企业文化更多地注重企业的特色和个性。若无竞争优势，且勿与之竞争；企业文化不等于文体活动，不等于企业形象设计，不等于提供文化园地，不等于思想教育工作，其核心是企业占主导地位的价值观。我们靠团队精神达到我们的共同目标；外层同心园为物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。尊重个人和社会支持个人；OEC管理法的主要内容分析结果形成书面报告，提交企业主要经营管理者作为确立企业目标以及进一步制定企业战略的重要依据.n激励系统是激励系统是OEC系统的保证系统，分物质激励系统的保证系统，分物质激励（员工报酬）、精神激励（表彰与肯定，设立（员工报酬）、精神激励（表彰与肯定，设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖、职海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖、职工姓名命名奖）、发展激励（评级晋升，工人工姓名命名奖）、发展激励（评级晋升，工人分优秀员工、合格员工、试用员工，分优秀员工、合格员工、试用员工，“三工并三工并存、动态转换存、动态转换”；干部分待岗干部、见习干部；干部分待岗干部、见习干部和正式干部，根据表现流动任用）三层体系，和正式干部，根据表现流动任用）三层体系，物质激励做基础、晋升激励定方向，精神激励物质激励做基础、晋升激励定方向，精神激励创文化，三位一体，从而将激励效果最大化。创文化，三位一体，从而将激励效果最大化。n激励原则：公开（通过激励原则：公开（通过“三三E卡卡”每天公布每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资）、职工每个人的收入，不搞模糊工资）、公平（各类工作报酬要有合理的计算依公平（各类工作报酬要有合理的计算依据，实行据，实行“计点到位，计效联酬计点到位，计效联酬”的分配的分配原则）、公正（执行制度方面不搞特殊原则）、公正（执行制度方面不搞特殊化，严格按照企业员工承担责任的大小化，严格按照企业员工承担责任的大小进行报酬激励）。进行报酬激励）。日清程序与形式（四段九步）日清程序与形式（四段九步）n第一段：班前工作布置；程序第一段：班前工作布置；程序1：召开班前会，：召开班前会，布置当前的工作任务与目标要求；布置当前的工作任务与目标要求；n第二段：工作中间的日清控制；程序第二段：工作中间的日清控制；程序2：员工：员工互检；程序互检；程序3：车间主管、职能巡检员每：车间主管、职能巡检员每2小时小时一次巡视，发现问题及时处理；一次巡视，发现问题及时处理；n第三段：班后总结与清理阶段，分五个程序：第三段：班后总结与清理阶段，分五个程序：程序程序4：自清，填写：自清，填写3E卡；程序卡；程序5：班组长考：班组长考核，在工人核，在工人3E卡上签名；程序卡上签名；程序6：车间主任审：车间主任审核，填写核，填写“日清工作记录日清工作记录”报分厂厂长；程序报分厂厂长；程序7：分厂厂长审核各车间：分厂厂长审核各车间“日清工作记录日清工作记录”，将出，将出现问题、解决措施、遗留问题汇总报公司副总现问题、解决措施、遗留问题汇总报公司副总经理；经理；n程序程序8：公司副总审核后签署意见和建议，反：公司副总审核后签署意见和建议，反馈个管理者，并汇总报总经理；馈个管理者，并汇总报总经理；n第四阶段为整改阶段：由各职能部门会同有关第四阶段为整改阶段：由各职能部门会同有关部门、岗位根据部门、岗位根据“日清日清”中反映出的问题进行分中反映出的问题进行分类分析，找出问题症结所在，