报酬制度：形式、基础、及报酬的分布kta.pptx

報酬制度：形式、基礎、及報酬的分佈 除了績效外，還有哪些因素可以作為制訂薪資的依據？何種因素決定薪資的水準、基礎、分佈、及形式？報酬在組織內的分佈情形是否應該完全讓員工知悉？1薪資報償的基礎：工作、職位、技能、及年資。一般公司如何訂定薪資的水準？先參考同類工作的一般行情，再根據公司的經驗做少許的調整。如果沒有人來應徵，公司可能會將薪酬調高。如果很多人來應徵，公司可能會調低起薪，或者致少不做調整。有時公司會為了增加招募的應徵人數或減低流動率，會刻意將薪資調高，實施效率薪資(efficiencywage)。如果有工會的壓力，則公司會與工會進行協商。以上程序似乎遵循供需法則。2薪資報償的基礎：工作、職位、技能、及年資。HayPointsandJobEvaluation 薪點制及工作評估。地位基礎。年資基礎。技能、知識基礎。3薪資報償的基礎：工作、職位、技能、及年資。Job EvaluationSkill-basedCompetencies-basedWhat is valuedCompensablefactorsSkillblocks CompetenciesQuantify the valueFactordegreeweightsSkilllevels CompetencieslevelsMechanisms to translate into payAssignpointsthatreflectcriterionpaystructureCertificationandmarketpricingCertificationandmarketpricing4薪資報償的基礎：工作、職位、技能、及年資。Job-basedstructurestellworkersthatperformingjobsthataddgreatervaluetotheorganizationisthewaytoadvanceandincreasepay Astructurebasedonskills/competenciessignalstoemployeesthatadvancementcoupledwithpayincreasesdependsoncontinuouslylearningrelevantinformation Thecompetencieslieswithintheperson,nottheworkitself5Three major phases of pay-setting process:Identifyingahierarchyofjobsbyworth,usingsomekindofajobevaluationmethodology.Investigatingthemarketplacetoidentifywhatotherorganizationsarepayingworkersincomparablejobs.Combiningjobworthdataandmarketdatainsomeuniquemannerthatresultsinanorganizationalpaystructure.Job EvaluationSurveying market payDesigning a pay structure6Job Evaluation:The process in which the organization decides the relative internal worth relationships of jobs.Worth relatestotheimportanceofthejoboritscontributiontotheoverallattainmentofthegoalsandobjectivesoftheorganization.7Job Evaluation:Q:Theusualendresultofjobevaluationisahierarchyofjobsorgroupsofjobsintheorganizations.Should these hierarchies be based on the jobs content,their value or on some combination of it?Q:Do competencies take on value by virtue of their internal fit with the mission of the organization,by their value in the external market,or by some combination?Q:Is job evaluation a measurement or merely a procedure to establish consensus?8Point MethodEachjobsrelativevalue,andhenceitslocationinthepaystructure,isdeterminedbythetotalpointsassignedtoit.Ajobstotalpointvalueisthesumofthenumericalvaluesforeachdegreeofcompensablefactorthatthejobpossesses.9薪點制及工作評估。透過正式、科學的工作分析及工作評估來設定薪資。首先找出透過工作分析找出工作的屬性及需求，如需要何種知識、部屬的人數、監管資金預算的多寡、工作場所的舒適度等等。然後在將所有的工作放在同一個尺度上來衡量其相對價值。10薪點制及工作評估。Conduct job analysisDetermine compensable factorsScale the factorsWeight the factors according to importanceCommunicate the plan and train users;prepare manual Apply to nonbenchmark jobs11Determine Compensable Factors Def 1:Compensable factorsarethosecharacteristicsintheworkthattheorganizationvalues,thathelpitpursueitsstrategyandachieveitsobjectives.Def 2:Compensablefactorsarepaid-for,measurablequalities,features,requirements,orconstructsthatarecommontomanydifferentkindsofjobs12Q:What is it about the work that adds value?Based on the work performedBased on the strategy and values of the organization監督人數應否包含在內？Acceptable to the stakeholders13Universal compensable factorsskill,effort,responsibility,andjob conditions.Benge(1920)mentalrequirements,skillrequirements,physicalrequirements,responsibility,andworkingconditionsBassskills,responsibilityandworkingconditionsHayknowhow,mentalactivity,andaccountabilityEqual Pay Act of 1963(EP A)identifiesfourtestsformeasuringsubstantiallyequalwork,theperformanceofwhichrequiresequalskill,equaleffort,andequalresponsibilitywhenperformedundersimilarworkingconditions14Q:Whatexactlyismeantbyskill,effort,responsibilityandworkingconditions?U.S.DepartmentofLabordefines:Skilltheexperience,training,education,andabilityrequiredtoperformajobunderconsiderationnotwiththeskillsanemployeemaypossess.EffortthemeasurementofthephysicalormentalexertionneededforperformanceofajobResponsibilitytheextenttowhichanemployerdependsontheemployeetoperformthejobasexpected,withemphasisontheimportanceofjobobligation.Working conditionsthephysicalsurroundingsandhazardsofajob,includingdimensionssuchasinsidevs.outsidework,excessiveheatorcold,fumesandotherfactorsrelatingtopoorventilation.15薪點制及工作評估。工作價值的決定？一般工作評估及決定職位薪酬的方式：（一）可以先根據客觀的方法衡量工作的屬性及特質，再根據每一個屬性對組織的重要性來給予加權。參考市場行情或公司的薪資策略、按照每一個工作職位的加權指數來分配薪資。或者公司可以選出一些指標職位(benchmarkpositions)，依據市場行情先決定這些指標職位的薪資，再以相對比較的方式，按照加權分數來決定其他職位的薪資。16薪點制及工作評估。（二）透過迴歸的方法：對公司內部或外部的工作做抽樣，以這些樣本的目前薪資做為依變項，以工作分析的屬性分數作為自變項。找出每一個屬性的單位價值（迴歸係數），然後再計算每個工作的價值。MarketPricingApproach17薪點制及工作評估。例如x1可以是部屬人數、x2為所需技能的點數則某一個職位(x1=3,x2=300)的薪資價值可以表為：18薪點制及工作評估。HayGroup 為專門在幫公司決定薪資水準及工作評估的顧問公司，擁有龐大的薪資資料庫，客戶可以很容易找到與自己相似工作的市場行情。由於HayGroup 在薪資調查市場十分有名，衡量工作價值的尺度被稱為Haypoints。19Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構 根據下列三種工作的特質（HayFactors)來決定職位的價值：Knowhow Problemsolving Accountability20Know-How(KH).Thedepthandbreadthofjobknowledgerequired(row).Themanagementbreadth(column)therequirementforplanning,organizing,review,andcontroltointegratediversifiedfunctionalelements.Humanrelationsskills21Problem Solving(PS)Accountability(AC).Thinkingenvironment.Thinkingchallenges.FreedomtoAct(row).Magnitude(column).Jobimpactonendresult22Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構 每一個職位的價值由controlpoint 來決定 Controlpoint=$1502+$4.69(HayPoints)如某財務部中階經理職位為500點，則該職位的controlpoint 為：Controlpoint=1502+4.69(500)=$3,847 擔任此職位的職員實際所領的薪資介於為controlpoint 的80%125%之間。(實際薪資)/(controlpoint)=Compa-ratio 若該經理實際支領$3462，則其compa-ratio=90%23Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構 每一個員工的compa-ratio 經常在變化：當考績良好，主管給予適度的調薪(meritincrease)時，compa-ratio 上升。當公司調整薪資，或個人因為升遷導致薪資公式(salarylineformula)向上位移時，個人的compa-ratio 會下降。24Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構 Merck 以同業中規模相當的其他公司做為參考架構，每年四月一日以下列標準調整薪資公式：各職位的薪資約落於同業的75%分位。compa-ratio=100 時約比同業的相同職位多78%的薪資。25Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構 由於薪資線的調整不影響個人實際所得，因此每年的四月一日以後，所有員工薪資compa-ratio 自動下降。個人的調薪在薪資線調整之後。根據個人的考績等級及目前的compa-ratio 來決定調薪幅度。26Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構27Merck&Co.,Inc.墨克藥廠的薪資結構 每一個職位的薪資頂點為compa-ratio=125%，但很少員工的compa-ratio 會超過120%。高compa-ratio 的員工通常為升遷的最優先考慮對象。升遷之後的compa-ratio 通常都會下降。職級一職級二升遷前的實際所領薪資在職級一中的compa-ratio 為115%升遷後由於新職位的controlpoint較高，因此compa-ratio降為85%28薪點制及工作評估。這些技術的目標之一為合理化薪資結構。從員工的角度來看，Hay 制度似乎是透過科學客觀的方法來決定薪資水平，因此在員工的心中比較具有正當性。除此之外，如果公司內部有些較不平常、罕見的工作職位，無法透過市調來決定薪資，則用Haypoint 可以使這些職位的價值獲得比較客觀公平的評估。29薪點制及工作評估。員工對薪資結構公平與否的知覺，受到組織文化的影響。上述的第一種方式（以工作對組織的價值來定價）與非市場導向的文化比較契合。第二種方式（迴歸分析）在強調跟隨市場腳步的組織文化比較契合。30薪點制及工作評估。經濟學家認為薪資應該反應供需法則。第一種定價方式僅考慮需求方（廠商）的觀點，而忽略了供給方（勞務提供者）。第二種方式雖然同時考慮供需兩方面，但忽略很多與職位價值有關的面向，因此其所能考慮的因素仍然十分有限。31薪點制及工作評估。律師事務所中所有的律師助理都領同樣的薪資，但刑事法律的助理必須經常往返監獄，代理電影演員的律師助理每日則與明星接觸。經濟學者假設第一位律師會設法增加助理的報酬，否則將無法雇用到能幹的助理。經濟學家相信，利用Haypoint 所訂出的職位價格僅有在與市場價格很接近時才會被接受。32薪點制及工作評估。如果市場力量能夠充分的運作（勞動力可以任意的變換雇主、他們具有充分的資訊等），則Haypoint 制度如果無法正確反映市場價格，將被市場法則所取代。由於（一）相同職位在不同組織中的差異甚大，（二）雇用關係會隨時間發展出關係特定資產，（三）很少人會因為少許的薪資差距而換雇主，因此市場力量可以運作的空間不大。33薪點制及工作評估。由於市場力量運作的空間不大，為了要維繫與員工良好的雇用關係，組織必須設法增進薪酬制度的客觀性及公平性。類似Haypoint 的制度，至少在表面上讓員工覺得十分客觀及公平，可以讓組織免於市場壓力。34薪點制及工作評估。Haypoint 制度有時候會強化勞動市場中的歧視現象，使歧視的現象不斷的持續下去。例如選擇某些與性別有關的工作特徵（如行政與文書的分野）作為職位評價的標準。如果市場中的職位薪資原先就已經存在歧視的現象，則根據市場行情所計算的迴歸分析會強化歧視。35薪點制及工作評估。有證據顯示，美國的公司比較會為男性白人創立特殊的職位頭銜，而女性及有色人種比較常被歸類於歸於人數眾多、區別間單的職位上。有些學者認為這是組織刻意要讓男性的職位免於市場的壓力，因為這些職位的工作比較特殊，難以符合市場的行情。由於以女性為主的工作職位在薪資調查中僅與市場中類似的職位相比，因此不平等的情況不斷的延續下去。36薪點制及工作評估。美國護士短缺的問題已經存在很多年了，醫院嘗試了各種可能的方式：如彈性工時、增加福利、要求護校增班、雇用護士助理處理等等，將近二十年的努力沒有顯著效果之後，最近才將護士的薪資做了調整，而護士的供給隨著薪資的調整而增加。經濟學家不解的是為什麼要經過那麼長的時間，醫院才想到以調整薪資來解決護士短缺的問題？37薪點制及工作評估。專業護士的薪資在醫生之下，在助理護士（實習護士）等其他醫務人員之上，改變專業護士的薪資將牽動整個相對薪資結構。每一個地區所能容納的醫院家數不多，形成monopsony。由於護士通常不願為了少許薪資的增加而到遠方就業，因此醫院可以將護理人員的薪資壓低而不怕跳槽的問題發生。38組織中的地位 另一種常見的薪資基礎為組織中的地位：一般而言，主管上司的薪水都高於其部屬，以維護地位一致性。但也有利外的情況：如超級銷售員的薪資高於其上司，明星球員的薪資高於教練。39年資 薪資為何隨著年資而增加？（一）在東亞國家中，年齡本身即是一種地位的象徵，因此隨年資而長的薪資結構可以增進地位一致性。但實證資料顯示，日本對於年資及年齡的薪資報酬並沒有顯著的高於美國或歐洲。（二）有工會存在的地方，透過集體協商，薪資與年資的關係經常成正比。因為工會通常為資深成員所掌握，因此在與公司協商時，傾向於訂定對於資深員工較為有利的條款。40年資（三）資深員工對公司的價值較高，因為他們的技能較高，離職率低。而年輕員工在接受訓練，因此需要付出學費，薪資較低。（四）將薪資隨著年齡增長可以減少離職率。員工年輕時公司替其“存款”，至年老時再以高於員工價值的薪資償還。如此可以增進員工的忠誠度，也會吸引到追求穩定工作的員工。（五）從贈與的角度來看，公司會透過給予資深員工較高的薪酬來增進他們的領導地位。41年資 以年齡或年資來制訂報酬有其缺點：（一）員工面對無法控制的風險（如配額調職）。（二）遞延報酬使員工對於公司的議價能力降低。（三）隨著自願及非自願的流動越來越頻繁，每一個工作的平均壽命減短，員工接受遞延報酬的意願越來越低。（四）如果技能知識汰舊率過快，減少“過時員工”的流動，或賦予其高地位不一定對公司有好處。42以技能、知識、及學歷證照作為薪資報酬的標準 越來越多的公司以員工的技能知識來作為薪資的基準：員工取得較高的技能，對公司的價值越大，因此以技能知識為報酬基準可以鼓勵員工進修。由於這種報酬方式提供員工在工作上成長的機會，因此可以間接的減少流動的發生。這種報酬方式也可以吸引較為穩定、希望能在職位上成長，彈性大、可塑性很強的員工。43以技能、知識、及學歷證照作為薪資報酬的標準 缺點：（一）員工很快的爬到技能的最高等級，所有與工作有關的技能都已學會後，員工的追求成長的動機喪失。（二）取得知識技能原本為一種內在動機，將知識技能定價使其變成獲得金錢的工具。（三）組織將所有可能用到的技能都放在薪資制訂標準中，實際上這些技能都會用到的機率並不高，導致員工的條件過高(overqualified)（或薪水過高overpaid）。44以技能、知識、及學歷證照作為薪資報酬的標準 以知識技能做為薪資制訂的基礎需要調整人管措施使其符合一致性的要求。工作必須重新設計，使員工有發揮其技能的機會。雇用時考慮學習性高，有潛力的候選人。績效評估時注重成長，人管資訊系統必須時時更新資料，公司才能完全掌握員工技能水準的變化等。45固定薪水還是論時計酬？主要的差別在於公司是否仔細的計算員工每日的工時，然後根據工時的紀錄來給予薪資報酬。傳統上，當員工的工作步調大多受控於公司或生產流程時，公司多採行工資制度。如果員工必須自己控制工作時間，時間管理為工作的重要面向，則多以固定薪資來給予員工報酬。46固定薪水還是論時計酬？美國的公平勞動標準法案(FairLaborStandardsActFLSA,1938)規定所有“nonexempt”的員工必須以工時來計算薪資，且超過四十小時的工時必須給予1.5倍的加班費。47固定薪水還是論時計酬？符合下列條件人員可以豁免(exempt)上述的規定：（一）企業主管或經理人，其工作一半以上的時間花在管理兩個以上的全職員工。（二）行政職位在工作上具有自由裁量、獨立判斷、及決策權來執行與管理措施直接相關或涉及一般管理業務的工作。（人管專家、市場分析師、採購經理）（三）工作上需要高等知識或持續判斷、創新的專業職位。48固定薪水還是論時計酬？隨著環境的改變，nonexempt 與exempt 的區別越來越難劃分。很多公司在試驗新的組織方式，企圖打破所有人、經理人、員工的界線。如在很多高承諾組織中開始授權給現場員工、使工作具有自主權，並將工時制度轉成固定薪資制。這些公司瞭解，想要增進員工內在動機及對公司的認同感時（心理所有權），打卡鐘的存在有負面的效果。49固定薪水還是論時計酬？例）Norstrom 以Salesperhour 來決定銷售人員的績效獎金。策略：商業圈，高租金，Salespersquarefoot 為重要績效指標。顧客：中上階層上班族，沒時間shopping。如何創造高業績又同時能兼顧客戶服務。50固定薪水還是論時計酬？保證基本薪資：每小時$9.45美元 每週工時：40 業績目標：每小時$140 Commissionrate:6.75%(如果超過業績目標）加班費：1.5倍51固定薪水還是論時計酬？銷售業績/工作時數 如果業績不盡理想，則員工可以少報工時來提高SPH。顧客的忠誠有賴於員工的忠誠。沒有訓練，仰賴自動篩選機制。52固定薪水還是論時計酬？銷售業績/工作時數 如果業績不盡理想，則員工可以少報工時來提高SPH。顧客的忠誠有賴於員工的忠誠。沒有訓練，仰賴自動篩選機制。其報酬制度將exempt 和nonexempt 的區隔模糊化。53固定薪水還是論時計酬？如果公司想要增進上下一體的組織氣候，則區別工時員工與非工時員工對組織而言並沒有特別的益處。在工時制度下，員工較缺乏自主性及自我管理的能力。54薪資級距 將薪資依附於職位比因人而亦的薪資制度較有程序正義，員工也不較不會為了加薪而鬥爭。因此一般公司中皆有固定的職位及薪級結構。但職位階梯也有其缺陷，員工雖然不會在加薪的遊戲中競爭，但會爭奪升遷。升遷的階梯經常成為酬庸年資的一種結構，主管如果不按照年資的考量來提拔部屬，則必須承擔部屬消極積極抗爭的風險。55薪資級距 員工如果爬到職位階梯的頂點，薪資增加的速度必然遞減，會造成不公平的感覺。此時只有重新將職位做調整或者是將到達頂點的員工平行移轉至其他的職業階梯。雇主擔心資深員工跳槽，通常都願意在這兩方面做努力。56薪資級距 近年來，越來越多的公司設法脫離升遷瓶頸及重新安排職位的問題，認為這些作法不但增加行政及管理成本，職位越設越多、且讓員工彼此之間產生不和諧及競爭。因此開始設法在同一個職位階層內製造區隔及階梯。第十章中提到Intel 的績效評估方式刻意將中間表現員工的區隔縮小，因此上述的辦法是否可行，區隔是不是會產生負面效果還有待後續的研究觀察。57薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 公平理論告訴我們因該根據員工的貢獻來等量的調整其報酬。在實務上，X 比Y 的貢獻大，則X 的報酬應該比Y 多。但X 比Y 的貢獻大兩倍，X 的報酬是否應該比Y 也大兩倍？在Ben&Jerry 規定公司中最高薪資與最低薪資的差距不得超過7:1。壓縮薪資級距可以增進家族文化的管理風格。高承諾的組織也較傾向於壓縮薪資，因為有助於去除管理階層及被管階層的區隔，具有同一個團隊的象徵意義。在很多歐洲及日本公司的眼中，美國公司的薪資差距大的太過於離譜。58薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 薪資差距過大不利於強調合作及品質的組織及員工工作互賴高的組織。美國一個研究指出，採行薪資壓縮的組織在顧客的眼中，其產品級服務品質皆比較好。一個對於美國大學生產力的研究指出，學校中教授的薪資差距愈大，同事之間的合作越少，教授的工作滿意度越低。社會比較越盛行，教授彼此互動越頻繁的學校，越傾向於採行薪資壓縮。59薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 壓縮薪資有其負面影響：組織對於部分員工不是overpaid 就是underpaid，表現優異的員工容易離職。由時候為了維持薪資級距不要差異過大，組織甚至將高薪的專業人員（律師，會計師）及極低薪的勞力工作外包，以減少員工不公平感。60薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 薪資資訊是否應該公開？薪資資訊包含薪資的分佈及個人薪資 在美國，法律規定上市公司必須公開前五名的主管薪資（包含股票、福利、特權等）。在德國，高階主管的薪資必須讓監督委員會(SupervisoryCommittee)知道，甚至有時還必須尤其來決定，在委員會中有工人代表參與其中。在工會強勢的產業中，大多數員工都知道各種職位的薪資及給付標準，公營單位幾乎所有人都知道彼此的薪資。61薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 在薪資公開的單位，薪資的差距一般都較小。但如果員工對於其他人工作表現的資訊不足，則僅公開薪資資訊可能造成員工心目中的不公平感。員工如果透過私下傳言得到薪資資訊，則謠傳的薪資差距會較實際的差距為大，且員工較容易認為自己的薪資比別人低。（因為高新的人較容易炫耀，低薪的人較不好意思說，因此大多數的員工較容易得到高薪資的資訊）。62薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 在謠傳盛行的組織中，公司可以透過公開整體薪資的分佈來減少謠傳的負面效果。缺點是，原來員工僅懷疑自己是屬於低薪資階層，公開資訊後員工確認自己的薪資的確較低。薪資資訊的公開與否涉及到組織的幾個基本價值問題：員工是否被信任？公開誠實是否為組織的重要價值？金錢報酬在組織中是否扮演重要的角色，其他非金錢報酬對於工作動機是否有更大的影響？63薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 公開薪資資訊會使得薪資變成員工注意的焦點，選擇公開將會把薪資置於顯著的地位。每一個經理人都要問：為什麼要將薪資資訊隱藏？經理人害怕公開薪資資訊將會（）招致員工的抱怨，（）必須花時間向部屬溝通、解釋差異的原因，（）且會使員工進一步要求其他公司不願意公開的資訊，導致對於資訊索求無度的現象。64薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 現實並不一定如此：（一）公家單位的經驗告訴我們，隱藏資訊不會使公司招致較少的抱怨！（二）如果公開薪資資訊而招致員工的抱怨，表示員工不是不瞭解、就是不肯定公司的績效評估及報酬分配系統，因此不是問題不在於資訊公開與否，更基本的管理問題才是癥結所在。（三）經理人的職責之一就是偶爾要與部屬溝通一些令人不愉快的事（四）過去的經驗顯示，開放式的管理透明化的管理制度open-bookmanagement，也經常成為公司扭轉困境的一種作法，因此員工對於資訊要求高並不一定對公司不好。65薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 每一個公司都要詳細考慮為何要公開，或隱藏某些資訊。資訊是否公開與五大要素息息相關：技術（互賴、工作的可測量度）員工（職業的複雜程度、人口特性的異質程度、平均年資）文化（公開信任、自主性、金錢導向）外在因素（工會、法律的限制、社會規範）等66薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開 在決定要公開多少資訊以前，每一個組織都要先問下列三個問題：（一）薪資的差距究竟要多大？薪資公開將會使維持大的薪資差距變成十分困難。67薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開（二）薪資與其他的工作動機相比，其重要性如何，公司要強調薪資的重要性或將薪資置於顯著的地位嗎？將薪資資訊公開將會使其顯著度增加，員工更容易將薪資與地位連結。68薪資分佈、壓縮、及薪資資訊的公開（三）公開化(openness)、透明化對公司而言是否為一個極重要的價值？如果不想要一個公開化(openness)、透明化的組織文化，則僅選擇性的公開薪資資訊將會導致員工進一步要求其他資訊的揭露。69報酬形式 除了薪資外，公司會以入股，選擇權、特權等來酬庸員工的努力。先前的討論指出，從風險承擔及誘因效果的角度來分析，員工入股都缺乏合理的經濟理性。員工入股的象徵意義大於其實質的經濟效益。美國公司大多以龐大的股票選擇權來解決高階主管的代理問題。但近來很多公司以財務的壓力為藉口，大量裁員及使用外包outsourcing，但同時又提供高階主管龐大的股票選擇權及薪資，這種作法十分具有爭議性。70福利制度 在各種不同的公司及產業中，各種福利制度的提供有何差異？廠商的規模與福利成正比。（參看P298 頁，表12-1）有些產業中，不同職業所享有的福利待遇也有很大的差別。（參看表12-2)在美國的民間企業中，福利的每小時成本（$5.47,1998)竟然高於聯邦政府所規定的最低工資(5.15,1997)。既使在福利較差的職業中，福利支出的成本也佔據報酬支出的四分之一。71福利制度 為什麼小公司的福利較差？工會對於福利的要求較高，小公司比較不容易形成工會。福利的行政成本很高，公司愈大，使用福利的人員愈多，則行政成本愈低。小公司缺乏正式的人力資源部門來負責繁瑣的福利業務。人力資源管理專業機構的興起，如ProfessionalEmployerOrganization。72福利制度 公司為何要將福利及特權納入報酬公式中，如果員工可以自己購買這些福利，為何不將福利支出以金錢折算給員工，使員工自行去選擇最佳的運用方式？（一）公司來統一購買福利及特權價格較低品質較好。（二）以福利或特權的方式來給予報酬可以誘導員工的行為及增進工作品質。（三）賦稅的考量。73福利制度 如果員工可以自己支付$100買到健身中心（或高爾夫俱樂部）的會員證，既使公司無法以更便宜的價格買到會員，員工還是希望公司能夠支付這個費用，因為從薪資扣除福利支出可以減稅，自己支付會員費沒有減稅效果。由於具有經濟規模，公司可以雇用一、二名專家來找尋品質最佳的福利服務（如醫療保險），且公司的議價能力較高，可以以較低的價格購買福利。對於直接提供福利的保險公司而言，公司集體投保可以見少逆向選擇的問題。74福利制度 福利制度可以吸引到並留住品質較高的員工，也可以激發員工的努力，因此無論是透過篩選(screening)及激勵(motivation)，由公司來提供福利（而非員工自行購買）對於員工的生產也有正面的影響。保持員工身心的健康對於組織的生產力十分重要。因此公司對員工的醫療健康保險，可以看做是對員工的一種長期的投資或保護其長期投資的一種作法。75福利制度 如果員工家中有人生重病，員工必須負擔龐大的經濟負擔，將對工作有很大的影響。因此將福利擴及家庭成員對組織也有好處。由組織來負擔部分的退休金可以提高員工的忠誠度，員工也會小心謹慎的表現，以免因為革職而帶來損失。這樣的制度也可以吸引到追求穩定性的員工。公司提供司機及專車給高階主管有何好處？76福利制度 福利及特權為勞雇交換關係中，象徵禮物贈與的重要符號。薪資、股票、紅利具有經濟交換的意涵，員工以某種努力的付出來換取報酬，雙方都會盡量爭取最大的權益。有些福利措施是根據個人的需要來量身訂製，如產假、育嬰假、托兒所等，這些福利不是所有人都有，而是針對組織大家庭中具有特殊需要的人而設計的，因此具有特殊的贈與意涵。77福利制度 一個福利措施要被員工視為是一種贈與，除了針對需求量身訂做的特殊性外，還需注意到及時性。如前所述，當組織在產業中跟隨其他公司的腳步而提供某種福利給員工，則將被視為是出自市場壓力的無奈，而非主動積極的贈與。78福利制度 由公司來提供福利除了經濟規模及生產力的考量外，還有一個重要的原因：組織常以大家長自居，假設員工不知道如何善用金錢。如公司希望員工保留一些收入花費在保養身體，而非從事消費。提供某種特殊的福利有時候可以幫助公司吸引到和是的人才。如提供托兒育嬰照護的措施，比將此成本轉成金錢發放給員工更能清楚的傳達公司的價值及文化。79福利制度 福利可以使管理階層間接的提供額外的報酬給特定的對象。例如組織想要提供而外的報酬給有家庭負擔的人，可以透過全家保險或教育經費的福利措施來達成。如果組織想要給男性員工更多的報酬，如改變男女的薪資結構將會引起訴訟。此時某些特殊的福利如支付戒酒戒煙治療費而不支付不孕症，教育假及兵役假而沒有育嬰假等措施可以變相的給予男性更多的報酬。80福利制度 同樣的道理，經理階層可以透過福利措施及特權來給予管理階層較優渥的待遇，而不會擔心引起員工的不公平感（因為交通經費、會員證等福利措施較不顯著，且有合理的藉口）及改變薪資結構。81自助式的福利制度CafeteriaBenefits 目前美國日趨流行的福利制度：給予員工購買福利的固定預算，讓員工可以根據自己的需要，在公司所提供的各項優惠方案中選擇福利。如年輕單身族可以要求教育補助、旅遊休假等。年輕夫婦可以將預算配置於育嬰及壽險、中年員工可以為父母購買更多的健康保險等。82自助式的福利制度CafeteriaBenefits 這種方案雖然有其好處，但會（一）減少經濟規模及公司的議價能力（二）逆向選擇的問題會更嚴重。員工會選擇花費較多的措施。（三）此種方案讓福利變成一種經濟計算，減損禮物贈與的效果。83演讲完毕，谢谢观看！