某咨询为某公司做的内部管理诊断报告ckma.pptx

XXX公司内部管理诊断报告（中期报告）北XX横管理咨询公司200X年7月机密项目进程第1-2天06/06-06/07第3-5天06/08-06/10第6-8天06/11-06/13第9-12天06/14-06/17项目启动高层访谈资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期报告汇报访谈阶段中层访谈：29人次:关键人员访谈：11 人次;高层访谈:4 人次；电话访谈：3人次 共计：47人次撰写报告高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人次共计：24人次汇报第20天06/25高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形第12-19天06/18-06/24诊断报告形成中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研导读建议 业务流程 职能 管理 综述经过6年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率20001996 2002发展以大自然、安信全面进入市场为标志，本地市场竞争日趋激烈管理者期望200119971999 19981998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展1999年8月迁厂2000年业务拓展迅速已成为高档木地板市场的领头羊1996年来设厂发展出现停滞现象资料来源：访谈然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理销售停滞不前员工士气不高资料来源：访谈因此，需要转变观念，调整管理人治（柔性管理）战略目标模糊法制（规范化管理）战略目标明晰目前 未来建议导读业务流程 职能 管理 综述组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点目前，在计划的三个层面都是一片空白经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围 计划时间 作用 现状缺失缺失缺失资料来源：访谈的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题 对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员总经理财 务 部企 划 部 分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持缺失资料来源：访谈领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标制定议程发展完成计划所需的资源网络，并执行计划监督并调整管理 计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力领导 确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）结果目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心公司内部外部环境核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长一个成功的企业必然会有一个核心，如通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等总经理的重要职责应该是职能具体工作 公司的总体战略策划 公司的经营策略制订，完成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制 与外部公众的联络和沟通 副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导、选择人才 企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力总经理经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的精力财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部销售部总经理助理工程部总经理负责南方材的采购对特殊客户，总经理亲自谈合同对特殊客户，总经理亲自带人安装资料来源：访谈管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设的管理幅度管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数工程部无人汇报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报国际业务部小组小组小组小组。小组小组共有18个小组！企管部1人汇报资料来源：访谈指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱总经理副总经理中层管理者一般员工正常的指挥系统的指挥系统总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为存在越级指挥现象接近一半的人在日常工作中接受多头指挥汇报指挥基层管理者基层管理者资料来源：调查问卷人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排工作 岗位 人要求设岗 要求人的素质 不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉资料来源：访谈适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现的现象采购职能 销售职能总经理财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部资料来源：访谈、公司资料权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定只有25.6%的员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确规定一半以上的员工对自己的职责和权限不明确资料来源：调查问卷不清楚清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务十分清楚非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响非正式组织的缺点：扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率非正式组织的优点：给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率在一定程度上弥补了正式组织的不足，但负面作用更大在一定程度上弥补了正式组织的不足，同时也有负面作用说不清弥补了正式组织的不足，作用很大基本没有正面作用，负面作用很大问卷显示：近60%的员工认为目前公司内的非正式组织有负面作用没有形成“不管来源、背景如何，我们都是人”“都是一家人”的共识资料来源：调查问卷上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围层级沟通副总经理、中层一般员工总经理会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道跟谁说会和领导说，但通常不被领导重视会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见不说，说了也白说只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告诉有关领导能得到领导的反馈基层主管资料来源：调查问卷上级对下级的控制一般集中于以下四个方面管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息 管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过对员工的绩效考核来评估员工的表现控制的焦点财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制、无人关注销售费用增加53.46%利润下降42.05%财务费用增加76.1%管理费用增加173.34%！在销售收入没有增长的情况下，2001年的费用开支增加了一倍！资料来源：北大纵横财务数据分析业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度“（制度）只是给人看，没人执行，没考核”“制度执行不严，是因为不能一视同仁”资料来源：调查问卷、访谈缺乏健全的管理制度产供销不能互相配合缺乏现代管理理念内部不团结市场营销能力不强员工素质不高其他中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行的最主要原因信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重只有45%的员工通过正式渠道了解公司重要信息，而有1/4以上的员工无从了解公司重要信息业务人员 部门主管 专门机构写出报告 审核 处理、存档信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。资料来源：调查问卷信息控制简化流程一方面没有制度上的规定；另一方面业务人员的文化素质偏低，使得一份简单的业务报告很难形成。绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩资料来源：访谈、调查问卷现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效控制效果甚微只有40%的员工认为公司对自己的工作有具体的绩效考核收入构成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资与考核有关，但考核结果对收入的影响不超过百元导读营销生产财务人力资源建议 业务流程 职能 管理 综述行政从现代市场营销体系来看，市场职能严重缺失和不足销售 客户服务与技术支持 市场规划 销售 货款回笼 信用控制 客户关系维系 客户和市场信息搜集 建立完整客户数据库 客户分析研究 客户关系加强 售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决 产品退换职能 职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段 市场规划职能严重缺失 无客户数据库 只有售中和售后服务，没有售前服务 在售后服务中对客户的产品技术知识培训不足现状仅有销售独力支撑，孤掌难鸣现代市场营销体系市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系市场推广 市场策划 产品定价 产品促销 产品销售渠道 相关部门公关 企业形象宣传 市场推广职能严重不足 明确业务任务 建立营销信息系统 内外部环境分析 制定营销战略和目标 制订营销计划资料来源：访谈、公司文件市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担明确业务任务详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序职能 任务描述 现状内部分析本企业的优势劣势外部分析获利的机会和销售、利润下降的威胁制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等有考虑，但无明确的目标和计划检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等由上级确定任务内容信息收集随机，职能缺失，没有专人负责凭经验，职能缺失，无专人负责无费用预算和计划，此职能未能发挥市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员执行和反馈制度保证经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅 没有相关的制度没有经费预算