[精选]烟草行业的薪酬管理与作业研究37024.pptx

Production and Operations Management Dr.Debi CAOTokyo Institute of TechnologySelf IntroductionName:Debi CAO(曹德弼)Affiliation:Tokyo Institute of TechnologyWorking Experiences:考勤与考核 考勤 2/3 以上出席,签名考勤 考核 考试(4 月21 日)提问 提问 随时,双向,纸条Syllabus Nature and Context of Operations Management Demand Forecasting Inventory Control Logistics Managing supply chain Revising the system Product design and process selection Design of Facilities and Jobs IT and future manufacturing systemNature and Context of Operations Management IntroductionHistory Competitiveness IntroductionExamples Transportation problem Failure probability problem Loading problem Oil can problem Ball searching problemsuccess failurePOWER(0.99,10)=0.904382 0.095618POWER(0.99,20)=0.817907 0.182093POWER(0.99,30)=0.7397 0.2603success failurePOWER(0.99,80)=0.447523 0.552477success failurePOWER(0.99,80)=0.447523 0.5524768 泰勒的研究结果 纯劳动时间:42 休息时间:58(走动)休息时间:工作1 小时休息15 分钟Operations ManagementOptimal control orientedTime constraintsCreative,Scientific worksManagement training Industrial training OM trainingHistoryTaylor SystemFord SystemGM SystemToyota Production SystemLean Manufacturing SystemHistoryTaylor System Factory Management Salary and labor management 工人和资本家的对立 怠工蔓延，工作效率低下成为生产与运作管理的主要问题 日薪制,计件工资制 日薪制 所谓”日薪制”是把工人分为几个等级,同一个等级内的工人享受同额日新的方法.这种方法的毛病在于,驱使同一等级的工人在一起工作的时候,尽可能少工作但又不至于丢掉饭碗,导致生产效率低下.另一方面,为了提高日薪,同一等级内的所有工人非常容易团结起来,经常产生劳资纠纷.计件工资制“计件工资制”是把成品生产分为零部件加工,组装等细小的具体的工作,计算每一个具体工作产量的单价,按照产量支付工资的方法.可是,由于学习曲线的效果,重复同样的动作的过程中提高了单位工作时间的产量,资本家为了取得更多的利润就单方面地降低单价,伤害了工人的积极性,导致工人不再提高效率,测定单位产品生产时间的时候故意放慢速度,加深了劳资双方的互相不信任.仍然没有解决不断提高生产效率的问题和劳资纠纷的问题.所得分配法 后 来 有 人 提 出 了”所 得 分 配 法”,事 先 制定 提 高 效 率 而 带 来 的”所 得”的 分 配 比例.这 一 方 法 部 分 地 解 决 了 生 产 效 率 进 步的 问 题.但 是,制 定 一 天 需 要 完 成 的 定 额的 时 候,仍 然 使 用 日 薪 制,没 有 根 本 解 决决 定 基 础 工 资 时 的 怠 工 和 劳 资 对 立.借 泰勒 的 话 来 讲,”既 没 有 吸 引 一 流 工 人 的 魅力,又没有启发落后工人的动力”.累进日薪制 泰勒指出利用科学的方法确定工作的单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的先决条件.在确定单价的时候,应该把工作分为更加细致的动作,以防怠工.最后,累加各个细致动作的时间来算出一个工作的时间,并算出单价.泰勒根据产品质量设定了两种不同的单价.如果完成一天的定额的同时保证所定的质量的话,对超额的部分给予较高的单价,如果不能保证质量的话,对超额的部分给予较低的单价,如果完不成定额的话,降低基本工资.泰勒把这个制度叫做“累进日薪制”（1895）后来泰勒对此加以改进的同时,增加了工厂管理的诸机能,1903 年作为“工厂管理法”出版问世.泰勒指出了两种不同的怠工.(1)向往舒服的本能带来“自然怠工”(2)二是比较与别人的利害关系的“计划怠工”.在日薪制的条件下会产生“自然怠工”在计件工资制的条件下会产生“计划怠工”解决问题的方法(1)首先科学地算出一天应完成的工作量(task),并 在此基础上实行计件工资(2)泰勒强调了管理和硬技术一样能够给企业创造 效益,并首次提出“管理也是技术”的观点.自然怠工与计划怠工时间研究 单位时间研究的目的是除掉怠工的影响，是通过正确测算单位工作所花费的时间来决定合理的单价.为了做时间研究要把工作进行分类,制定测量方法,决定分析方法,要做细致周密的研究计划.同时,如果在时间测量中不能得到工人的理解的话往往不能顺利进行.即使能够得到工人的理解,下面还要设计记录格式,记录顺序,记录次数,测试条件等,需要做很多工作.泰勒“工厂管理法”中提供了他所设计的时间研究的记录表格,记录表格的使用方法,结果的统计方法,综合要素作业的计算公式,测试条件的记录方式,研究结果的处理方法,被测试工人的选择方法,要素作业的细分化程度等,各种时间研究上不可缺少的技术与技巧.在利用测试结果来制定小时单价之后,泰勒留意到个人之间的学习能力的差异,对不同的工人设定了不同的学习期间和正式使用日期.废铁搬运作业研究 贝斯乐赫姆钢铁公司的工人每天平均搬运12.5 吨的废铁,工人每天获得1.15 美元(相当于0.092 美元搬运1 吨).工人在拿着废铁静止不动的时候也要付出体力;在长时间工作时需要恢复体力 泰勒提出了拎起废铁以及搬运到列车的时候尽可能快走;而空手回来时尽可能慢走,以此恢复体力,为下一个搬运作准备.每次搬运量太重的话,生理上超过极限工人就会累的更快,太轻的话1 天的工作量又完成不了,可能存在最佳的1 次搬运重量.另一方面,空手回来时速度太快的话肌体不能得到充分休息,也很块累的无法工作,如果速度太慢,肌体得到充分休息,而1 天的工作量又受到影响.通过实验,泰勒找出了最佳的1 次搬运重量,回来的时间,以及休息的间隔时间和长短.在最佳方案条件下,净搬运时间只有整个工作时间的42%,而空手回来的时间占总时间的58%.而且要在搬运10 块到20 块废铁之后要休息一会儿.搬运量因人而异,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,贝斯乐赫姆钢铁公司的工人在不增加肉体疲劳的条件下,每天搬运47.5 吨的废铁,工人赚得1.85美元，增加收入60%.而公司为多搬运的30 吨仅仅支付0.7 美元,相当于花0.023 美元搬运1 吨废铁(边际价格).装卸作业的研究 在 用 铁 锹 装 卸 货 物 时,在 各 种 各 样 的 条 件 下 进行 实 验,发 现 当 一 铁 锹 的 重 量 为21 磅 时 人 体 的疲 劳 最 小.于 是,泰 勒 给 每 个 工 人 配 备 了 不 同 大小 的 铁 锹,当 装 卸 铁 矿 石 的 时 候 使 用 小 的 铁 锹,当 装 卸 煤 灰 的 时 候 使 用 大 铁 锹,使 得 每 一 次 铁锹 上 装 的 重 量 达 到21 磅.后 来,泰 勒 设 计 了 各 种不 同 的 铁 锹,使 得 工 作 效 率 大 大 提 高,装 卸 煤 炭的 量 从 一 天16 吨 提 高 到59 吨,工 人 的 平 均 工 资增 加 到1.88 美 元,公 司 的 装 卸 单 价 也 从0.072 美元1 吨降到0.033 美元1 吨.砌墙作业的研究 砌 墙 的 位 置，放 灰 浆 箱 子 的 位 置,砖 头 堆 积 的位 置,以 及 砌 墙 工 人 站 的 位 置 对 工 作 效 率 产 生很大影响 首 先，在 离 砌 墙 工 人 不 远 的 地 方 设 置 了 高 度 能 调 节 的 台 子,助手 事 先 把 砖 头 码 在 台 子 上,以 便 砌 墙 工 人 不 弯 腰 也 可 以 拿 到 砖头.这是设备的研究.其 次，调 节 灰 浆 的 水 分,使 灰 浆 自 然 流 入 砖 缝,减 少 砌 墙 工 人的多余的动作.这是材料的研究.再 次,设 计 砌 墙 工 人 的 合 理 的 动 作,左 手 和 右 手 并 列 使 用.这 是动作研究.砌 墙 作 业 的 研 究 是 年 轻 的 时 候 曾 经 做 过 砌 墙 工 人 的 吉 尔 布 乐斯 完 成 的.他 通 过 仔 细 的 分 析 和 研 究,把 砌 墙 的18 个 动 作 简 化(取 消 和 合 并)到5 个 动 作,工 作 效 率 从1 个 小 时 砌120 块 提 高 到1小时砌350 块.轴承球检查作业的研究 把 工 作 改 进 分 成 确 保 质 量 阶 段 和 增 加 产 量 的 两个阶段.在 确 保 质 量 阶 段,让 车 间 主 任 在 生 产 线 上 混 入 含 有 不 合 格 品 的轴 承 球 的 箱 子(以 一 定 比 率 混 合 合 格 品 和 不 合 格 品)来 测 定 每个 女 工 的 检 查 质 量.事 先 告 诉 女 工,要 在 检 查 线 上 混 入 质 量 测试 箱 子,但 不 让 女 工 知 道 那 个 箱 子 是 测 试 箱 子.这 样 女 工 们 每天都很认真地检查每一个箱子.等 实 行 一 短 时 间,女 工 们 习 惯 于 这 种 工 作 之 后,开 始 增 加 产 量的 阶 段.检 查 工 作 是 非 常 废 神 的 工 作,女 工 们 当 工 作1 个 半 小 时的 时 候,注 意 力 开 始 散 慢,工 作 效 率 底 下,出 错 率 升 高.于 是,决定 增 加 女 工 们 的 休 息 次 数,每1 小 时 休 息10 分 钟,使 得 女 工 们 得神 经 得 到 休 息,恢 复 精 神 疲 劳.结 果,女 工 们 的 工 作 时 间 缩 短2小 时,工 资 却 提 高1 倍,并 在 提 高 检 查 质 量 的 同 时 提 高 检 查 效 率3.4 倍金属加工作业的研究 在金属加工作业的研究的时候,选择了12 个环境变量:(1)加 工 对 象(金 属)的 硬 度，(2)刀 具 材 料 的 化 学 成 分 和 热 处理 方 法，(3)切 削 的 厚 度，(4)刀 具 的 刃 的 形 状，(5)冷 却 液 体的 种 类(油,水)，(6)切 削 深 度,(7)持 续 加 工 的 时 间，(8)切 削工 具 的 切 入 角 度 和 退 出 角 度，(9)影 响 抖 动 的 加 工 对 象 和 刀 具的 弹 性,(10)需 要 加 工 的 铸 件 或 锻 造 件 的 直 径，(11)切 削 时 刀具端点所受的压力,(12)机器的牵引力和速度.泰 勒 在25 年 时 间 内 花20 万 美 元 来 进 行 大 量 的 实 验,收 集 了12 个 环境变量与下列两个动作之间的关系:(1)机器的转动速度,(2)加工时进刀具的速度之间的关系式 并 把 计 算 两 个 动 作 的 方 法 集 成 在 一 个 计 算 尺 上,使 得 一 个 新 的工 人 也 能 够 利 用 此 计 算 尺 实 现 与 有 几 十 年 工 作 经 验 的 老 工 人相同的效率和工作质量.泰勒的科学管理法的精髓 科学的方法来制定定额 科学的含意:优化 排除个人感情因数 细致的管理 客观数据 生理学 统计学等数学方法 实验(simulation)劳资之间的Win-Win 关系 改革中的Communication 工人 管理人 资本家福特生产方式 亨力 福特于年创立了福特汽车公司 福特认为妨碍汽车生产效率的主要原因是 汽车本身复杂的设计、共同零部件的缺乏、以及技术工人之间存在的差异 3S 标准化(standardization)、单纯化(simplification)、专门化(specialization)完全的互换与兼容 福特首先提出的目标，就是把同一种类的不同汽车的零部件的生产进行标准化，这就使得汽车的零部件都能够做到完全的互换与兼容他们还对发动机块的单体铸造方法，以及热处理后高硬度的材料的加工技术的发明也提出了标准化的设想，到年他们最初提出的标准化生产的目标得到了实现，福特公司同一种类汽车零部件之间做到了完全的互换与兼容。根据这样的生产方式,福特公司减少了由于调整零部件而造成的工作上的浪费，福特公司的生产效率得到了显著的提高。零部件的简单化设计 对产品实行简单化的改良是从产品的设计阶段开始的，他们提出的方案是,尽可能地把零部件的构造和形状的设计简单明了化,这样的话,零部件的安装过程变的简单起来，即便不是熟练的技工,即便是文化层次很低的外来移民、钟点工,也能够很快就熟练地掌握好汽车零部件的安装工作。专业化 专业化就是把汽车生产的整个工作过程进行细分工，然后再把这种细分工后的工作环节逐项分配到每个工人身上，使得每人只是固定负责整个工作环节中的一环或是两环，同时为了减少重复搬运与作业的浪费，还特别设置了装卸部门，专门负责搬运工作。结果，每个人的工作周期由原来的514 分缩短到现在的2.3 分。通过这样的调整，不仅大大地提高了生产速度，而且排除了工作中一些不必要的浪费，从而使得生产效率发生了实质性的转变。底特律工厂的传送带生产线 这 些3 革 新 的 最 终 成 果，就 是 把 传 送 带 生 产线 引 进 到1913 年 新 建 的 底 特 律 的 山 地 工 厂 中。用 于 引 进 传 送 带 生 产 线 的 美 元 的 投 资，由 于 零 部 件 库 存 的 减 少 以 及 与 手 工 作 业 相 比 成倍 提 高 的 生 产 效 率，使 得 公 司 很 快 就 收 回 了 投资 的 成 本。到 了 年，型 福 特 的 产 成本 降 低 到 了 年 刚 开 始 生 产 时 的 三 分 之一,年 的 汽 车 生 产 量 达 到 了 万台，汽车一下子成了一种大众化的商品。装配车间手工生产法与批量生产法的比较(1913 对1914)装配所需时间 后期手工作业 批量生产法 降低率（单位分）(1913 年秋)(1914 年春)引擎 磁铁发电机 车轴 成品装配 投资与企业金融 福 特 从 此 开 始 对 法 与 批 量 生 产 法 深 信 不 疑，他 认 为，不 管 是 飞 机 也 好，炼 油 机 也 好，只 要通 过 与 大 量 生 产 法 降 低 了 成 本，就 肯 定 能够 畅 销。抱 着 这 种 想 法，他 们 在 三 叉 戟、牵 引车、可 飞 行 汽 车、豆 油 抽 出 设 施 等 等 的 不 同 的生产领域方面进行了多方位的投资 投 资 资 金 全 部 来 源 于 自 有 资 金。1931 年 他 们 筹备 兴 建 用 矿 石 生 产 汽 车 理 想 工 厂，这 就 是 底 特律的工厂。管理成本与产品质量 但是，俗话说得好,隔行如隔山。过度分散的产业，使得各部门与各生产者之间出现了很大的隔阂，管理也变的非常的复杂，最终导致了管理水平的大幅下降。每当有问题发生时，人们就相互推卸责任，致使问题迟迟得不到解决。同时为了单纯地追求生产效率，对产品生产质量的要求也不断下降，在“谁都能自己简单地修理”的指导思想下，次品车不断被生产出货。结果，赫兰地工厂以外包括理想工厂在内的所有工厂最终都以失败告终。福特公司在创造了年万台汽车的生产高峰后，随着等其他汽车公司的撅起，逐渐衰退下去，到了年，福特公司甚至到了就要破产的地步。通用汽车公司的生产管理方式 通用汽车公司()是杜兰于1908 年9 月16 日创办的美国汽车制造公司。开始的2 年间,收购了以别克为代表的25 家汽车和零部件公司，规模飞速扩大。的飞速扩张也有主要是靠当时资金上的“搀水股票”操作的说法。由于收购了大量企业,初期就能生产多种汽车。收购的企业中有许多技术力量雄厚的零部件公司,不仅给注入了潜力,还增加了汽车零部件和配件的生产,更多地使用了本公司的产品。由于装配和零部件供应的协调配合,物流整体效率得到了提高。Sloan 与GM 之所以此后成为了世界最大的汽车公司，是如1923 年成为社长,1946 年担任的最高负责人的斯隆所说，具备了 分权组织，财务管理，进军竞争激烈的汽车市场 这3 个要素。生产管理方式的特征是基于生产的组织和市场管理。需求的进化 生产要想满足市场需求,首先得理解市场需求的动态变化。如果利用人们要物美价廉这一想法去创造需求的话,就要提高质量，降低价格。福特通过标准化和系统化实现了规模经济，做到了物美价廉。但是，随着社会的富足,人们很快变得追求个性化,导致型福特总是过剩。高薪层优先考虑质量，低薪层则倾向于价格。在公司成立的初期就注意到了这样的社会发展和市场变化，从而在生产多样化和产品系列化方面一直不懈努力。多样化 多样化生产会由此而失去规模经济。要解决这个问题，就要追求高质量，抓住较富裕的顾客群,对不同车种采用相同的零部件,就可以在这一层面上实现规模经济。别克和卡迪拉克便是高质量汽车的代表。20 年代生产10 种汽车。即便其他车种全部赤字经营,别克和卡迪拉克仍然赢利。对不同的车型采用相同零部件和类似零部件,同类零部件进行归纳统一生产。这种技术现在仍然被广泛利用(GT)。于1921 年4 月6 日成立了特别顾问委员会，提出了新的产品政策。要点如下 从低档车到高档车要建立真正符合其价位的产品系列。但是,高档车仍要以一定的批量生产为前提;超高档车不能批量生产,因而不涉足这一领域。各价位，从最低价到最高价，不能出现大的断层。但价格相差也不能太小,否则就失去了批量生产的最大优点。在各价格领域或阶段，不允许出现产品的重复 这在的历史上是意义深远的大事。通过这个政策,10 个车种不再同类相残，并且成功地争取到了广泛的顾客群。这个政策直到现在,作为产品系列化还广为人知，在各行各业广为普及。同时,这也是区分和福特胜负的市场战略。当时福特以低价汽车型福特和高级轿车林肯占领了市场（230 万台）一半以上的份额，以40 万台居第2 位。不过，生产改组后,从低价车开始，把10 种车型压缩为雪佛兰，4 缸别克，6 缸别克，沃尔斯，卡迪拉克5个系列。价格也把最低价从750 美元降到450 美元。最高价定为3500 美元。其间,产品价格分为6 个档次。并不是福特等众多汽车制造商想不到这样的战略，关键在于各公司没有勇气去挑战当时各价位的汽车(来自各个公司的分布)。虽然勇于挑战,但如果消费者嗜好的变化与GM 的政策不相符的话，就凭雪佛兰持有的4 的市场份额想战胜持有50 以上市场份额的型福特恐怕是不可能的。正是由于追求高质量和个性化的顾客越来越多，才能以适中的价位,高品质多样化的车型夺取了低价位的型福特的市场。与中小汽车制造商相比,相同质量的车,由于批量生产,价格可以更低。因而,成了市场赢家。事业部 委员会组织(矩阵组织)企业经营的另一个贡献是引入了以产品为中心的事业部制度和各种专业委员会制度。这是初期的矩阵模型，就是现在与多元化共同采用的组织形式。但在当时是创新性的组织改革。特别是财务委员会发现购买问题,库存委员会解决资产和产品库存问题，以及确立根据预测制定生产计划的方法,使的竞争力又上了一个新台阶，奠定了长期稳定发展的基础。委员会具有集权,事业部负责实行确定下来的管理方案。库存管理与市场预测 一九二三年的景气与二四年的大恐慌 库存问题 市场预测问题丰田生产方式 战后日本汽车的发展 提高生产率和降低成本 工厂内消除一切浪费 看板方式 生产平均化 自动化 缩短转换计划时间 标准化作业 机器合理布局 改进活动 现场管理方式 Competitiveness 价格竞争 质量竞争 品种竞争 时间竞争 企业价值:市场与新产品 生产与销售 知识竞争(知识共享,创造性,优化,)演讲完毕，谢谢观看！