某品牌Lean推动计划ccok.pptx

Lean 推 动 计 划特步（中国）有限公司IE课 Tony chen特步(中国)有限公司IE课目录第二部分第一部分第三部分Lean规划期Lean评估期第四部分 Lean执行中期Lean执行初期第五部分 Lean执行后期第六部分 Lean完善期2目录第一部分Lean 评估期 现状分析 摘 要3现状分析一、对工厂现状进行分析1、对工厂的大致状况进行了解，对各方面现状以数据进行分析。2、对工厂进行分析，结合公司的意愿拟定大致Lean推行方案，了解工厂组织架构及权责区分，目前生产状况及事务流程等等，确定工作方向及方案切入点。4目录第二部分Lean Lean规划期 规划期 IE部门的建立及人员培训 摘 要5IE部门成立及工厂教育训练1、IE部门的建立依工厂实际需求进行IE人员招聘或者内部培训。2、教育训练的拟定及实施 Lean、IE、JIT、TPS、NPS相关理念、专业技能顺利灌输到工厂Lean推动相关人员，并把理念、所教授技能用到相关的工作当中。3、IE部门人员及干部考核制度的建立 激发工厂IE及干部的工作积极性以及接受新生产方式的能力，根据实际情况制定各项考核，含观念理论教育试题考试分数等，分小组进行评分。6IE部门成立及工厂教育训练4、IE部门事务流程及作业规范 明确IE部门之事务流程及作业规范，明确作业方式及流程，使IE部门之工作开展有据可依，有章可循。5、全员之教育训练之开展通过培训使全体员工思想观念进行转变，进行适应新的生产方式的推行。7目录第三部分Lean执行初期 具体方案之实施摘 要8数据分析1、工厂现在生产能力数据 对工厂与生产力挂勾之数据进行分析，作为改善以后之比较依据，要求各部门以报表的形式提供数据;例如:工厂现在的生产能力、机器数量、工人数量、型体更换学习曲线时间、效率达成等等.9标准工时n1、对现在所有的型体陆续的建立各部门标准工时体系，包括裁断、针车、成型；工厂以前的型体只要生产就建立标准工时，新型体从工程部斩刀试做制作的预估版为生管、调度安排进度、为公司购买机器等提供分析数据到现场实际版标准工时。n2、在建立标准工体系的同时建立起标准人工单价件资体系。10工程编制表的制作n1、通过IE对标准工时体系的测试生成工程编制作表，使各项作业有据可循，各项生产要素（5M、人、机、物、方法）达到合理配置。n2、通过各型体标准工时体系确定人机配备，制定最佳生产工艺流程。11平衡率的导入n1、以教育训练的方式让大家明白何为平衡率。n2、充分利用工时，减少生产瓶颈、等待工时、通过训练让现场明白如何根据实际生产能力提高平衡率，提高生产能力。12人员、机台需求状况表n1、根据公司现在订单量，合理安排各部门人员与各种机器设备的配置。n2、每月月底IE部门根据生管或调度部门提供之下一个月之进度进行分析下一个月人员与机器的需求及差异。13工时抵扣制度n1、拟定工时抵扣制度方案并讨论通过后依照执行。n2、通过工时抵扣制度可以如实反映各部门及工厂现在所存在的主观及客观的问题，从而进行改善达到消除浪费之目的，提升相关部门之责任感。14工时效率达成分析n1、通过教育训练由IE部门主导计算各部门工时效率达成，由人资、生管提供资料，IE部门根据IE标准工时体系计算出实际生产的工时效率达成n2、如实的可以反映出各部门的实际生产能力，作为绩效考核依据。15干部损益绩效方案n1、根据公司推动Lean的需求，配合IE部门的运作，在公司目前的薪资结构上进行改良，拟定绩效薪资方案；各层主管沟通方案的可行性；进而进行试行新的薪资方案。n2、通过新的损益绩效方案使每一个干部不再固定工资，而是以有没有为公司创造利润，有没有做出效率来作为工资的评判标准，从而达到提升干部的积极性，从而达成提升工作效率，提各工厂利润之目的。16七大浪费n1、通过教育训练宣导何为七大浪费，现场实际寻找七大浪费并拍摄图片，以图文说话制定改进措施及时间；追踪改善结果，并定期总结并制定下一期之目标，终始不断的坚持对七大浪费的找寻。n2、通过七大浪费的找寻改善使工厂各种浪费得到有效的控制。176S的推行n1、通过讨论制定6S推行实施方案及主导、负责、责任人，全员推行6S，并长期的坚持及改善。n2、通过方案提高各部门的工作效率，塑造一个良好的工作环境。18多能工培训n1、对工厂现有之技术力量进行调查；制定多能工人员培训计划方案；针车水蜘蛛人员的培训及考核；制定并推行多能工技能竞赛方案。n2、多能工培训方案的实施能够更好的配合Lean线推行和快速型体转换，为公司生产小而精订单打下基础，同时也可以提升员工的个人综合技能，也同时提升了公司员工技术力量的储备。19快速型体转换n1、成立型体转换小组，根据不同的型体的难易系数设定型体转换的目标小时时间，追踪各项事前准备作业，实际跟踪型体转换过程与指导，并定期会议检讨改善。n2、通过快速型体转换方案的实施，可以减少型体切换时间，在最短的时间内完成型体转换及达到标准产能。20VSM（价值溪流图）数据收集n1、依实际状况，对各单位所有的事务进行分类，确认VSM作业流程（表单及实物作业），各工序细分到不能再细分为止，VSM以各单位之实际存在的现况来确定，依实际情况写出本单位事物流程；从接单到材料入库流程时间测量，从生管派工到成品鞋出货时间测量，工序间无价值的等待时间及各工序操作时间流程等。n2、通过VSM流程图数据收集，为VSM价值溪流图分析打下基础。21VSM（价值溪流图）图表绘制n1、由绘制出的图表提出改善事项及方案，并由专人追踪改善结果。n2、提高各单位工作效率，减少工作当中无效率、等待的流程，减少生产车间搬运、等待无效的作业时间。22目录第六部分Lean 完善期 日常专案改善及自主改善小组成立 摘 要23Lean示范线的成立n1、选定生产车间管理干部积极性比较强，观念比较好的一条线作为示范线。n2、示范线的选定是作为以后全厂示范的榜样。24Lean线组织架构的确定n1、确定各阶层管理人员，绘制Lean线组织架构图表n2、根据工厂现况及实际需求选取有意愿有能力的人组成Lean推动Team小组。25Lean线现状数据调查分析n1、现状流程图，生产线配置；人机配置；生产率，不良率，设备的稼动率，在线库存，生产周期等等。n2、作为Lean线改善前后对比的数据，以体现改善的成绩。26Lean线推行成效目标n1、通过对各项数据的收集，及实际情况制作成效预算报表。n2、作为Lean线推动指标，依目标追踪改善。27TPM之推行n1、由机修部门进行机器保养教育训练，制定机器使用说明和机器保养记录以及机器故障标识牌的制作。n2、提升机器的使用寿命及可动率。28以LAYOUT图布置流水线n1、根据工程编制表计算出来的设备数量，依制程加工顺序，将设备尽量拉拢在一起。n2、减少人员走动及物品搬运的距离。29产距时间n1、以每日的工作时数/每日目标产量，在生产及流程合并时以此为依据。n2、依产距时间时间投料，依节拍时间进行生产，使生产效率有一个明确的指标。30后拉式计划派工导入n1、各项表单相应的导入，以及根据产距时间及成型楦头的回转数，生管合理安排前制程的生产进度。n2、依成型生产数量需求为终端，以超市化生产拉动前段。31三日备料系统的建立n1、对应线、区域的成立；主副料一起配，三日备料系统的实施，制作材料现状看板，建立物料情报系统n2、应后拉式派工生产的需求，依据生产进度实施三日备料。32Lean线成效指标的确定n1、与上级主管讨论并确定Lean线各项指标，同时制作Lean线成效率指标看板，以KPI方案进行考核，按要求由专人填写看板，并定期召开检讨会。n2、根据工厂实际的情况确定合理的各项指标的目标值。33Lean线量测指标记录看板的运作n1、Lean线量测指标看板根据需求制作，各项指标数据来源培训依实际情况填写并追踪异常状况。n2、对各项操作以数据报表体现，充分发挥各团队竞争力。34第五部分Lean 执行后期 全面展开Lean线模式 摘 要目录35安定化生产n1、搜集现工厂现有的五项发生频率及影响程度最高的五个问题，结合工厂实际情况，制定改善对策并落实执行。n2、降低及杜绝物料，品质，人员，机器，管理的异常发生频率及影响。36Lean线常规事项查核表n1、制定Lean线已经推行方案与工厂制定Lean线常规事项查核表，并每日检查与评分；统计得分并将得分列入主管年终考评n2、通过评分维持Lean线正常运作。37改善后VSM数据收集整理n1、收集整理之数据同改善前VSM作业进行比较。n2、总结推行后的成效，汇总各项改善后的数据形成比较。38Lean生产模式全面展开n1、全力打造示范线，以示范线之成绩提升全厂各阶层之战斗士气，在示范线运作的过程中，及时总结，形成一整套的作业指导书，以示范线为标准，全面展开Lean线整改复制，使全厂进行JIT生产时代。n2、全厂各制程一条龙的生产模式架构，并使各线达成Lean指标。39目录第六部分Lean 执行中期 示范线成立 摘 要40IE部门人员重点往专案方案发展n1、IE概念及手法的导入，深入现场，分析现场实际状况，挖掘问题点，IE人员制定改善措施并形成书面报告，追踪实施并评估成效n2、工厂浪费得到有效率控制，生产效率提高，IE人员综合同时得到提升。41自主改善小组成立n1、由员工、基层干部、中层干部组成团队小组，由各Lean线主管担任小组组长，进行自主培训进行改善。n2、成立自主研究改善小组，让工厂后续能全员自主参与改进，自主维持改善。42谢谢！欢迎进一步沟通与交流特步（中国）有限公司 IE 课刻印Heart手机：13697426988E-mail:联 系 人讨论与交流43