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招聘体系与面试技巧2017年7月1课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题2 人们换工作图的是什么？3人们为什么找工作？招聘体系4招聘的操作体系 人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计 人才库建设5招聘规划流程出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位 核心职位临时 租用 外包 内部招聘 外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间6招聘流程：1.部门主管填表提出需求2.部门经理、主管领导签字同意3部门经理、主管领导签字同意4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招聘5.挑选简历+搜索简历6.用人部门确认简历合格，电话预约面试7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪）8.面试：用人部门侧重岗位技术；侧重内在品质9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写面试评价表+面试问题记录10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。11.发12.入职：接待报到，办理入职13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）7课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题8招聘中业务部门的职责 确定招聘需求 向传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定9招聘中的职责 规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评 候选人背景调查 参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导10课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题11内部招聘的优势 增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高12内部招聘的方法 内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐13外部招聘的优势 避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机14企业选择招聘方式遵循的原则 高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合15招聘的渠道 网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头 校园招聘 招聘会 其他渠道16各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点网络v 普及率高，覆盖面广v 大多数职位都适用v 不受时空限制v 方式灵活、效率高v 成本低廉v 储存与检索简历便捷v 需要一定的硬件要求v 招聘高管/稀缺职位效率不高v 网络渠道：v 人才网：51.热线.智联.英才.百才.58 同城v 以及相应的群v 论坛：行业论坛、门户论坛等报纸v 发行量大，覆盖面广v 信息传递迅速v 不需要硬件设备v 广告大小灵活v 不能准确送达目标候选人v 信息保存时间较短v 广告效果受印刷质量限制17各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点杂志v 送达目标人群概率大v 信息能够较长期保存v 广告的印刷质量相对较好v 广告的预期效果较长广电v 较强的视听冲击效果v 黄金时段，收视率高v 印象深刻v 广告时间较短v 费用昂贵印刷品v 容易引起应聘者兴趣 v 宣传力度有限v 容易被丢弃18各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点猎头v 定制化、个性化服务v 高端、稀缺人才v 招聘效率高v 候选人质量好v 招聘时间较长v 费用昂贵v 猎头公司良莠不齐v 只适合少数职位校园招聘v 更准确地挑选优秀人才v 可塑性较社会人员要高v 进行企业宣传v 成本因素v 容易群来群走招聘会v 宣传企业形象v 对毕业生吸引力大v 有效简历数有限v 易受天气影响v 难见高端人才v 有安全隐患19课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题20面试的方式 开放式面试（准确率0.02,北美抽样调查）结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试 压力面试21电话面试 初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点 事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分22电话面试 选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话23情景面试 无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演24压力面试 小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑25无领导力小组讨论 你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹 要达成一致意见 每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内26无领导力小组讨论观察者观察者观察者27无领导力小组讨论28其他测评类型 人格透射测试 看没有明确意义的图形，考察人格特征 主题统觉测试 看图说话，就某个主题展开联想 纸笔测试 墨渍测试29测评方案开发 列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确：测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）测评标准 与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案30面试培训 面试小组人员的确定 由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲和力最重要 面试小组人员准备 模拟面试 面试辅导面试31面试中的误区 不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰 人格干扰 次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈32课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题33能力的冰山理论技能知识思维情绪态度动机自我可见的表层的隐藏的 深层的34胜任特征分析该职位的各项任务各项任务对人的要求胜任特征 分析 上级讨论甄选标准35分析 优秀绩效员工 列出该职位或同类职位的 分析在知识、技能和态度上的一致性 把一致性最高的项目列为胜任特征36上级讨论 与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 让直接上级列出该职位关键的胜任特征 大致说明每项胜任特征的理由 注意：上级的描述不一定是对的 上级的描述不一定是能够测量的 经理：责任感、协调能力 客户：亲和力、沟通能力、果断37通用胜任特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层38通用胜任特征 独立工作能力 责任感 严谨性 目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力v 人际工作能力v 倾听能力v 语言表达能力v 书面表达能力v 人际关系能力v 协作精神v 利他精神v 获得胜任能力v 会议发言能力v 会议主持能力v 冲突处理能力v 组织团队意识v 工作家庭平衡v 管理领导能力v 决策能力v 计划能力v 组织能力v 领导能力v 控制能力v 授权能力v 预案开发能力v 下属指导能力v 下属开发能力v 结构塑造能力v 文化建设能力v 变革发动能力39不同职位的胜任特征 操作类 营销类 技术类 创意类 管理类 基层管理 中层管理 高层管理40操作类胜任特征 身体协调性 肌肉力量 技能熟练程度 工具使用能力 技能的发展性41营销类胜任特征 乐观的态度 亲和力 关系建立能力 关系维持能力 压力应对能力 目标导向 谈判能力 顾客思维42销售人员任职要求（例）顾客拜访 乐观亲和（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）商务礼仪（入职培训）函电沟通（入职培训）顾客需求分析 行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）产品推介 学科知识（基本素质）产品解说（入职培训）客情维护 关系维护（基本素质）定期回访（绩效考核）商务谈判 合同条款（入职培训）问题处理（入职培训）自我管理 计划性（基本素质）服从意识（基本素质）成就动机（基本素质）目标管理（基本素质）团队协作（基本素质）43技术类胜任特征 思维的逻辑性 思维的严密性 思维的系统性 思维的独立性 思维的批判性 技能熟练程度 工具使用能力 阅读习惯44创意类胜任特征 成就动机 思维的独立性 思维的批判性 现实超脱性 技能熟练程度 工具使用能力 问题处理能力 技能的发展性45基层管理者的胜任模型 基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习 管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测 领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持 概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换46中层管理者的胜任模型 基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维 管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测 领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判 概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发47高层管理者的胜任模型 基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力 管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测 领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力 概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出48胜任特征是结构化面试的基础知识技能态度性格职位的要求49面试前的准备设置面试维度 每个职位要设定面试的维度 面试条件中的软件与硬件 将软件设置成维度 招聘部门要负责设定维度50秘书的面试维度 主动工作的精神 工作细心周到 专业的行为举止 善于协调 服从意识51人力资源经理的面试维度 员工关系的处理能力 交流专业信息 专业的行为仪表 意志力 说服能力52营销总监的面试维度 对市场的敏感度 风险预测能力 沟通能力 说服能力 分析决策能力53总经理的面试维度 决策能力 组织协调能力 社交能力 开创精神与事业企图心 领导者的个人魅力54销售代表的面试维度 自我激励 交流技术信息 专业化的行为举止 说服能力 解决冲突的能力55面试前的准备招聘信息发布 媒体 内容 企业介绍 职位名称 工作概述 任务清单 任职要求 报偿承诺 版面56面试前的准备招聘广告 实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍 条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务 说明汇报线路和下级人数 明确的、任职要求，没有模糊概念 没有歧视性的任职要求 说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述 强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力57招聘广告例 企业经营情况介绍，企业文化介绍 职位：商业咨询业务代表 工作任务 客户拜访 客户信息维护 任职要求 管理类专业学士学位 乐观积极，人际沟通能力强 团队协作意识强 能胜任多任务和在一定压力下工作 报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训58面试前的准备如何筛选简历 硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）姓名、年龄、性别、住址、身高、视力 学历、专业、院校、英语、资质 工作经验、项目经验 意向工作地、申请职位、期望薪资 软件条件（与部门要求和胜任特征匹配）筛选关键词（不可不信，也不可全信）面试中重点考核59面试前的准备如何筛选简历 工作的间隔 职位的跳跃性 其他存在疑惑的地方60面试前的准备面试通知 注意保护在职者的隐私 面试的时间、地点、交通方式 如果不能通知落选者，请在广告中上说明 电话通知 书面通知 邮件通知 短信通知 不与通知61面试前的准备 面试时间 面试环境 面试现场 面试物品 面试人员62课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题63结构化的面试技巧 看应聘表、迎接候选人 握手、寒暄、就坐、介绍 提问技巧 肢体语言 倾听 真话假话 记录 回答问题 送候选人离去64结构化面试 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析65看应聘表笔迹 整体：字迹漂亮说明自我管理能力好 字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心 行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活 笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定 倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向66看应聘表填写内容 应聘表是否有未填项 应聘表的填写是否有涂改 涂改的方式和频率 填表的时间 填表时是否参照简历 简历和应聘表内容是否一致 证明人是否填写完整 最后是否签名67迎接面试者仪态 站姿：身体直立，视线水平或微微下垂 坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿 走路：速度偏快，步幅适中 表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑68迎接面试者着装 应该倾向职业化、成年化和中性化 着装过于随意，说明对面试重视程度不够 着装过于个性化，说明社会化程度不够 要结合职位来判断着装风格 着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强69提问的技巧 不要仅仅问“谈谈你自己”不要仅仅问“如果，您将会怎么开展工作？”多问过去的行为表现 过去的工作行为可以预示将来70如何问过去的工作行为行为面试法情景 目标 行动 结果7172如何问过去的工作行为 首先，以开放式问题引出一个场景 然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安的客户吗？您是如何处理的？在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的情况吗？举个例子：73如何问过去的工作行为 要求求职者描述相对中立情景中的行为 中立或积极问题先于消极问题 避免求职者对不成功经历的搪塞 我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例子吗？我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？74解决冲突的能力 举例说明上家公司你处理的最严重的客户投诉，你是怎么处理的？由面试官进行判断该项能力如何75肢体语言 缓慢地点头和快速地点头 手心向下的手势和手心向上的手势 目光接触与适当地微笑 少量的言语以示赞许 坐直身体，向前微倾76倾听 不要打断谈话 不要心不在焉 注意应聘者的肢体语言 不要边听边做判断，只记事实 不要帮腔，听他表达完 不要只挑想听的听77候选人的表达方式 音量偏小，语调偏低，语速偏慢 内容大于形式 回答问题偏慢，不抢话头 表达的条理性 没有很强烈的好恶，用词偏中性 单音节的词汇少 非语言内容与语言表述内容一致781 语言表达、仪表序号 题目 面试要点参考1#u!E5S(7f$k3I简单的谈一下自己。,h)AT2z观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何。;z(l1e7K;b)S8o2请你告诉我你的一次失败经历。1e!m1j:c.V!q6e如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试者善于总结教训。0A:G$I)j5d5W;Q0Wr3你有什么优点和缺点。#t3:j;T9EE(!w)?y应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何。9#b1U!t.W)K8q8i4 请讲述一次让你很感动的经历。考察应试者是否有感性。2 工作经验 1你现在或最近所做的工作，其职责是什么？应试者是否曾关注自己的工作，是否了解工作的重点，表述是否简明扼要。:b$C,u7n!w6f2!C3o!w;u,i!s 你认为你在工作中的成就是什么？了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突出点，是否能客观的总结回顾自我3你以前在日常工作中主要处理些什么问题？+SfC4i45p通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的熟练程度和关注度。可依此继续追问细节。4(%k3r以前工作中有过什么良好的建议和计划？了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避免对方随意编造或夸夸其谈。3c,z:)B793 应聘动机与期望1*:T2L5K2|o你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？如何看待待遇和工作条件？同时可判断对方的分析能力和自知力k.N1B3Da22你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？只为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质不高，主要看是否对公司文化的认可，个人职业生涯的规划3(Ii*O:c6tRt,x你对我公司提供的工作有什么希望和要求？%K0L$B8a(G 能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实际要求的可不予考虑4 你喜欢什么样的领导和同事？喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人56g.&u,Y!/_你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？#Zmo.i价值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远6)N2Z7y.1T0&A5v你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？当对方专业与本职位关联不大时使用本条7 你更喜欢什么样的公司？判断对方在本公司的适应性和稳定性。4 事业心、进取心、自信心1 你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？追问题，避免对方夸夸其谈9c*.N.H1g3;l2(!r!j:u8P8e你认为这次面试能通过吗？理由是什么？理想情况是既自信又不狂妄。3 你认为成功的决定性因素是什么？92i1m0t)G4S 追问题：你认为自己具备其中的哪些？4 你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？有计划的人才是真正有进取心，但要看对方所描述的是否适合本职位。805 工作态度、组织纪律性、诚实可靠性1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？:无标准答案，关键在于对方思路.2;D5B*:R!W1X)|,;A你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？$%l0S3+s0C无标准答案，工作习惯问题3H2la3N5M6r1nH:g0R你如何看待超时和周末、休息日加班？理想情况是既能接受加班，又不赞成加班4你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？;Y,W45I观察对方是否言不由衷6 分析判断能力1-r8y2P 你认为自己适合什么样的工作？为什么？希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条理地分析K5c6x4i(G;e2 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？追问题：你平时主要采取一些什么学习方式3-Q0j*-%H2.5m吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措施？虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路:h:w0te1y(H5Cc7 应变能力1+4k0,Dl在实际生活中，你做了一件好事，不但没人理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这时你会如何处理？$E1f*P;H;j.F(j7K(p反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20秒内还没有回答，自然转入下一个问题5Q.a(J0m8g*h7O,s25i5E6D4g在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这时你会怎么办？反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20秒内还没有回答，自然转入下一个问题818 自知力、自控力1*lX8lZ!t2P$J你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能做到扬长避短？关注对方对自己短处的描述2ca6X2 你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎么处理？关注对方思维的出发点3Q4%d15_领导和同事批评你时，你如何对待？.$Y1x07a3L)_$观察对方是否言不由衷/B8t:P3iB3;v 4!Q,R$e2q8k 假如这次面试你未被录取，你今后会做哪些努力？观察对方提到问题时瞬间的反应;I;4V),J0O$o7a9 组织协调能力、人际关系与适应能力1I4.k4S(f*X1X 你担任过什么社团工作？顺势追问细节，全面观察对方&hn:q,0R2 你喜欢和什么样的人交朋友:p,I;X6D3p 营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节398S2o.I)f从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务4你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？你喜欢独立工作还是与别人合作？两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追问他对另一类人的看法8A(y0J5s1T*h7)W828310 精力、活力与兴趣、爱好1 你喜欢什么运动？5b4K)Q.R1w将对方的兴趣分为身体接触对抗型、不接触对抗型、非竞争型、静止型、独享趣味型等再进一步分析+q5uK7n1w2你业余时间怎么度过？你喜欢什么电视节目？喜欢读哪些书籍？6f6r;1g将爱好与应聘的职位一起分析，试寻找共同点，判断对方今后对职业感兴趣的可能性/c.K:7+&o1R0i3;u7*W41n 你一般什么时候休息？什么时候起床？c,R,L!l2p8n 休息有规律者优先$f5O:4F24 你经常和朋友玩到很晚才休息吗？能熬夜是精力充沛的表现，但若是经常“玩”得很晚则上进心不足4F58V9n!k11 专业知识水平及特长1,Y,y:B!y8M(vL你认为自己最擅长的是什么9-C9mI*M9s4a2B4$#n与应聘职位一起综合考察，寻求共同点)n1z:e.j4l,h;n2+H:s.?0N1C谈谈你对本专业现时发展情况的了解。你认为业界今后的发展如何？时刻掌握专业最新资讯的有培养潜力3你有什么级别的专业资格证书和能力证明？你认为它们能证明你能应付工作中的什么具体问题？对本专业的深度理解6i,W1B,/V4你最近阅读、写作或发表了什么专业文章或书籍？有何收获？侧重得到了什么收获以及不断学习的态度 独立类：如阅读、写作、跑步等等 对手类：如下棋、乒乓球、羽毛球、搭档类：国标舞 集体类：如一起逛街、现场看球 合作类：足球、排球 抽象型：例如阅读、听音乐、艺术欣赏 具体型：电脑硬件、机电 发展型：书法、钢琴 竞争型：如足球、反恐、乒乓球 表现型：唱歌、角色扮演游戏 创造型：写作、画画84兴趣爱好面试记录 面试记录方式 我们不足以记住所有人的所有信息 事先告诉应聘者面试时会记录 记录的时间可适当延长 不要频繁涂改 记录应聘者说过的话，举过的例子 不要在面试时下结论 白纸 笔记本 简历 头脑中 录音 录像85回答候选人的问题 注意保密 公司的经营范围 与经营相关的事实与数据 描述公司的历史 描述空缺职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 减少面试环境与工作环境的差别86传达信息的误区 言过其实 2-3-2原则 上岗2周内 3个月试用期 2年 招聘会87给应聘者的印象 尊重 亲和力 公正 专业88尊重 正式的面试环境 面试小组成员着装职业化 提问者的年龄应当大于应聘者 面试小组成员关掉手机，不与他人交谈 应聘者如有资料上交，要用双手去接 面试过程需要录音录像，征得应聘者同意 事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述 面试时间不少于10分钟，按流程完成89亲和力 由亲和力强的面试者提问 面试官始终面带微笑 充分的非语言交流 面试开始前对候选人问候 面试结束后对候选人感谢 面试开始前，面试官和候选人握手 面试结束后，面试官和候选人握手道别90公正 初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同样的问题。同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问 在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性的评价。91专业 组成正式的面试小组，多人面试一人 有正式的面试评价表 面试提问要针对职位的胜任特征 如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试。初试一定要体现尊重、亲和。92课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题93面试结束及后续评估 面试结束 感谢应聘者 告诉应聘者答复时间 送应聘者出公司 目送应聘者背影离去94面试结束及后续评估 面试评估 待面试完所有应聘者后统一评判 每个职位挑选2-3位候选人 推荐给部门的顺序 评估的误区 晕轮效应：光环效应()又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象 共振现象：傲慢与偏见里有句话我印象深刻:“虽然不是每个人都健谈，可是每个人都会吃。”首因效应：也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，先入为主效应。近因效应：近因效应：与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。95工作背景调查 公司、部门、职务、职位、工作年限 离职前的薪资水平 社会保险、档案所在地 工作表现 劳动合同是否解除 是否有不良记录 是否有财务问题 是否有刑事记录96人员甄选的流程 初试：结构化小组面试排除 由组成面试小组 电话面试 笔试：基础及专业知识测试 复试：结构化小组面试优选 由和职能部门组成面试小组 终试：结构化或开放式面试 直接主管、平行和直接下级组成面试小组 试用期97课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题98面试中的几个问题（一）维护应聘者自尊应聘者太紧张如何面试销售人员面试官注意自己的职业形象如果应聘者不适合，如何委婉拒绝推荐信可以相信吗？再聘用曾经离职的人员好吗？99面试中的几个问题（二）候选人带团队过来，是否考虑录用？面试开始让候选人自我介绍，是否可取？面试官是要亲和还是要威严？如何面试大学生？我怎么知道招对了人？100面试官的阶段面试官的胜任特征：自信、善意、亲和，对人的关注理性、情绪稳定，没有强烈的好恶情绪互动能力强熟悉招聘职位的工作流程对胜任特征的充分理解非语言沟通能力人才测评及岗位测评技能人事心理学和组织心理学知识人性因素心理学知识101课程回顾 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题102课程结束，才是学以致用的开始.103